不合理晋升之殇

案 例

2008年1月，董洁通过校园招聘从211高校入职一家家电企业，从最基础的店面销售开始，董洁用两年的时间就做到当年的店面王牌销售，2010年2月被公司提拔为店面销售主管，管理六个一线销售，事业很顺，2011年春节被集团公司授予“最佳店面销售主管”的荣誉称号，2011年9月，因店面销售经理生孩子回归家庭，通过竞选，董洁荣升为销售经理，队伍带得不错，得到店经理与下属48人的拥护与支持，她并没有辜负老总的期望，工作很出色，团队管理得也不错，三个月的时间，便使销售部的业绩提高了30%。2014年公司发生变故，高管离职严重，公司内部突然空缺出了几个重要职位，董洁又通过内部招聘的方式应聘集团销售副总，前来面试的候选人实力均比较强。经过几轮考察，老总把目标锁定在了她身上，在面试中董洁表现得很专业，人际交往能力不错，并且是公司内部培养出来的经理，对企业忠诚，正是老总想要找到的人才，招聘组其他成员也一致觉得这样优秀的人才应该在更高的位置上发挥更大的价值，老总感觉自己没有选错人，于是，在短时间内破格将其提拔到副总的位置。然而，最终的结果却让公司老总诧异，这位被高管们寄予厚望的董洁并没有做好副总的工作，最后因为工作压力辞职。公司不仅缺少了一位副总，更缺少了一位得力的销售经理。

这样的例子很多。我经常会听到身边的老板们疑惑地说：“明明在××岗位做得很不错呀，怎么提升到这个岗位适应性就那么差呢？”老板们总会寄予员工种种厚望。尤其是高端经理人才，在老板和HR的眼中，高端经理人才“神通广大”，他们才干突出，无论处在什么职位上都能做好。于是，老板们会在自己认为“可以”的情况下提拔人才。然而，最终的结果证明，这样的想法和做法是错误的。

著名管理学家劳伦斯·彼得深入企业管理的内部，从众多企业晋升失败的案例中得出结论，“在一个等级制度中，每一个企业员工都会倾向于上升到自己不能胜任的地位上”，这个地位被称为“彼得高地”。为了达到这个高地，企业员工要么被领导者“上拉”到这个职位上，要么自我提升从而具备“彼得高地”所需要的技能和素质，继而被提升。在这两种方式中，后者显然是最为理想的。然而，大部分企业在人才晋升方面会采取第一种方式。最后的结果是，在原来岗位做得很不错的员工并不能胜任更高级的职位。正如本节开头案例中，本来在销售主管位置做得不错的候选人董洁并不能胜任副总的职位。副总这个更高一级的职位需要能力更强、素质更高的高端人才。

劳伦斯·彼得的这个研究被称为“彼得原理”，也被称为“往上爬原理”。听听下面的声音吧：“你小子营销业绩不错，最近要被提升为业务主管啦。”“小王是从大公司过来的，很快就被提升到了管理阶层，他干得很吃力 。”“张老师的舞蹈课很受学员欢迎，最近被提升为校长，从此她忙得焦头烂额 。”

因为我国管理人才的缺乏，大部分企业会犯“彼得原理”的错误，经常会利用“上拉”的策略，把员工提升到他并不能胜任的职位上，很多员工被提升后，由于支持不够，其能力与职位要求存在较大差距，从而影响该员工及团队的满意度和绩效。最后的结果可想而知。

不仅如此，企业在具体的招聘中也会犯“彼得原理”的错误。

通常情况下，企业在招聘高端人才的时候，总会吸引大批并不能胜任高端岗位的人才。这个时候，为了弥补高端岗位的空缺，企业会降低考核标准，最后层层选拔出来的结果仍旧不会是高端人才。同时，因为内部不合理的晋升制度，有些能力不强的员工会凭借裙带关系或者因为受到领导的青睐而处在高位，委以重任。对真正的高端人才来说同样也是一种不公平，而真正的高端人才并不愁找不到好工作，在受到职位晋升不公平待遇的时候，他们通常会选择离职。

在职场还有一个现象，中国人爱面子，就是“能上不能下”“能高不能低”，如果一个人的职位上去了，即使发现自己不能胜任工作，大部分人也通常不愿意下来，甚至宁愿离职也不愿回到原公司继续做他能胜任的工作。如果离职，自己会去哪里呢？大部分是同行，离职后跑到竞争对手阵营里去的话，问题就更严重了，好奇害死猫，提拔害死人啊！

所以，无论从哪一方面来说，企业内部不合理的晋升制度都会影响到企业招聘高端人才的道路。

我之前有过合作关系的公司曾花高薪挖来了一家公司的副总，老板本来也想给予这个人才副总一职的。我们给老板的建议是这位候选人虽然是副总的最佳人选，但任命的时机并不是现在。这位候选人很有潜力，如果好好培养，最终将会胜任副总一职，并且会做得很好。老总不想放弃这个人才，便认真同其沟通，最终说服他从总经理助理做起，并许诺他会在以后给予他想要的职位。

对于企业来说，应该像这家公司一样，清楚高端人才的价值，然后把高端人才放在合适的位置上，并给予他最为合理的晋升之路。这样是对人才最好的利用，这样也才能吸引高端人才的加入。