沟通无界限

四、沟通无界限

肯尼迪和迪尔在《公司文化》中强调了文化网络——讲故事者、教士、传小道消息者、密探、幕后提词人以及小集团的“另一份工作”的重要性。他们说：“在微弱的文化中，文化网络被密探和别有用心者所把持，彼此勾心斗角，但在强烈的文化中，网络承载着信念和价值观且为各层次各部门以及职工们所共享”，并且建议高层管理人员“要承认文化网络并一头扎进网络中以求实现他们的目标”，“不要回避卷入文化网络，干脆按你的偏好加以利用就是了”。

在东方的传统管理理论中我们也经常碰到这样的词：“班底”、“自己人”、“眼线”、“打小报告的”、“预言家”、甚至“半仙”等，其功能近似于肯尼迪和迪尔所说的被领导利用的文化网络的一部分。文化网络确实是极普遍的现象。作为一个管理者到底是设法消除它、置之不理还是利用它呢？

它是很传统的控制手段之一，虽然很多人还在很“有效地”利用它，我认为在现代企业中特别是在创新型的企业中它是不应该存在的，至少是不应该成气候的。现代企业要求的是公正的理性的决策、透明的对称的信息、通畅的即时的沟通，对人的发展强调的是激发其主动性、创造性而非控制。在任何时候，沟通都是组织效率的重要因素，在现代创新型的企业中，应该倡导的是无界限沟通，无论其是正式的还是非正式的。

无界限沟通就是企业内各部门之间、各层次之间以及企业与外界之间没有信息流动的障碍，信息全方位共享，观点、信息、决策和实施行动根据需要便捷快速地流动的沟通。无界限沟通可以消除闲言碎语的破坏性、保持沟通顺畅，保障企业运作的高效。

在企业中倡导和实施无界限沟通的先驱当数通用电器的杰克·韦尔奇。他的策略就是一系列会议，这些会议跨越多个等级，为多个涉及某一业务的人员而召开，以特别深刻、诚恳、激烈的讨论而著称，这些会议将界限一扫而空，最后达成信任和共识。

最近几年，中国一些企业勇敢地推行了无界限沟通，我亲眼目睹的有，福建实达电脑集团股份有限公司、北京市商业银行双榆树支行、中国光大银行太原支行、湘财证券有限责任公司等，他们的无界限沟通是公开管理的重要组成部分，取得了非常好的效果。

2000年10月去实达考察，当时正值实达危机之中，但与一些普通员工和中层管理人员的谈话使我认为实达还有希望，它会走过危机的，原因就是其员工的感觉。其中一位说：“有些时候，公司（实达的竞争对手）就把招聘处设在实达总部的对面，高薪聘请实达的中层管理人员，但是我们走的人并不多，因为我们对我们的高层感觉不错。我们有一个内部网，可以与高层直接对话。比如，我好几次匿名给贾红兵（当时实达的副总裁）发问，他都很坦诚很认真地回答了，就像朋友和老师。我从中学到很多东西，领悟了很多东西。”内部网是重要的沟通渠道之一，利用得好可以消除企业中的沟通障碍，保证沟通的畅顺。

2001年1月去光大银行太原支行考察，亲自感受了沟通顺畅即时决策的好处。全行有制度规定接待客人时必须把手机、呼机调至静音，但手机、呼机要一直保持工作状态，以便即时汇报、通报、请示，在访问期间，陪同我们参观的行长就接到过一些信息，还拍板了一笔大的业务——他后来才告诉我们的。光大银行的做法全方位全天候信息通畅，全行人员的手机都是联网的，工作效率极高，彼此之间的距离很近，信任感、凝聚力很强。

2001年10月，去北京市商业银行双榆树支行（北京市商业银行108家支行中效益最好的几家之一）考察，领略了刘肖鼓行长无界限沟通和公开管理的风采，其最特殊的做法就是员工可以给行长塞纸条。纸条有专门印制好的，员工可以用印制好的，也可以用自己写的，行长必须在一定期限内公开回答，若不公开回答，必须写下来封起来，放在员工手中，到总行来人时，再拆。这种无界限沟通和公开管理影响下的全行员工感觉到“面对挑战，只能努力学习，努力工作，不努力就会被淘汰”。

2001年11月去湘财证券考察发现了他们的“董事长信箱”。据统计，2001年自春节过后开始上班到2001年8月10日近半年的时间里，董事长信箱共收到有效邮件（日常办公行政往来邮件未统计在内）149封，平均每个工作日有一封。在149封邮件中，部门工作沟通类信件有31封，数据信息类邮件68封，个人建议陈述类邮件50封。对所有来件，董事长陈学荣都亲自阅读并作了相关处理。特别是个人建议陈述类邮件，陈学荣都逐信批读，对反映的重大问题及时调查、反馈、处理，对好的建议转相关部门领导落实并有专人督办，对有深度、有思想的文章组织了讨论，及时纳入了公司的决策辅助系统。

实行无界限沟通，保证沟通渠道畅通无阻是提高管理效率，培育创新型文化的有效途径。