企业冲突预防机制和冲突处理机制的建立

（一）冲突预防机制

1．沟通规划　管理者要做好沟通策划，让双方人员都了解沟通的必要性和重要性。在会议开始前要先打好腹稿或形成书面材料。在内容上要注意强调重点和关键事项，需要配合的地方一定要站在别人的立场考虑。

2．沟通列表　企业应存放管理者，各部门管理者的联系方式。最少留有任何时间都可以找到本人的联系方式，并备份。如物流部、工程部、运输部、人事部、财务部、后勤部等，应记录他们的固定电话、手机、职能等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各美容顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将涉及的主要人员资料了然于胸。

3．定期例会　每周企业内部有一个定期交流会，主题是互相交流一周内的工作进展情况；分析已经出现和潜在的风险与问题；总结工作实施中取得好的经验，以保证每一位员工在企业中都能发挥出良好的作用。

4．建立沟通系统　建立异步沟通系统（客服中心、留言板……）。方便客户与网站之间沟通；建立同步沟通系统（即时聊天、会议、电话反馈……）达到即时双向沟通目标。

5．快速跟进　不定期地采用聚餐，团体活动进行沟通。固定的沟通在每天下班后进行一次针对当天工作情况的小总结，时间较短，通常在十几分钟内，目的是为了及时发现工作中出现的问题，并讨论解决措施。

6．与上级主管的沟通　除了定期的周报和月报，店长应与上级保持随时的交流与沟通。如果发生突发事件或重要情况，管理者应立即与上级取得联系，使问题得到及时反映和解决。

7．文件保存方式　在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在行政管理实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应统一的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

（二）冲突处理机制建立

1．部门冲突处理机制　管理中如出现部门与部门，由于各种原因发生的冲突，即启动部门冲突处理机制，如非紧急则放在企业月度例会中处理，如遇到紧急情况则由高层管理者负责召集相关部门或公司高层领导讨论处理。

2．鼓励建设性冲突　经常与成员面对面的沟通、辩论，诱发同成员的冲突，从而不断发现问题。

3．紧急报告　在出现意外情况下，必须通过电话及时沟通；另外规定所有的电子邮件必须回复是否收到，主要涉及问题状态报告和问题状态日志。需写明当前发现的问题、相关影响、需如何解决（动用什么资源）、问题紧迫性（答复日期）等。

4．制定与媒介交往的制度　指定专人于他们交往，确定每个节日送什么东西，还是一起聚会。并注意收集媒介人物的背景资料，通过电脑建立档案。美容院的主管要掌握，在美容院的媒介主管离开美容院的时候，有人可以根据档案接替，而不至于由于人员流失带来媒介资源的流失，免得所有的资源还得重新建立。这个环节需要特别注意的是，一定要把媒介的记者或领导当成客户，按照对待客户的原则来管理。在当下的经营过程中客户是带给我们财富的很重要的来源，媒介也一样，用好媒介同样可以带给我们财富。

（三）危机公关

1．出现危机了，如果我们前面两项做得很好，先找自己熟悉的记者，看能不能化解。如果不行，直接找到自己熟悉的报社或电视台的核心领导，请他出面帮忙。媒介的领导大都认识，通个气，事情多半可以解决。

2．如果没有前面两项工作的准备，可以采取下面的步骤：

（1）事情不大，置之不理，避免越描越黑。

（2）美容院主管不要回避，态度和蔼，谋求解决问题的姿态正面面对记者，不要出现记者来了，连人都找不到的现象。

（3）对来访的记者以礼相待，同时迅速找与媒介有联络的人，寻求帮助。

（4）化敌为友。出现危机，不要慌张，正确对待，有错就改正，诚恳很重要。

冲突在企业目标执行过程中是必然的，如何善用冲突，使其转化后促进美容企业策划成功实施的有用要素，是每个管理者和员工应该认真思考的问题。以下是管理者作为调停者的十种失败：

①听完陈述后，就没词了；

②向二者之一表示赞同；

③在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西；

④阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈；

⑤认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题；

⑥引导双方攻击你；

⑦缩小问题的严重性；

⑧建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议；

⑨换话题（如要求帮助解决你自己的问题）；

⑩当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）。

【案例】　失败的冲突管理

人物：员工甲和乙、经理

地点：经理办公室

背景：员工甲和乙发生了冲突，怒气冲冲地找他们的经理评理，于是来到了经理办公室。

甲：经理你说说看，明明是我开发的客户，结果却被这家伙抢去了，您给评评理！

乙：他胡说！这个客户是我去年就有联系的，后来我被调到另外的部门也没断了联系，现在转回来做销售，签了这个单子，当然算我的！

甲：这样我可干不下去了！

乙：干不下去你走啊！

甲：你……（抓住乙）

经理：行了行了，别吵了，有什么大不了的！就这点小事儿也值得打架。（缩小问题的严重性）这样会破坏安定团结的。（当双方争执时，表达不愉快的情绪）

甲：什么！这还算小事儿？这事关我们的奖金分配呢！

乙：就是就是，您怎么一点同情心都没有。（引导双方攻击你）

经理：你们冷静冷静，这事你们俩都有责任。不过话又说回来，你们不知道我当初做销售时也是这样啊，那时我和另外一个销售吵得还凶呢！后来……（换话题）

甲和乙低语：算了算了，我看跟他也说不出什么，走吧！

静观以上案例，可以发现那位经理不但没有帮助员工化解冲突，反而轻易地把他自己放在冲突的网中央。

【思考讨论】

请你阅读以上案例，说说应该怎样处理以上冲突？

思考问题

1．传统冲突与现代冲突的区别是什么？对管理有何意义？

2．产生组织冲突的主要原因有哪些？为什么？

3．冲突管理的基本模式、基本策略和基本方法是什么？