复盘可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。
三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
为什么要复盘？
这个问题更应该这么问：为什么不复盘？
柳传志、李东生、冯仑、周鸿祎、孙陶然等牛人都在复盘，赢家都是复盘的高手，为什么我们不复盘？！
在某种程度上说，复盘是我们能够提高能力的唯一手段。它可以帮助我们避免犯同样的错误，固化流程、校验方向，认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识。
除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。
《别独自用餐》的作者基思·法拉奇（Keith Ferrazzi）在书中讲过自己如何与总裁助理交手的经过以及他的解决之道。[1]
玛丽本人是Deloitte公司总裁帕特·罗肯多的助理（我估计就算帕特退休了以后，玛丽也还是他的助理），我们刚开始相处得很好……每次给帕特打电话之前我都会多花几分钟来跟玛丽闲聊，我总是说：“玛丽，你跟别人说话的时候就像一个‘大喇叭’。”现在回头看起来，我能很轻易地接近帕特的一个主要原因就是我跟玛丽相处得很好，而且我跟帕特的关系也成为我商业生涯里最为重要的一段关系。
然而，有一段时间我跟玛丽的良好关系有了一些变化。那时候我已经坐上了公司首席市场总监的位子，这样我也有了自己的全职行政助手——珍妮弗。我觉得珍妮弗具有了我所想要的、能够胜任行政助手的所有品质，她很聪明，组织能力强，工作效率也高。唯一的问题就是她跟玛丽完完全全合不来。
……
没过多久，我就发现想要把我的事情安排进帕特的日程开始变得越来越难了。对我来说，以前可以不费吹灰之力就能绕过那些烦琐的官僚程序，而现在却根本不可能。我的开支账户开始被很仔细地审查，我的时间也被大量地占据，而且珍妮弗遇到的压力也越来越大，让她不良的情绪反应变得更为激烈。
我再也受不了了，于是我直奔帕特的办公室，非常坦率地说：“你看看玛丽她在干什么？这事儿也该收场了。”
如果说在这之前玛丽已经算是被激怒了，那么现在简直就是怒不可遏。
此后的一些日子对我来说简直就像噩梦一样。终于有一天，帕特把我叫到一边说：“基思，这件事你整个都做得不好。现在我的生活简直像在地狱一般。你想想，每天玛丽都在我耳边不停说你那个助手的事情，而我真的不打算插手这个事情。还有，你真够傻的，玛丽对你还是跟以前一样的喜欢，是你该帮自己一个忙，也算是帮我一个忙吧，无论如何你一定要搞定玛丽。这件事从一开始玛丽就已经掌握主动了。”
……
珍妮弗走后，我在招新助手时做了两件事。第一件就是先把候选者拿给玛丽挨个看了一遍，然后让她按照她的喜好给排了个次序。于是，我就雇用了她选择的第一名。然后，我很认真地告诉我的新助手，要她对玛丽唯命是从。不久以后，我就和玛丽和好如初了。
在基思与玛丽的交手中，我们可以看到：
在第一回合，基思做得很好，表扬玛丽为自己所做的事情，并且通过闲聊，让玛丽感觉到了尊重：自己不仅仅是被当做接近总裁的通道，而是本人也被他人所关注。
但是第二回合，基思却犯了大多数人的错误：找到玛丽的上级帕特申诉。在玛丽看来，这是在告自己的状，相当于是直接与自己开战。结果呢，自然没有好果子吃，以后的日子变成了噩梦，甚至弄得需要总裁出面来规劝基思。
其实基思的这种做法，是很多人习以为常的思维。他们认为，领导的秘书或助理，不过是因为跟领导靠得近自己才需要跟他们打交道，有什么好牛气哄哄的？自己办的事情都是堂堂正正的，没必要对一个秘书或者助理献媚。他们将主动与秘书或助理搞好关系当成是降低身份。
如果基思只做到这一步，那么后面的情况就是我们都熟悉的戏码了：基思不尊重玛丽，玛丽不满意基思，玛丽挑基思的错，基思告玛丽的状，形成一个恶性循环，最终两人如仇人相见，相逢必反，结果必有一人离开。
但基思没有让事情走到这一步。他首先认识到，玛丽是对自己的助理珍妮弗有意见，并不就代表对自己有意见（而我们有些人则喜欢将别人对自己亲近的人有意见，当做不尊重自己的表现，所谓的“打狗还要看主人”），玛丽对自己，还像以前一样喜欢。当然，这要多谢帕特提供信息。其次，他直接将自己招助理的权力交给了玛丽，让她来决定该招谁，选择了玛丽喜好排行中第一位的人。最后，他告诉新招的助理，要对玛丽唯命是从，这就给了新助理一个信息，玛丽才是她真正的上级。
基思的这些处理办法，避免了自己与玛丽的交往再次陷入危机之中，也再次为自己赢得了玛丽的支持，赢得了与总裁的顺畅沟通渠道，对于自己职业的经历产生了正面作用。
这样，我们看到了复盘的第一个价值：避免自己犯同样的错误。
人们常说，人不会被同一块石头绊倒两次，就是因为被绊倒一次之后，人们有了经验，从而能够防止第二次的发生。而如果一个人竟然被同一块石头绊倒了两次，我们十有八九会说，这人真是个笨蛋。但是我相信，我们都不会成为笨蛋，这正是复盘的功劳。
在引言中，我们曾经说过一个案例：阿九撞墙。假定后来的中秋节或者节假日，阿九又一次面对着一大桌丰盛的晚餐，如果阿九的生活习惯没有改变，晚上依旧是西红柿鸡蛋面或者是蛋炒饭这种简单的供应，那么，这个时候他将想起2008年中秋节第二天的遭遇，因此他会劝说自己不能太过于贪婪，不能为了口腹之欲而让胃承担过大的负担，他会控制自己饕餮一顿的欲望，这样，他就从源头上规避了因胃部不舒服而晕倒撞墙的可能性。
如果阿九的朋友过于热心，认为2008年的事故纯属意外，多吃点并不必然导致头晕撞墙，因而还是热情地劝菜斗酒，阿九觉得盛情难却，依旧是大鱼大肉、生冷不忌、红白不分地往肚子里面灌，终于将自己灌了个饱，撑得难受。这个时候，阿九的经验依旧会帮助他，他会自己小心，避免着凉，使得外在的某些未知因素失去作用的机会。即使胃部习惯和肌肉记忆，导致呕吐，阿九还会有足够的知识去保持冷静，告诉自己要保持同一个姿势，等待头脑完全清醒。甚至阿九会干脆坐在地上，这样即使晕倒了，也会因为重心低，不会造成什么伤害。
我们现在基本上可以断定，在未来的岁月中，阿九将不太可能因撑得呕吐而头晕摔倒。这种判断的前提来自阿九对头晕呕吐等方面的知识，而它们又来自阿九对2008年头晕撞墙事件的复盘。
“打开内侧着陆灯。”
“打开固定着陆灯。”
“打开频闪灯。”
“自动油门预位。”
“应答机开。”
“气象雷达打开。”
“起飞前检查单完成。”
在任何一部关于飞行的电视剧中，我们都可以看到这样的对话。而在此之前，飞机还需要向塔台申请进入跑道。
这些近似机械化的固定动作，是飞机起飞前必须执行的流程。为了形成这种流程，需要经验丰富的人员对无数次飞行的经验进行回顾、审查，然后经过缜密的思考，最后形成一份起飞前动作审查清单。飞行人员按照这份清单操作，可以最大程度地保证安全起飞。
起飞前的检查流程，是一个复盘后固化业务流程的典型例子。这样的例子，在我们的工作和生活中随处可见。几乎所有的机构都有工作流程，我们跑步要先热身，就连菜谱中每道菜的制作都有步骤，这些流程规定都是经过复盘产生的。
最有影响的流程概念，是清单。
在《清单革命》一书中，作者调查了很多案例来说明清单的价值。
“一张小小的清单，让约翰·霍普金斯原本经常发生的中心静脉置管感染比例从11%下降到了0；15个月后，更避免了45起感染和8起死亡事故，为医院节省了200万美元的成本。”
“美国每年发生的严重建筑事故只有20起，这意味着建筑行业每年的可避免严重事故发生率不到0.002%。”
“8家试点医院，医疗水平参差不齐，但持续改善的清单，让4000名病人术后严重并发症的发病率降低了36个百分点，术后死亡率下降了47个百分点。”
“一张清单，让投资家旗下的投资组合市值竟然增长了160%。”
但是，这些清单并不是自动而来的，而是经过无数次试验，反复推敲后得出的。或者说，是复盘的结果。与一般的流程不同，清单并不包含做事的所有步骤，它只是选择那些重要而又容易出问题的点。即便这样，清单本身，依然是关于流程的规定。
华罗庚曾经写过一篇文章——《统筹方法》，里面讲过一个泡茶的例子。
比如，想泡壶茶喝。当时的情况是：开水没有，开水壶要洗，茶壶茶杯要洗；火已生了，茶叶也有了。怎么办？
办法甲：洗好开水壶，灌上凉水，放在火上；在等待水开的时候，洗茶壶、洗茶杯、拿茶叶；等水开了，泡茶喝。
办法乙：先做好一些准备工作，洗开水壶、洗壶杯，拿茶叶；一切就绪，灌水烧水；坐待水开了，泡茶喝。
办法丙：洗净开水壶，灌上凉水，放在火上；坐待水开，开了之后急急忙忙找茶叶，洗壶杯，泡茶喝。
哪一种办法省时间？谁都能一眼看出，第一种办法好，因为后两种办法都“窝了工”。
我们自己在生活中，也经常会通过复盘，形成自己独特的做事流程，只是有时候我们并没有意识到它是复盘得出的。比如说打扫卫生，有的人一般是想到什么地方就打扫什么地方，但是有经验的人，一般会先清扫高处的灰尘，然后擦桌子，再然后扫除地面的垃圾，最后再拖地。因为这样可以避免反复清扫，不但清扫得干净，而且还节省体力。
可能很多人觉得，日常生活没必要过得这么累，随性一点就可以，愿意先做什么就做什么，晚一点早一点也没关系。但是在工作中，多思考，统筹安排，固化流程，可以节省很大的成本。
在管理上，最典型的案例就是泰勒制。泰勒是科学管理的鼻祖，他通过对生产过程进行分析，分解生产动作，得出科学的工序，最佳的工位设置，最合理的劳动定额，标准化的操作方法，最适合的劳动工具，这导致大规模生产成为可能，福特所引导的流水线生产就是这一思想的产物。流水线，就是最常见的固化流程。
IBM曾经在给华为做咨询的时候，提出过这样一个观点：没有时间和精力将事情一次就做对，却有时间和精力重复一次次做同一件事情。[2]
这个重复一次次做同一件事情，就是因为没有固化流程，没有优化流程，导致一次次要重新从头开始，不断试错。针对这种情况，任正非在华为引入IBM设计的系统的时候，规定了“先僵化，后优化，再固化”的套路。
先僵化，就是不管IBM新设计的系统如何，与原来的系统不对接也罢，改变了员工的工作习惯也罢，还是影响了响应效率，等等，不管是造成了什么问题，都不理，就是要按照IBM设计的系统执行，亦步亦趋，先学会使用。这个过程，被任正非称为削足适履：削华为的足，适IBM的履。
等到员工们熟悉了IBM的系统，能够熟练使用之后，他们自会根据使用的实践和业务的特质，发现一些可以改进的地方，这时候就可以对系统做一些小的细节上的优化。一旦这样的优化经受住了考验，就固化下来，成为标准做法，在全公司传播，其他人就可以直接运用，而不必再花时间和精力进行探索。然后，再一轮“先僵化，后优化，再固化”的流程，不断取得进步。
复盘能够帮助我们找到更多的解决问题的办法，并最终确定不同条件下的最有效的应对之策。将这些最优的应对之策固定下来，就可以进而形成规范的流程，共享经验教训，为后来者的行为提供指导，从长期来看，可以减少组织或者个人的成本支出。
2009年11月27日，联想集团以总额2亿美元的价格向以弘毅投资为首的一些投资者收购联想移动，从而重新进入手机市场。而联想移动，恰恰是2008年联想对2005年战略（国际化、多元化）反思后卖掉的资产。当时，联想集团以1亿美元的价格卖给了以弘毅投资为首的投资者，现在却以多花一倍的价钱买回来。
在很多人看来，先卖出，还是低价，然后再高价回购，联想是在瞎折腾。更有阴谋论者怀疑里面是不是有什么利益输送的猫腻。但是于联想集团而言，每一个动作恰恰都是复盘后深思熟虑的表现。卖出联想手机，是因为当时的核心业务联想电脑受到很大冲击，国际化的步履也正是关键时期，联想集团很难抽出更多的精力关注联想手机。而同时，国内的手机市场已经狼烟四起，山寨横行，联想手机要做大做强，必然要求联想集团投入更多的资源。联想对2005年的战略进行了反思，决定收缩战线，回归核心，稳住阵脚，于是卖出联想手机成为必然动作。而2009年后，由苹果iPhone引领的智能手机风头无双。更重要的是，在随后的发展中，iPad的出现，人们越来越可以清晰地看到手机和电脑的融合趋势。掌控自己的手机产业，是联想集团在未来移动时代占据一席之地的必然要求。因此，买回联想手机就成为最佳选择。2012年9月，惠普也宣布进军手机产业，这为早就如火如荼的手机产业又添加了一把柴火，同时从侧面证明了联想集团买回手机业务的正确性。
从数字上看，我们或许可以说联想集团做了一笔亏本的买卖，但是如果从战略考虑，则可以有不同观点。因为正是在2008年所进行的战略归核，一方面通过卖出联想手机获得了资金，另一方面也可以全力投入联想电脑业务，才保障了联想电脑国际化的成功，它所带来的市场稳固和利润，让联想集团有底气去做其他的动作。如果当时没有卖掉联想手机，很可能因为力量不能往一处使，国际化不成功，多元化也不成功，造成两头都需要输血，反倒可能使现在步履维艰。
复盘，可以让我们在做事的过程中随时审视事情的进展，看看事情是否偏离了原来设定的方向，也可以确定在目前的资源下，原来设定的方向和目标是否正确合理，同时，通过阶段性复盘，还可以回归校验开始的决定是否正确，从而确定是否应该做出调整。
人们之所以失败，往往并不是缺少方向和目标，也不是缺少努力，而是在做着做着的过程中，突然发现偏离了计划好的方向，原来设定的目标不见了。柳传志常说，要能够“退出画面看画”，指的就是要经常跳出来分析局部和整体的关系，不致于做着做着就忘记了根本目的。
所以，在联想的方法论中，除了复盘之外，还有一条就是：极强的目的性。每做一件事情，都要问它的目的是什么，它的目的是否符合更高层面的要求。通过对目的的追问，牢牢把握事情发展的方向，最终实现目标。而复盘，就可以帮助我们来看看每一步的目的是否正确，方向是否准确，一旦发现问题，就可以及时校正。
3721曾经开创了很多创新，比如在地址栏就可以进行搜索，它为普通人上网提供了方便。同时，3721也为周鸿祎带来了第一桶金。2003年10月，周鸿祎以1.2亿美金将3721卖给雅虎。当然，3721也给周鸿祎带来了巨大的骂名——流氓软件之父。
3721是方便中国人上网的产品，它在客户端的安装方式是插件弹窗方式：当用户浏览一个网页的时候，3721会用脚本看看该用户有没有安装3721的插件，如果没有安装，IE就会自动弹出一个窗口，询问用户是否安装，点击“YES”就能自动安装。这种安装方式简便迅速，为3721带来了巨大的客户端资源的增长。
但是，这种方式的一个重要问题是，没有考虑用户的感受。对于那些选择“NO”的用户，每打开一个新的网页，就都要重新面对是否安装这个老问题，这让用户非常反感，影响了用户对3721的评价。而这还不是3721最致命的错误。
最致命的是，后来CNNIC也开始做客户端，在市场上与3721针锋相对。两家公司产品相似，都采用弹窗技术。为了争夺用户，两家公司在用户的电脑里面大打出手，你删除我的客户端，我删除你的客户端，而且这样的互删不告知用户，是在用户对此毫不知情的情况下进行的。
更恶劣的是，后来百度也参与了进来，这样就变成了三家混战。在用户的电脑里面打来打去，有的故意弄得用户难以卸载，即使卸载了，也删不干净，还留有隐藏的模块，让用户不胜其烦。后来，三家走上了互相诉讼的地步。
回顾这次竞争，周鸿祎觉得，其实并不是竞争对手打败了自己，而是用户打败了自己。在竞争的过程中，眼睛里面没有用户，只有竞争对手，忽视了用户的感受，不尊重用户的利益。做企业的目的本来是希望通过赢得用户获得收益，现在却变成与竞争对手打仗，完全忘记了自己的初衷。
面对这次竞争的痛定思痛，周鸿祎获得了很多对商业和竞争的新领悟：真正地懂得了生意的本质是什么。生意就是人性，一定要尊重用户的利益，尊重用户的体验。这些领悟为后来他创建奇虎360提供了很多借鉴。
其实，3721时代的周鸿祎在中国并不少见，比如最近的加多宝与王老吉员工为了争夺渠道打架，房地产代理商链家地产和我爱我家的员工为了争夺顾客打架，等等，都是忘记了竞争的本质不是打击对手而是赢得客户。
不仅仅是企业，个人也一样容易出现这种偏离目标的情况。比如，我们常犯的一个错误是：将手段当做了目标。在工作中，这样的案例随处可见，随时会发生。
一家公司的老板让他的秘书联系下客户，看是否有机会过两天见一面，要求秘书下午5点前给自己回复。到5点了，下面是他们的对话：
老板：跟王总联系好了吗？
秘书：我打他电话了，没人接。
老板：那我要不要空出那个时间段？
秘书：还不知道呢，我问下他秘书吧，刚才跟他秘书打电话也没接。
老板：那什么时候能确定呢？
秘书：不知道，我待会再跟他们联系下？
老板：那如果还联系不上呢？
秘书：……
老板：有没有给他们发短信？
秘书：没有。
老板：有没有给他们微博私信或者即时通信上留言？
秘书：没有。
老板：有没有给他们写邮件告诉他们想要交谈的事情？
秘书：没有。
老板：就是给他们打电话？
秘书：……是的。
很明显，这个秘书将目标替代了，把约王总见面的目标，转换成了给王总和他秘书打电话的目标，偏离了老板的本来要求。当然，经过市场竞争和职业化教育，这样的秘书越来越失去了生存的空间，也越来越少见了。但是，职场中，用手段代替目标的事情并不少见，不过有时候手段可能会以原因或者借口的形式出现。比如说，你问他为什么没有准时到会，他会说因为公司的车都出去了（可能以前去一个地方都是公司的车接送）；你问他为什么迟到了，他会说昨天睡过头了。这都是典型的用原因或者借口形式将目标给替代了。
复盘，正好可以帮助我们在做事的过程中自我审视，看看是否偏离了原来的路线，如果有所偏离，可以及时将我们拉回原来的轨道，保证航向的正确，向原先预定的目标前进。
在2011年9月27日联想之星创业联盟成立大会上，联想控股旗下公司拉卡拉的总裁孙陶然就创业如何从“蒙着打”变成“瞄着打”时候说：“创业过程是蒙着打的过程，在这个过程中，复盘至关重要。边做边复盘，不断反思过程，才能有效地总结得失，使过去的成败对未来更有价值，成为继续发展的动力。”
从盲目开枪变成瞄着打，有计划，有步骤，有准星，有效果。
开会迟到，这在很多公司是常事，普遍且常见。理由可以千奇百怪，而且还都冠冕堂皇。有的人说，我刚见客户去了，回来的时候堵车了，所以迟到了。有的人说，我打印会议需要的重要材料，打印机卡住了，所以来晚了。有的人说，刚好那谁谁谁找我说点事情，他是领导，他不结束我也不好结束，所以来晚了，等等。总之，全都不是自己的问题，全部都是外部不可抗力造成的。
事实真的如此吗？其实只要我们去复盘一下就会知道，所有的理由都是借口。开会的时间和事项是早就定了的，因此，每个人都知道底线。如果说出现迟到，那一定是自己做事或者考虑事情的方式出了问题。要准备资料的，不能在开会前几分钟去准备；有人谈话的，要估摸好谈话的时间，或者先告知对方自己什么时间有什么安排；外出的，更要自己留出提前量。总之，复盘后就发现，迟到没有任何理由，出现迟到，要从自己身上找原因去提高。
复盘，可以让我们看到，在事情发生的过程中，究竟有多少是外在的不可控因素，有多少是主动的可以控制的因素，哪些是运气使然，哪些是实力的原因，从而让我们更好地认识自己和环境，既不骄傲自大，也不妄自菲薄，更不找借口。
2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司正式签订协议，重组双方的彩电和DVD业务。合资公司取名TCL汤姆逊公司，简称TTE公司。由此，TCL成为全球最大的彩电生产商。
当时，汤姆逊公司彩电和DVD业务亏损2.54亿欧元，但是TCL集团董事长李东生并不以为意，喊出了18个月盈利的口号。
然而，事情并没有按照李东生的预期发展。并购不但没有给TCL带来欧美市场的机遇，反而给TCL带来了巨大的亏损包袱。收购汤姆逊后的2005年和2006年，TCL集团遭受巨额亏损，股票戴上了*ST的帽子。
联想并购IBM个人电脑事业部，TCL并购汤姆逊彩电业务，这是2003年左右中国企业国际化的标志性事件，但是，与联想并购IBM个人电脑事业部后2012年成为全球第一大电脑厂商相比，TCL并购汤姆逊彩电毫无疑问是失败的。
TCL并购汤姆逊彩电业务为什么会失败？
不同的人复盘后有不同的结论，大概可以梳理出这样一些观点。
1.对彩电技术的发展趋势判断错误。
“李东生对产业发展方向的判断出现了失误，他认为CRT电视还有多年的发展前景。但事实是，进入2005年下半年，CRT电视不再受宠，取而代之的是平板电视。如果在收购之前进行充分的市场调研，也许就不会出现这样的问题。汤姆逊为什么要卖掉自己的彩电业务？全球第一台彩电就是它发明的，当年欧盟向中国电视机企业提起的反倾销诉讼中，汤姆逊就是幕后主使之一。它享受了专利的红利，所以就不愿投资开发平板电视。但平板电视是未来的消费潮流，卖掉电视业务就可以甩掉包袱。即使如此，TCL在并购它时连‘过时’的技术都没获得，人家不卖。”原TCL集团彩电新闻发言人刘步尘说。[3]
刘步尘的这个说法也得到了李东生自己的佐证。2012年年初，李东生在谈及并购汤姆逊教训时候说：“我们并购的时候有一样东西没看准，就是说未来电视会往哪个方向走，究竟是等离子还是液晶电视，当时更多人认为是PDP等离子，当时汤姆逊有很强的DLP技术，我们认为汤姆逊的背投（DLP）更胜等离子，结果一脑门子扎下去，结果赔了大钱。”[4]
2.对法国政策不了解，导致人事成本巨大。
在《TCL国际化：李东生出海惊魂》中，作者还提到：“TTE很快陷入了‘招人招不到，裁人裁不了’的尴尬情形。一方面原因是彩电行业在欧美属于夕阳行业，这方面的人才很少，也很难招；另一方面是欧洲裁员十分复杂，除了提前3个月通知外，还要支付高额的补偿金，如果裁员超过10人，补偿数额要由资方与工会谈判决定。所以，TCL在欧洲收购企业后，因为工会压力国际整合迟迟到不了位。而在国内，这是根本不可能碰到的情形。”
在复盘这次并购的时候，李东生说，自己没有想到的是，在欧洲，解雇一个员工这么难，这极大地推高了公司的运营成本。李东生在自己的微博中透露，在欧洲解聘人员，对于那些老弱病残必须优先安排工作，也就是说，如果你要解雇员工，必须先解雇那些有能力的、年轻的、能做事的，因为这些人能够轻易找到工作。这就与解雇的初衷矛盾了，本来是想解雇那些能力不足的，留下能力强的轻装上阵，现在按照法律要求，要解雇先得解雇他们，那不是自断手脚吗？
3.文化难以融合。
TTE副总裁童雪松在2005年末接受《中国经营报》采访时透露，“老牌资本主义国家的企业根本看不起‘暴发的中国老板’，TCL曾设想把中国设计的模具与汤姆逊共享，以此节约模具设计的巨大成本开销。虽然按照这些模具生产的彩电在美国很畅销，但法国人却怎么也看不上这些模具”。[5]
这种尴尬TCL遇到了很多，“例如，法国人有语言上的优越感，不愿意说英文，TCL又没有什么人会讲法语，双方的沟通非常困难，一个简单的事情开很长时间的会，往往也达不成共识”。[6]
4.没有及时改进自己运作企业的习惯。
锡恩管理顾问公司首席顾问姜汝祥则从另外的角度给出了答案：“蛇吞象式并购的成功要点在于，你如果能够向对方证明你在彩电、手机业务上的赚钱能力比他们强，他们就听你的，如果不听你的，你就一步步淘汰他。但TCL凭什么证明自己比对方赚钱能力强？自然就要使出拿手的习惯运作，问题是，TCL在国内的习惯运作，在西方市场未必适用，不适用，人家自然就不会听你的。”[7]
5.并购从开始就注定会失败。
如果只是复盘到前面几个原因，我们不禁要问：
（1）法国的人员解聘政策，这是白纸黑字有法律明文规定的，只要找一个懂法语的人问一下，立刻就可以了解清楚。为什么TCL竟然没有了解到？
（2）文化难以融合，这是用脚后跟都能想到的事情，两种不同的文化要融合，肯定要花很多的精力。为什么TCL竟然没有预计到？
（3）打法要改进，环境变了，打法自然要变。为什么TCL没有做好相关预案？
而且，TCL当时为了这次并购，是邀请了摩根斯坦利、波士顿等大牌咨询公司提供支持的。可是，TCL偏偏在这些显而易见的事情上栽了跟头，这就只能说明一点：上面这些问题并不是真正的问题。
真正的问题是什么呢？
有人说，TCL并购汤姆逊注定会失败，因为早在1987年，韦尔奇的GE就曾经将亏损的彩电业务卖给了汤姆逊而不是与汤姆逊合资。这就说明，韦尔奇也没有信心与汤姆逊合作好。韦尔奇都不行，李东生怎么会行呢？甚至传说李东生在与韦尔奇的晚宴上，还请教韦尔奇如何才能让自己这次并购结出硕果。
我个人也认为TCL并购汤姆逊一开始就注定会失败，之所以这么认为，原因并不是韦尔奇没有信心经营好，李东生就没有能力经营好，而是因为经过复盘后发现，李东生此次并购的发心不对。
发心有多重要，看看乔布斯评价微软的音乐产品为什么失败就知道了。乔布斯在谈到微软跟风iPod的产品zune为什么会失败的时候说：“随着年纪增长，我越发懂得‘动机’的重要性。zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地热爱音乐。”[8]
乔布斯所说的“动机”，就是发心。
TCL并购汤姆逊，最大的动力来自成为全球第一彩电生产商。李东生本人，将并购汤姆逊视为千载难逢的做大做强的机会。估计李东生当时已经被成为全球第一彩电生产商这个目标蒙蔽了双眼，深怕这个机会一去不复返，所以才会在仅仅花了4个月时间接触就决定并购汤姆逊，所以才会对自己花大价钱请的智力机构给出的风险警告也视而不见。（当时，摩根斯坦利对这一并购持中性看法，而波士顿则持反对意见，认为风险偏大。[9]）连上面提到的显性风险都没有考虑到，那些隐性的风险，李东生可能连想都没有想过。在这样的情况下，并购不失败简直是没有天理，除非是上帝要显示自己的神奇送给人间一个奇迹。
成为全球第一彩电生产商，这是李东生的目的（动机），但是这个目的不是为消费者服务的，它的指向是竞争对手。也就是说，李东生并购的初衷并不是为了给消费者提供更好的产品，而是如何将其他的竞争对手踩在脚下。而作为企业，它的一切思考和行为都应该是面向产品、面向消费者的。这就是发心不对。
而发心不对，后面的一切就都错了。
后来，李东生在接受中央电视台采访的时候说，不要被机会所左右，失去机会比做错事更好一些。相信这是李东生对并购后的沉痛总结。当然，李东生毕竟是一位优秀的企业家。2006年，李东生就TCL国际化道路陷入的严重困境写出了反思性的文章——《鹰的重生》。2007年4月，合资公司的欧洲公司申请破产清算，TCL才摆脱亏损，重回盈利轨道。
复盘，可以让我们更好地理解事情，探索问题背后的问题，直到事物的本质，让我们思路清晰，对事情未来的发展有一个更加明确的预期，对未来的行为加以指导。
复盘，是我们知识组成的重要来源，也是自己能力提升的重要方式。通过复盘，可以发现新的信息，提出新的假说，总结新的规律，可以帮助我们一步步接近问题的真正解决。
在《粘住》中，作者讲述了一个“指挥官意图”（CI）的概念。[10]
美国陆军士兵在做出每一个举动之前，都要遵从相当多的计划方案，这些计划可以上溯到美国总统最初制定的命令。总统命令参谋长官们完成一项任务，这些参谋就会为这项行动设定一些具体的计划，然后命令这计划就开始逐级向下贯彻——从上将到上校再到上尉。
这些计划都极其详尽地规定了“行动计划”和“行动定义”——每个阶段将做什么，将会使用什么设备，将如何取得军需品，等等。命令则越来越多，直到能够具体地指导每一个步兵在特殊时刻及时地采取行动。
美国陆军在计划阶段投入了大量的精力，而计划的流程往往要经过多年改进，这个系统充满了反复沟通的过程。它只有一个缺陷：计划到最后经常失效。
……
所以，在20世纪80年代美国陆军修改了计划流程，创造了一个叫“指挥官意图”（CI）的概念。
指挥官意图是一种清晰、明确的表述，出现在每一份命令书的最上方，它详细说明了计划的目标，以及此项行动最终的理想状态。在陆军的高层，指挥官意图可能相对而言比较抽象：“摧毁东南地区敌军的士气。”在战术层面，对上校和上尉而言，指挥官意图则更加具体：“我的目标是让第三营占领4305号山头，清除山上的敌军，让敌军只剩下无关大局的残余势力，因而在第三旅侧翼通过此处时我们可以提供掩护。”
指挥官意图绝不具体规定很多细节，细节会因为意料之外的事件而变得无效。“你可能失去执行原定计划的能力，但是你永远都不会失去执行最终意图的责任。”科蒂茨如是说。换句话说，如果只有一个第三营的士兵在4305号山头上，他也得尽他所能保护第三旅侧翼的通过。
美国陆军通过对计划经常失败的事件进行复盘，提出了“指挥官意图”的概念，为完成任务提供了新的思路。
我们每个人所获得的新知识和新思路，都可以说是复盘的结果。
一个人的知识分为三类：基因知识、文化知识和原子知识（个体分立的知识）。[11]
基因知识，是人类千百年进化后内化的知识，是遗传给个体的，是我们生来就会的，它是本能的部分。比如，当一个人向我们脸上打一拳的时候，不用谁教，我们自然知道闪躲。当手靠近火的时候，我们自然会保持在合适的距离，避免被烧伤。当我们饿了，就会到处找东西吃，如果是小孩子，则会通过哭闹等手段发送信息，让父母们赶紧喂奶。天冷了会穿更多的衣服保暖，口渴了会喝水，等等。这些基因知识，为我们的生存保驾护航。
文化知识，是我们所处文化氛围中耳濡目染所获得的知识，是潜移默化的知识，是我们所处环境教给我们的，是本民族或者本群体演进而来。比如，中国人吃饭用筷子，欧洲人吃饭用刀叉；古代的中国人见面拱手，现在的中国人见面握手；对父母要孝顺，对兄弟要友爱，等等。我们从小到大生活在文化的氛围中，必然要被文化打上烙印。
不管是基因知识还是文化知识，都是在我们无意识情况下习得的，只有原子知识（个体分立的知识），是我们主动获得的。
所谓原子知识，就是我们每个人通过自己努力获得的属于个人自己的知识。一般来说有三个途径：一是个人通过实践，经历不同的事情，不断试错，总结而来。二是看别人做事，总结别人的成败，成为自己的经验。三是学习别人总结的经验，从书本上学，听别人的培训讲课。
不管是第一种途径（总结自己亲身经历），还是第二种途径（总结别人的成败），都是复盘。因此，看书和复盘，就是我们学习提高的两种方式，而且只有这两种方式。通过学习和复盘，将我们习得的知识和技能应用在实践中，解决问题。
看书，是我们学习提高的常见方式。我们花在学校的时光，大多数时间就是看书学习。看书，主要是学习他人总结出来的知识和规律，形成我们自己的知识体系和认识框架，帮助我们提高对外部世界的认识。
社会的各种认识和知识，没有不是通过复盘得到的。神农尝百草，通过事后总结，确定哪些植物可以入药，哪些可以治什么病，这是复盘。小孩子通过观察父母的行为，知道哪些事情可以做，哪些事情不能做，这也是复盘。科学家的很多结论，是通过实验得出的，是对实验归纳总结的结果，这还是复盘。
可以说，我们所看的书，上面的知识和规律，也不过是他人复盘得出的结论。
复盘，是另一种学习提高的方法。目前，除了联想集团在有意识、成制度地进行复盘，它还是一种不为我们注意的方法。但是，在我们的日常生活中，每个人都会或多或少地用到复盘。看到谁发财了，有人可能说，还不是跟谁谁谁关系好，这就是他通过复盘得出的结论。
如果你希望自己的生命有所成绩，你首先要喜欢看书，因为你可以通过他人的经验获得成长。其次，要精通复盘，从自己的过往中学习，不要一遍遍地交学费。
看书和复盘，是我们学习提高的两种方式。相对来说，一定要精通复盘。毕竟，书本很多还是别人复盘得出的结论，未免会有点隔靴搔痒的味道，而精通复盘，自己得出经验教训，是自己“悟”到“觉”到的，记忆深刻，理解才够透彻。在今后的运用中，也才能融会贯通，实现最好的效果。
柳传志说，我们向书本学、向别人学，只占到30%，剩下70%都是向自己学。向自己学的关键，就是复盘。一个不会复盘的人，就无法从自己的经历中学习提高，也就不能增长自己的能力，改进自己的思考，更无法面对以后的挑战。
在中国人读书少的今天，更是要精通复盘，否则，你没有任何一种帮助自己学习提高的途径。这就相当于是走路的两条腿都没有了，那就无法走路了，更不要说走得快和远了。当然，如果只希望浑浑噩噩过一生，那就没有复盘什么事情了。
除了上面提到的外在价值外，复盘还能够帮助我们提升自我品性。这个自我，不仅仅是指个体的自我，还指组织或者团队的自我。
当成功的时候，通过复盘，我们可以知道，是自己掌握了规律获得了成功，还是仅仅因为运气好，或者说是坐上了“火箭”。[12]当失败的时候，通过复盘，我们也可以知道，究竟是自己思考时候想法出现了错误，还是执行时候做错了，或者是外在因素发生了不可预测和控制的变化。总之，不论成功还是失败，通过复盘这一方法，我们就能够明白，其中的原因究竟是本质的还是偶发的。最终，我们能够清楚自己的斤两，始终是一个坚定的存在，不会为外在的胜利而沾沾自喜，也不会因外在的失败而垂头丧气，做到胜不骄败不馁。
复盘的次数多了，反思反省的经历也就多了，面对事情，不会轻率，而会深思，不会轻浮，而会沉稳。这就是品性的提升，改变自己的气质。
不仅仅是个人会这样，作为组织和团队来说，复盘做多了，也能够改变企业的气质。
冯仑被称为地产界的思想家。在冯仑领导的万通，每年的9月13日，也就是万通成立的日子，同时也是每年一次的万通反省日。这已经成为万通的传统和习惯。
这个习惯是从万通成立的第二年，也就是1992年开始的。到今天，这种近乎刻板的年年反省一直坚持了下来。在这一天，万通对企业的价值、战略、业务与管理等进行全面的反省，也思考过去的一年中，有什么做得不对的地方，或者有哪些需要加强的事情。
为什么这么重视反省？冯仑说：“我知道战后的日本、德国也是通过反省，走上了强国的道路。国民党在大陆惨败之后，到台湾也反省。所以当时我就有一个想法，只要不断反省，人、社会、政党都会有一个前进的动力，而且会找到发展方向。”[13]
每年的反省都有主题。反省主要就是提问题、提建议，进行批评，然后讨论怎么改进。每年的反省日都给万通带来了很多的变化，也集中反映在实际的经营之中。
近10年来，万通的反省主题如下：
2000年：新经济与万通。
2001年：批判与进步。
2002年：新战略对内宣讲会。
2003年：拥抱未来。
2004年：拥抱未来，执行现在。
2005年：新政下的战略与执行。
2006年：15年反省与战略前瞻。
2007年：新万通新企业公民。
2008年：变革与执行。
2009年：凝聚价值观，开创新未来。
2010年：创新进取，高效执行。
2011年：团队的力量。
2012年：加强监管，任重道远。
谈到反省对万通和自己的价值，冯仑说：
我觉得最大的作用，就是指导自己。有很多人一过生日，就觉得自己牛逼，就觉得自己很行。我们一反省，就觉得自己真不行，还有这么多事还没做好。我们每次反省，心里都经历这样一个过程，因为不是最好，所以必须努力；因为不是最好，所以还要继续勤奋勤劳；因为不是最好，所以我们还要向别人学习；因为不是最好，没有达到客户和各方面对我们的期待，所以我们还要继续跟别人合作，不断努力改进工作，改进产品，改进服务。我们每年这么个轮回，通过这样自我进步的过程，这样保证我们即使遇到同样的困难，不犯同样的错误。我们改进得比较早，我们改进得比较自觉，而且发自内心，自己来改正这些问题，所以我们才能逐步走到一个比较持续、健康、安全的道路，使我们企业能够在整个行业和发展当中取得一个比较主动的位置。
现在这么多年形成的传统，使得每年一到9月份过生日的时候，大家都很紧张，就想今年要反省什么呢？然后开始找自己的问题，这样的话我觉得的确会形成一个心理传导的机制，每次到反省日都觉得自己做得好差，别人都做得那么好，我觉得还要再努力。过去叫学而后知不足，现在是反省后知差距、知方向、知动力、知努力，变成这样一个自我鞭策的过程，也希望变成咱们公司人的真正一种作风、习惯和行为，然后这种习惯逐渐变成一种美德。
……
反省以后，未来我们的条条框框可能会比较多，程序、纪律、流程，这些东西会让你感觉到在奔跑的时候被绊倒，但是它的好处是整体组织的安全，所以我们现在有两种效率观，一种叫点上的效率，一种叫系统的效率。[14]
冯仑认为，反省是万通的生存密码。回顾万通的发展历程，公司遇到的重大问题，实际上在前期的反省日中都有反省到。而且通过反省日这一方式，万通高层的决策上有根本性的改变。
复盘，作为一种做事方法，是个人和组织能力提升的加速器，是看清问题的透视镜，是发现答案的探测针，是新知识和新认识的发生机，是高傲自满的终结者，是错误想法和做法的纠偏仪。
每进行一次复盘，都是对自己思维的一次训练。柳传志说：“当我们复盘得出的结论被应用在工作中并取得成效，我们将感觉到巨大的成就感和幸福感。”
[1]基思·法拉奇，塔尔·雷兹.别独自用餐[M].施宇光，阎军生，译.北京：世界知识出版社，2010。
[2]汤圣平.走出华为[M].北京：中国社会科学出版社，2004。
[3]吴晓燕.TCL国际化：李东生出海惊魂[N].中国经营报，2010-1-28。
[4]李少林.李东生：TCL并购汤姆逊时有一样东西没看准[N].中国证券报，2012-2-2。
[5]吴晓燕.TCL国际化：李东生出海惊魂[N].中国经营报，2010-1-28。
[6]吴晓燕.TCL国际化：李东生出海惊魂[N].中国经营报，2010-1-28。
[7]吴晓燕.TCL国际化：李东生出海惊魂[N].中国经营报，2010-1-28。
[8]沃尔特·艾萨克森.乔布斯传[M].管延圻，等译.北京：中信出版社，2011。
[9]吴晓燕.TCL国际化：李东生出海惊魂[N].中国经营报，2010-1-28。
[10]奇普·希思，丹·希思.粘住[M].雷静，译.北京：中信出版社，2010。
[11]惠双民.社会秩序的经济分析[M].北京：北京大学出版社，2010。
[12]Facebook首席运营官桑德伯格在2012年哈佛商学院毕业典礼上的演讲。
[13]风马牛，2012-9-13。
[14]风马牛，2012-9-13。
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