垂直整合的发展魔方

案例·大产业链战略：垂直整合的发展魔方

我们研究早期的IBM就会发现：IBM在世界计算机市场上的优势，在很大的程度上来自于IBM的价值链布局所形成的强大组织体系，这种组织体系是在设计、生产、销售和维修大型商业计算机的长期过程中发展起来的，而对于产品创新IBM并不是最优秀的，个人电脑的关键生产技术都不在IBM手里。同样，比亚迪也正在做产业链的创新组合。

在电池行业，比亚迪内部流传着一个玩笑：“Intel是Intelinside，我们是BYD inside。摩托罗拉、西门子、诺基亚，大家都知道，但是没人知道打开它们的手机，里面到处都是比亚迪。”而这种“玩笑”已经开始在汽车领域出现。比亚迪采取的垂直生产模式，就是朝着这个方向行进，这不仅颠覆了行业规则，也开创了低成本发展的蓝海。

王传福认为，从上游到下游垂直整合产业链才是王道。在王传福之前，大家都按照一成不变的既定思路做汽车：向意大利的设计公司购买设计图纸、到日本的模具厂开模、向阿尔文美驰购买底盘……这种生产模式，就像大厨炒菜，需要提前去市场购买蔬菜、肉品，甚至直接购买半成品加工一下就可以上桌了。按照一般思路，企业需要尽可能高比例地对外采购装车零部件，以此强化生产效率和分散投资风险。而王传福却开始了违反常规的尝试——一步步向上游延伸，通过逆向扩张模式，完成所有产品的自主化。

实际上，这需要极高的质量控制体系。为了保障自己生产的适应性，同时也从成本角度考虑，比亚迪自己动手做设备，包括模具、夹具的制作，喷涂、测试和组装生产线设备。这被王传福称之为“垂直整合”中的“前向整合”。王传福对媒体说：“我们F3双模电动车的所有生产设备都是比亚迪自己设计制造的，这和日本工厂不一样，它们所有的设备都是采购，因此会比我们落后很多年。”而像产业链中其他零配件环节整合的方式，则是“后向整合”（即逆向整合）。目前，除了汽车轮胎和玻璃，比亚迪具备了几乎所有核心零部件的自主研发生产能力。为什么要这样做呢？王传福表示：“虽然产品的毛利率低一点，但公司整体毛利率并不低。比如我们汽车的毛利率在18%以上，我们整车的毛利率只有4%～5%，因为我们把所有环节都做了，一旦加起来整体毛利就很高。”由此可见，王传福的战略目标还是降低成本。“我们的保险杠做好后直接运到组装车间，装上车的时候还热着，而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福给曾经这样做说明。

比亚迪生产创新模型

在这套垂直整合模式中，王传福非常清楚其发展的前提是什么，那就是研发设计。只有打通了自上而下的所有环节后，比亚迪就可以在内部对各种零部件的成本进行调整，把利润的控制权掌握在自己手里。我们以电池制造为例，比亚迪的客户曾经进行过这样的比较，同样的一个方案交给比亚迪和单纯的EMS企业相比，比亚迪的成本要低15%～20%，完成的速度要比别人快1／3。这当然有些夸张，但王传福说的“这个差价就是利润，就是竞争力”却是事实。如果是企业进行外购零部件，一般需要备足5天的库存量。而在比亚迪，只要当天下午2：30前下第二天的订单就可满足生产计划，因为各总装车间都有依附其中的零部件车间，就像一家人一样，随时可以安排工作计划。这样，自然大大减少了库存、物流等人力和物力。

在一次内部讲话中，王传福称：比亚迪汽车产业的战略和战术与国际通常的做法完全不同。国际汽车产业讲究专业分工，讲究小而精，比亚迪讲究垂直整合，讲究大而全。这种看似庞杂费事的模式到底有什么作用呢？其直接效果就是大大节省了成本。生产效率的提升，物流压力的降低，都等于节省了成本。就像比亚迪介绍的那样：“如果是外包，想要改动汽车上的一个零部件或者设计方案，就要不断地与客户沟通方案，之后再实施，其周期和沟通成本可想而知。但是如果比亚迪遇到这样的事，也许一次集体会议就解决了。”王传福认为，只有这样才能保证比亚迪汽车的低价优质。因为上游供应商的利润，对自己来讲就是成本，必须严格控制利润的外流。有数据显示，仅仅在汽车领域，比亚迪启用自主研发的汽车冲压设备360项，调试自主研发的汽车焊接设备825项，安装自主研发的汽车涂装设备656项，整合自主研发的汽车总装设备412项。

除了设计外，垂直整合模式的另一个关键就是零部件模具的开发制造。早在2003年5月，比亚迪就与北京吉驰汽车模具有限公司完成资产重组，成立全新的北京比亚迪模具有限公司，建立北京比亚迪工业园。这家原来隶属于北京吉普的企业，拥有雄厚的技术力量。收购后，北京模具厂得到了扩建，而且还建起了一条国际领先的注塑线，这是国内很多模具厂都不具备的能力，这也是王传福在开始造车的同时布局模具制造产业的根本原因。

此外，王传福还将视野辐射到新兴战略行业。比亚迪现在的电池业务包括几方面：一是手机部件；二是电动汽车；三是新能源（风能、太阳能）。特别是随着对电池的深入研究，未来甚至可以“削峰填谷”（储能电站）。多年前，比亚迪就开始研究风能和太阳能。在新能源领域，比亚迪的产业链很长，从矿石、工业硅、高纯硅、多晶硅、切片、模组、安装、太阳能电站等，到太阳能电站里的电池补偿。在这个产业链中，核心亮点是用“比亚迪法”提炼“6个9”（纯度99.9999%）的多晶硅，这是非常便宜的方法。低廉的成本，加上比亚迪整个产业链的“垂直整合”，和电池功率补偿——没有电池补偿，建太阳能电站毫无意义，这一点绝大多数人都还没有能看到，比亚迪看到了，而且做到了，并有实验基地和实验数据。比亚迪的优势就在这里。“垂直整合的经济学解释就是资源的最优配置，发挥资源的最大值。比亚迪垂直整合的程度不是一个固定值，而是一个多元的函数。函数中的技术、资本、劳动力、原材料价格等因子的变化，都直接影响比亚迪垂直整合的程度。”北京大学光华管理学院副院长武常岐表示，比亚迪垂直整合战略更大限度地利用了资源，节省了成本，造就了比亚迪产品性价比优势，有利于提高比亚迪产品的竞争力。

郎咸平在《产业链阴谋》一文中，用一个非常经典的例子说明了中国玩具企业在全球产业链中的弱势和被动地位：一个芭比娃娃在我国的出厂价是1美元，在美国的沃尔玛零售价格是9.99美元，那1美元，原料占了65%，生产费用接近35%，那么我们能赚多少钱？几美分了不起了！玩具企业不停地剥削我们的劳动者，浪费我们的资源，破坏我们的环境，却用仅仅1美元的价格卖到美国去，而外商最后却以9.99美元的价格卖给消费者，席卷了大部分的利润。王传福构建了产业链模式，形成了垂直整合后，不仅从成本利益出发，节省了企业更多成本，而是从价值出发，也为消费者提供了高性价比的产品。

英国管理学者克里斯多夫说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”对此，王传福更公开表示：“我们把比亚迪最强项的垂直整合能力、技术研发能力、材料、电池集于一身，进行大量研发，开发出一种‘比亚迪法’，从矿石到工业硅、高纯硅、多晶硅、硅片、太阳能电池、模组、太阳能电站，做一整套产业链的整合。”整合不是一种简单的1＋1＝2，而是一种智慧，企业家通过关注未来、深入市场的判断，形成一个不断延伸的智慧整合。面对未来，比亚迪找到了新的战略竞争力，并且做到了产业链过程的每一个细节创新，找到了成本和价值的双赢路径。现在，比亚迪走出了区别于IBM的价值链整合，并让每一个链条都具有战略竞争力。