要推动其他人，推与被推，日久会有天壤之别

电通的新闻部门设有“头儿”^[5]，相当于只管理几个人（5~10个人）的班长。我就曾担任过报社地方部门北部以及同家报社中央部朝日新闻社的“头儿”。“头儿”的业务内容类似于中间管理层的后勤工作，也可以认为其类似于能够指挥下属的管理性职位。在此期间，我不断探索以下问题：在这样的职位上该如何领导下属，领导与管理者的区别体现在哪里，领导需要具备怎样的素质？

在同一家企业或组织工作10年以上，你就能慢慢了解公司内部的各种机制。如果你还经历过人事调动，那就意味着要接触到不止一位上级领导。以前只能仰视的上级们，随着共事时间的增加，你也会感觉他们越来越亲近，越来越能理解他们的立场。

到了这个阶段的时候，你自然就能区分出为了管理而存在的管理者与拥有远大抱负的领导。我开始认真思考关于领导与管理者之间的区别，是在35~40岁时。

无论是领导还是管理者，都要对周围的人或事物起到某些推动作用，并且做出成绩。但是二者不同的是，领导往往是从自身发起行动，而管理者则是通过组织中的头衔、职位来起作用。正因为如此，管理者也许能够替换，但是领导却不能轻易替换。另一方面，领导与管理者所负责的领域也不一样。管理者需要继承组织的传统，维持组织的体系、秩序与稳定，而领导则需要在组织发生变革或是创造新价值时发挥作用。

日本前外务事务次官薮中三十二在其著作《国家的命运》中曾指出：“官僚机构重视政策的持续性。也就是说，为了准确无误地对自己以往的事业进行必要改善，持续性也是无比重要的。在经济景气的时代，这种持续性当然无可厚非，而且官僚机构也确实支撑了战后日本的发展。但是我们却无法期待它能产生重大改革，即使它能够自我否定以往的政策，也无力去推进新改革。”

官僚机构往往考验人的管理能力，因此在这里并不需要那种能够打破组织固有模式或是必要时破坏部分组织并创造出新体制的领导能力。只有不徇私情、稳步推进业务，才能维持合理的组织体制，并在此基础上构建起上级通过权限来统率下级、控制组织整体局势的金字塔。这里需要注意的一点是，管理者所统率的下属是组织给予的，这些下属并非心甘情愿地成为管理者的下属。这一点也是领导与管理者之间的差别。

领导地位的确立并不是以追随者为前提的，它的关键在于产生追随者的过程。电影《阿甘正传》中由汤姆·汉克斯饰演的主人公以失恋为契机开始了长时间的奔跑。影片曾多次出现他奔跑于美洲大陆的场景：一开始是他一个人在奔跑，而随着时间的推移，他身后开始出现了追随者。他既没有向谁呼吁“跟我跑吧”，也没有命令别人“一定要跟在我后面跑”，也就是说既没有命令也没有强迫，更没有报酬，追随者们只不过是按照自己的意愿，自发自觉地跟着他奔跑罢了。追随者们在奔跑时也许会隐约感觉到“跟着他跑也许能有什么收获”。

比如由一个人发起的拾垃圾运动，随着追随者的不断加入，不知不觉间就会发展成地区性运动。这样的例子在我们的生活当中比比皆是。自由撰稿人今一生在他的著作《向社会创业家学习！》中曾指出“社会问题是当今市场的需求”，并说到“为了大家的幸福而努力工作……将普通大众变成伙伴，用一种全新的方式解决用以往常识性的方法（模式）未能解决的社会问题”，这样的社会创业者慢慢多了起来，此外还有很多活跃在日本社会中的年轻创业者们。

社会创业者中的很多人都无权无势，一般也不存在大部分企业当中的那种上下级关系。因此即使有人肯追随，也未必能在最初就全然赞成创业者的做法。有些人还会在最开始时抱有漠不关心甚至反对的态度，只是随着时间的推移这种态度才渐渐演变成“跟着他干还不错”。当你再次回头时，会发现追随者们的队伍已经很长了。

神话学大师约瑟夫·坎贝尔在他的著作《千面英雄》中提出，全世界的英雄故事往往都具有三个共同的构成要素，分别是“踏上征途”、“接受洗礼”（试炼与胜利阶段）和“回归”。换言之，英雄并不是一开始就以英雄的姿态存在的，他通过踏上征途完成伟业并最终凯旋，最终才成为真正的英雄。所谓领导也是如此。立志成为公司老板并达到目标的人很多，可想着成为领导而最终真正成为领导的人却很少。领导通常是“作为结果”，最终被人们如此称呼。“鬼十则”的第6条也同样如此。“作为结果”，它形象地体现出该条所要表达的内容，而这样的认知也加深了我对它的理解，这是我自己的定义方式。

接下来要考虑的是作为领导需要具备怎样的素质。这时首先浮现在我脑海当中的一点是用第一人称。著名演讲“I Have A Dream”（我有一个梦想）中，马丁·路德·金的讲话“为了事业与自由的华盛顿奋勇前进”也展现出了以第一人称讲述的力量。

在演讲中，马丁·路德·金并未采用“我们”这一复数形式，也没有采用“南部基督教领袖会议”这一第三人称的形式，既没有呼吁也没有煽动，而是通过反复使用“I Have A Dream”这一表现形式，强有力而且坚定不移地喊出了自己的愿望。在领导所必须具备的素质中，有一点就是通过第一人称来描绘前景，它要求人们具备描述事实的能力。在这里需要特别关注所谓的“讲故事”。美洲的原住民就是以口口相传的方法来传承智慧的。他们之所以能长期保存祖辈们的智慧和价值观，很大程度上得益于他们直接传达信息的“口述文化”这一传统。口述文化的优势在于能够根据对方的特点及所处的位置来教授知识。说话人与听话人面对面的交流有助于说话人根据听话人的反应相应地改变传达方式。据说美洲原住民之所以没有发展出文字文化，不是因为他们不会书写，而是因为他们不曾使用文字。因为他们知道一旦用文字来传达信息，就丧失了与人面对面交流的机会而不得不单独行动，这对于他们来说是非常危险的。

故事非常便于记忆。人工智能方面的权威、认知科学家罗杰·尚克曾指出：“从主观角度来讲，人类并不具备理解理论的能力，却具备理解故事的能力。”故事在人类历史上发挥了重要作用，也占据了我们思维的核心。我希望大家能够理解用“写故事的手法”表达自己构想的重要意义，并且学会去运用它。

我年轻时，只肤浅地认识到“鬼十则”第6条的表面意义，并将目光局限在了“推动”、“卷入”等词语的字面意思上。遥想当年，我仅能回忆起鲁莽地单枪匹马四处奔走的画面。虽然当时我本人陶醉并满足于那样的方式，但在别人看来，大概只不过是哗众取宠吧。

记得我刚进公司的第一天傍晚，就遇到了富士电视台大规模人事调动结果的公布。我们部门的员工分工合作，向升迁人士分别发去贺电表示祝贺。因为人事调动涉及人员众多，等工作全部结束时已经是深夜，连最后一班电车都没有了。

作为一个电通人，每晚加班到深夜的日子就这样正式拉开了帷幕。与我的办公室同楼层的还有日本电视台、东京广播公司、朝日电视台、东京电视台等公司的负责部门，每个负责部门中都有一个和我同届进入公司的职员。当时公司规定新人每天至少要去一次所负责的电视局，将电视广告（CM）等送过去，并把节目宣传海报和播放剧本等从电视局取回来。晚饭一般都是在回公司后随便找家附近的小店解决一下，或是干脆叫外卖，以节省时间准备接下来加班的工作。当然，我们有时也会接到电视局工作人员的邀请，一起吃过晚饭后再回公司。

不过不管当天的具体情形如何，每到零点的时候，各个部门的办公室就都只剩下了同届的新人们。这时我所在的楼层就开始充满了年轻员工的呐喊，比如：“怎么总也做不完！”或是“我一个堂堂大学毕业生难道就是为了做这个来的？！”。这样发泄之后，大家就会暂时放下手里那些总也做不完的工作，出去喝一杯。这时有人会问：“今天几点走？”各部门的新人们纷纷回应，有声音说：“我到零点就行。”有声音说：“能等我到1点吗？”还有声音说：“不行，我今晚必须熬夜。”之所以会一起出去喝酒，可能是因为大家都想把工作的压力在当天释放掉，不让它延续到明天的工作中去。而且不论我们喝到多晚，都要在第二天公司开始上班（9点半）之前的一小时内出现在公司，从当时是传统的“为前辈们擦桌子”的工作做起，开始迎接新一天的到来。

从第二年开始，职场培训就要针对新人们进行一对一的教育与指导。新人们无论在第一年中犯了什么过错、引起过什么纠纷，一般都不会受到前辈们直接的批评。我曾多次见过明明是自己的过错，却由高我一届的前辈代为受过，而被其他前辈纷纷指责的场景。每当这时，我就不禁在心中大喊：“犯错的是我！要骂就来骂我吧！”但是我只能默默忍受那种什么都不能说、什么都不能做的无力感与悔恨。

到了第二年，我终于盼来了自己手下的新人。我进公司的第二年和新人待在一起的时间最长。我们每晚一起加班到深夜，然后一起出去喝酒。周六或周日中的某一天一起到公司加班，处理当周没能完成的工作，并为下一周做准备。和新人待在一起的那一年，我从没让他花过一分钱。因为我认为这样做才算是作为前辈应有的美德，这种美德（或者可以说是虚荣心）在之后的很长一段时间内都伴随着我。

进入自己梦寐以求的公司，每天做自己喜欢的工作，还能拿到薪水，这对于我来说已经是非常值得满足的事情了。因此我毫无怨言地将薪水的一大部分拿出来，用来请公司的后辈或是我所负责的媒体公司的年轻人吃饭喝酒。当然，公司或是上级谁都不曾要求我这么做，只是我自己在享受这种豪爽大方的感觉罢了。年轻后辈们也往往因为“虽然每次都不得不陪到很晚，但总是受到款待”而多少接纳了我。我本人也觉得这种感觉不错，一直很是自我满足。不过“受欢迎”这种感觉上的东西只是徒有虚名，往往不能够长久。

不管我们前一天喝到多晚，第二天都要精神抖擞地投入工作。一边说着精神可以战胜肉体的豪言壮语，一边夜以继日地工作，我曾一度沉迷于自己的这种铁人状态。如果现在客观地评价自己的话，我想我当时陷入了一种想要被人瞩目、想要被人承认的病态之中。而我当时对于“领导”这个概念的理解，也只限于这个水平上了。

领导需要具备的素质很多。如果还要我列举一项素质的话，那就是定力。所谓定力，指的是坚持到底，并在此过程中不动摇、不逃跑、不退缩的精神。

当我考虑定力时，脑海中浮现出了几个词，其中一个是“自助精神”。1870年出版的《西国立志编》（S·斯迈尔斯的著作《自助论》的日文译本）中有一句名言叫作“天助自助者”，并以此向日本人阐述了自助努力的必要性。这本书在当时创下了百万册以上的销售纪录。

不要一味地埋没于组织的理论中毫无己见，请试着从组织的理论中脱身，正视自我，清楚地认识“自己到底是谁”、“自己到底能做什么”以及“自己能通过组织收获什么”。经过这样的自我反省之后，你就可以摆脱对组织、对后盾的依赖，依靠自己的实力完成工作。我相信经过这样的思考过程，人的定力也会得到提高。

除此之外，在“跨越卢比孔河”、“背水一战”、“毫无回报”这些说法当中也暗藏着定力。对于恺撒来说，跨越卢比孔河意味着：“跨越这里，将是人间炼狱；不跨越这里，将是我们毁灭。”^[6]将军队带入罗马本国意味着触犯国家禁忌，渡河这项举动则考验了人真正的觉悟与强大的意志力。“跨越卢比孔河”暗含的就是这样一种意思。

那么怎样做才能提高定力呢？我认为只有经过痛苦、艰辛的“修罗场”与“危险地”的考验并成功脱身，定力才能得到提高。在处理工作时也是如此，即使遭遇极端状态，在有限的时间内也能很快作出合理判断。如果打破僵局的方法不止一种，要选择其中一种就意味着放弃其他几种。如果选择了新的，就意味着必须放弃旧的。每当面临这种选择时，我们心中都会感到无比纠结，要在沉重的压力中挣扎。只有反复进行“权衡”判断，自己的“指针”与“依据”才能逐渐变得明晰，“坐标”位置也会慢慢确立。

我们并不只是在极端状态下才需要进行权衡，日常生活中无时无处不需要人去权衡、去判断。极端一点来说，它可以作为“自身选择”与“意志决定”的后续行为发生。权衡的关键在于能否判断正确，只有小孩子才会犹豫不决、取舍不定。

毫无疑问，领导的关键素质在于是否具有“人格魅力”。“想和这个人一起工作”、“想一生追随这个人左右”、“为了这个人，即使脱层皮也无所谓”……能使人产生这样的想法，即使没有外界压力，追随者也会越来越多。很多书上都讲了人格魅力的自我启发，每本书大概都能讲出自己的道理。我并不打算给人格魅力重新下定义，因为从多样性的角度来看问题的话，单一的定义一点儿价值都没有。

在生命学的逻辑当中，既不存在“优良基因”，也不存在“劣等基因”。在自然界中，只有增加多样性、维持多样化的选择，才能不断强大、确保安全。多样性、多元化的重要性并不局限在自然界里，也同样贯穿于能源、环境、教育、医疗等诸多问题中。换句话说，多样性、多元化其实是时代潮流的主流。

作为领导必备素质之一的人格魅力也同样需要多样性。首先，人们要回归“独立的自我”，将世界的评价、组织的理论等放在一边，深刻思考属于自己的“真善美”。其次，人们要有“理想的自我”的设想，不要安于现状。然后在此基础上，认识并接受每个个体之间的差异。在确定每个个体差异的过程中，人格魅力就逐渐培养起来了。

我曾向生意场上的伙伴询问过榜样是什么以及树立榜样的理由。不论是电影、电视、小说当中的虚构形象，还是现实当中的人物，都可以是你的榜样。顺便说一下，我的榜样有以下这些：夏目漱石“崇高的个人主义”，白洲次郎“位高责重”（处于高位的人往往要承担更多的责任），铃木朗夫“忠言逆耳”，佐治晴夫“文科七艺”，今北纯一“孤高的挑战”，小山薰堂“终极展示者”，佐伯昭彦^[7]“服从的荣耀”，等等。这些榜样的形象能够反映出“理想的自我”。通过思考以这些人物为榜样的理由，我也能够深刻了解对方面临的“课题”以及应该形成怎样的“自我哲学”。

人们常说：“贤者以史为鉴，愚者以己为鉴。”我们需要不断接触人类在漫长的历史中积累的艺术、历史、哲学、文明、宗教、科学等方面的营养，思考并学习先人的智慧。

踏上领导者的征程后往往压力陡增，你在浴火重生之后再次阅读“鬼十则”第6条，才能真正理解它的内涵。希望大家不要将目光局限于“推动”与“被推动”的字面意思上，不要将手段目的化。

札幌啤酒股份有限公司北海道总公司战略企划部部长 嵯峨山真

在大阪巨蛋开业的日子，我被调往了设施管理部，负责各种设施的维护及运营工作。我以前负责经营方面的工作，对啤酒的了解不逊于任何人，但现在却被调往了一个全新领域，面临新的起点。那时的我很不安，担心自己不能胜任新工作。

尽管不安，我仍然积极投身于工作中。在与众人打交道的那些日子里，我逐渐明白了人际关系才是重中之重。比如在巨蛋，除了棒球比赛之外，也会举行许多类似音乐会的娱乐活动。每次有活动我们都要按照活动要求更改会场布局，在此过程中有时日程安排会非常紧张。这时，就要依靠牢固的人际关系网，集中力量排除万难。这大概就是柴田先生所说的“电通精神”，或者说是“鬼十则”第6条中提到的内容——吸引周围的人投身工作，并以这种力量为基础构筑自己的人际关系网。这些内容对我的工作帮助很大。

大阪的工作经验在我被调往札幌巨蛋时也同样发挥了作用。札幌巨蛋是由第三方运营的。在这里，政府、民间以及许多不同方面的人共同工作。我经常与从市政府等部门调往这里工作的人谈起在大阪工作时的经历，以此安抚大家不安的情绪，使工作人员紧密团结在一起，共同推进事业进步，这也极大地增强了员工们的自信心。

另外，在“鬼十则”第1条“工作要自己创造，不要等待指派”中，我看到了与札幌啤酒公司社训的“开拓者精神”异曲同工的地方。刚刚调到札幌巨蛋时，没有球队拥有职业棒球队基地，因此我们要逐一去每个球队的训练营进行拜访。拜访的主要目的当然是招揽生意，但是与此同时也能认识棒球队的相关人士。在此过程中我有幸学到了许多相关知识，而这些知识又可以运用到招揽职业棒球队的生意当中去。

现在我担任北海道总公司战略企划部的部长，开始开展针对该地区的各种活动。比如，我以“我们能为家乡做些什么？北海道首推札幌啤酒”为宣传口号，与北海道厅及札幌市政府合作，为建设活力四射的北海道而积极开展区域协作活动。在做这项工作时，我希望也能够将“鬼十则”精神继续发扬下去。

（嵯峨山真，1990年进入公司工作。曾先后任职于营业部门、大阪巨蛋、札幌巨蛋等部门，并于2002年起就职于宣传部门。2008年任宣传室室长，2009年起担任现职务。）