制作工作分解结构

一、工作分解结构概述

工作分解结构(WBS)是一个以项目产品或服务为中心的子项目组成的项目“家族树”，它规定了项目的全部范围。工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作(或工作包)的系统方法，是项目范围规划的重要工具和技术之一。

在Microsoft Project 2000中，工作分解结构被定义为由一系列数字、字母或者二者组合在一起所表示的任务层次结构。项目的工作分解以项目的范围说明书为依据，在明确的项目范围基础上对项目进行分解，确定实现项目目标必须完成的各项工作及其内在结构或实施过程的顺序，并以一定的形式将其表达出来，这就是工作分解结构图(见图5-1)。工作分解结构图可以将项目分解到相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的工作单元(或工作包)中，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地表示出来。工作分解结构图是实施项目、创造项目最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，也是进度计划、人员分配、成本计划的基础。

图5-1 工作分解结构图

二、工作分解结构的设计

工作分解结构包括以下三个基本要素。

1.分解层次与结构

项目工作分解结构的设计对于一个有效的工作系统来说是个关键。根据项目管理和控制的需要，项目工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序进行分解，而且由于项目本身的复杂程度、规模大小各不相同，因此项目可分成很多级别，从而形成工作分解结构的不同层次。

工作分解结构每细分一个层次表示对项目元素更细致的描述。任何分支底层的细目都叫工作包。工作包是完成一项具体工作所要求的一个特定的、可确定的、可交付的以及独立的工作单元，为项目控制提供充分而合适的管理信息。WBS结构应以等级状或树状结构来表示，其底层范围应该很大，代表详细的信息，能够满足项目执行组织管理项目对信息的需要。结构的上一个层次应比下一个层次要窄，而且该层次的用户所需的信息由本层提供，以后依次类推，逐层向上。

结构设计的原则，一是必须有效和分等级，但不必在结构内构建太多的层次，层次太多反而不利于有效管理，一般情况下设计4到6个层次就足够了；二是必须保证信息在各层次之间能自然、有效地交流；三是必须使结构具有能够增加的灵活性，并从一开始就注意使结构被译成代码时对于用户来说是易于理解的。

2.WBS编码设计

工作分解结构中的每一项工作都要编上号码，用来确定其在项目工作分解结构中的唯一身份，这些号码的全体叫作编码系统。编码系统同项目工作分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个编码系统。

利用编码技术对WBS进行信息交换，可以简化WBS的信息交流过程。编码设计与结构设计是相互对应的。结构的每一层次代表编码的某一位数，有一个分配给它的特定的代码数字。在最高层次，项目不需要代码；在第二层次，要管理的关键用代码的第一位数来编制；下一层次代表上一层次每个关键活动所包含的主要任务，这个层次将是一个典型的两位数编码；以下依次类推。

在WBS编码中，任何等级的工作单元，是其余全部次一级工作单元的总和。如第二个数字代表子工作单元(或子项目)，也就是把原项目分解为更小的部分。于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码的第一位数字相同，而代表子项目的数字不同，紧接着后面两位数字是零。再下一级的工作单元的编码依次类推。

三、项目工作分解结构的步骤

在进行项目工作分解的时候，一般遵循以下几个主要步骤。

第一，明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。一般来讲，项目的主要组成部分包括项目的可交付成果和项目管理本身。在进行这一步时需要解答的问题为：实现项目的目标需要完成哪些主要工作？

第二，确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本估算和历时估算的要求。若是则进入到第四步，否则接着进入第三步。

第三，确定可交付成果的组成元素。组成元素应当用切实的、可验证的结果来描述，以便进行绩效测量。这一步要解决的问题为：要完成上述各组成部分，有哪些更具体的工作要做？

第四，核实分解的正确性。需要回答下列问题。

(1)底层项对项目分解来说是否必需而且充分？如果不是，则必须修改组成元素(添加、删除或重新定义)。

(2)每项的定义是否清晰完整？如果不完整，则需要对描述进行修改或扩展。

(3)每项是否都能够恰当地编制进度和预算？是否能够分配到接受职责并能够圆满完成这项工作的具体组织单元(如部门、项目队伍或个人)？如果不能，则需要做必要的修改，以便于提供合适的管理控制。

四、工作分解结构的编制方法

制定工作分解结构的方法多种多样，主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等。

1. 类比法

类比法就是以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。例如，某客机制造公司计划设计生产某种新型战斗机时，就可以使用以往制造客机而设计的子系统为基础，开始新项目的WBS的编制。这种一般性产品导向的WBS就成为新型战斗机项目的范围定义和新型战斗机成本估算等工作的起点。

2.自上而下法

自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。这种方法对项目经理来说是最佳方法，因为他们具备广泛的技术知识和对项目的整体视角。

3.自下而上法

自下而上法，是让项目团队成员尽可能详细地列出他们认为完成项目必须要做的工作，然后对其进行分类、整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去的方法。仍以设计制造新型战斗机为例，自下而上法由项目团队中的商业分析人员确定用户对项目的要求以及该项目的内容；由工程师们确定对用户系统的要求和对发动机的要求；最后由项目小组将这四项任务都归入到战斗机制造项目的设计总项中去。

自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些具有全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。

4.使用指导方针

工作分解结构应该描述的是可交付成果和工作内容，描述方式应该是技术上的完成能够被验证和度量，同时也要提供集成化计划和工作控制的概念框架。可交付成果可以是产品，也可以是服务，并且可交付的产品应与产品分解结构中的产品项对应。如果存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。

五、实施项目工作分解应注意的问题

对于实际的项目，特别是对于较大的项目而言，在进行工作分解的时候，要注意以下几点。

(1)要清楚地认识到，确定项目分解结构就是将项目的产品(或服务)、组织、过程这三种不同的结构综合为项目分解结构的过程，也就是给项目的组织人员分派各自角色和任务的过程。

(2)对项目底层的工作要划分得非常具体，而且要完整无缺地分配给项目内外的不同个人或者是组织，以便于明确各个工作的具体任务、项目目标和所承担的责任，也便于项目的管理人员对项目的执行情况进行监督和业绩考核。

(3)对于底层的工作块，一般要有全面、详细和明确的文字说明并汇集编制成项目工作分解结构词典，用以描述工作包、提供计划编制信息(如进度计划、成本预算和人员安排)，以便于在需要时随时查阅。

(4)并非工作分解结构中所有的分支都必须分解到同一水平，各分支中的组织原则可能会不同。任何项目都不是只有唯一正确的工作分解结构。