项目管理模型的作用

一、项目管理模型的作用

(一)项目管理通用模型的意义

技术创新项目管理模型是对创新活动中主要的、具有共性的工作和内容的形式化整理和描述。一个简单的模型可能只是对产品开发过程中的主要工作流程的概括；复杂的项目管理模型则可能包括了管理职责的定义，关于预算、计划、决策制定、报告、控制和文件的提供，以及各种管理技术的规则化程序，实际上已经成了某种全面综合的管理系统。

现代企业大多以项目形式管理自己的产品开发活动，这一情况表明了项目概念的优越性。然而，首先是由于现代技术创新往往是多个领域技术的集成；其次是企业的开发活动可能分布在不同的地点；最后是企业往往同时进行着多个创新开发项目，从而造成了企业技术创新项目管理的复杂性。这里的主要问题是，一方面如何使不同技术领域或不同地点(或部门)的技术创新开发人员具有相同的观点和语言进行沟通；另一方面如何对不同的技术创新项目进行统一的管理和评价。为了解决这些问题，常常需要一种管理项目的通用方法，也即项目管理模型。技术创新项目管理模型的基本特点：

一是抽象化。实践中创新项目实施和管理的具体情况各有不同，但作为创新项目，也存在同一性或一般规律，模型就是对这些同一性或一般规律的抽象和概括；

二是形式化。为了反映多种多样的创新项目在实施和管理中所具有的共性和一般要求，模型的表述就不能过于具体，大都是某种形式化的描述。

项目管理模型有助于为企业提供一种创新项目管理的通用框架和共享观点，例如企业如何分配稀缺的(人力)资源、项目中涉及的所有人员及支持生产线功能需要起的作用、项目中采取的及与其他项目有关的决定所依据的标准以及其他许多需要采用共同观点的论题。另外，由于组织中项目作为一种工作形式已成为普遍现象，关于项目管理的一个共同观点也是处理组织中冲突的先决条件。

通常认为，通过制定共同的形式化模型，使所有的项目从思想产生到产品启动都经过同样的过程，企业就能够实现更为准确的项目计划，更容易达到合作、更短的投产时间、更有效的知识转移以及更有效的质量保证。

(二)项目管理模型的作用

项目管理模型的一个基本贡献是为企业的创新开发活动提供了共享的语言和框架，使企业中所有同时进行的或相继进行的项目都能在相同的阶段、决策制定、作用和规则理解的概念框架内得到描述，从而能够推动沟通和交流，特别是有助于明确和统一大型复杂项目开发中的重点。在这方面，Mats Engwall，Ragnar Kling和Andreas Werr对项目管理模型的具体作用进行了多方面的概括，其中主要有四种作用：

1.管理

模型提供了创新活动管理的基本框架，使创新项目中的工作标准化，并为行动提供了模板和指南。这一作用的中心点是把项目看作为一组良好定义的行动，并且在很大程度上能够通过文字指示和报告来加以计划和管理。特别地，这一作用强调规范化的报告系统是模型的一个中心要素。

模型在管理上的作用还表现为提供了一种论证功能，即为争取对项目的支持而创造了某种合法性。

2.组织

组织观点认为，创新项目的管理就是组织项目活动以应对各种可能的挑战，而模型则被看作某种工具，以支持对有关活动、沟通及行动的组织。模型这方面作用的主要表现，一是提供了共同语言，有利于相互间的沟通；二是简化了标准问题的处理或管理，以便将更多的精力用来解决非标准问题；三是作为某种标准或出发点，来借以判断行动是否偏离了既定的规定。

3.感知传递

创新活动成功与否，与项目成员是否具有一种共享理解或共同的项目观点有很大关系，感知传递的主要任务就是通过交流和沟通，来创造一种关于项目及其影响的共享理解。在这方面，模型创造了一种共同的工作方法、沟通方法和理解方法，其作用一方面是使可能的混乱条理化；另一方面则是为形成共同的工作实践提供了支持，并能沟通交流这种共同的工作实践。或者说，模型造成了一种基础，在其上能够创造一种包括各有关项目、供应商及客户的情景的共享理解。

4.团队建设

从团队建设的角度来看，模型的主要作用一是有助于建立积极的工作环境，并能促进以前经验的重新利用；二是有利于促进项目团队内部以及项目团队与其利益共享者之间的沟通。

(三)项目管理模型应用的可能问题

虽然技术创新项目管理模型有很大的作用，但也可能会带来一些问题，主要是因为项目管理模型的建立依赖于这样一种假设：在形式化模型所描述的工作程序与从事项目开发的研究开发人员的实际行动之间存在一致性。这一假设所带来的问题也是明显的，即：研究开发人员的实际行动是复杂的，而且不同的项目所遇到的问题也会千差万别，用一个统一的模型来对复杂的具体情况加以概括，本身就是一件难度很大的事。因此，一方面要强调通用的管理模型的必要性，以便突出技术创新项目管理的基本特征和要求；另一方面，从管理的有效性出发，在实践中也应注意以下可能产生的问题：

首先，模型及其应用不能过于抽象化。应从现实出发，讲求实效，尽可能符合各种特定情况的需要。

其次，模型的应用不能死板僵化。应该认识到，在多数情况下，企业规定的项目管理模型只是一种工作模板。应允许(或鼓励)各个具体部门或单位根据自身经验，或者对其进行某种修改；或者在其上增加自己的经验，以便使企业的项目管理模型更好地与本单位的实践进行匹配。

最后，模型的应用不能绝对化。实际上，对一些特定的具有较强创造性的工作领域或内容，经验可能起更大的作用，如系统(软件)开发和管理咨询。在这些领域中，有时严格遵循管理模型可能还会导致工作的低效率，这时也应具体情况具体分析。

实际工作中，为了正确表述或应用创新项目的管理模型，首先应对创新项目进行分类，根据不同的创新项目形成相应的模型，以便更好地反映不同创新项目管理的特点；其次是识别出创新项目开发的各个阶段，形成具体的管理目标和里程碑，使模型成为具有可操作性的控制手段；最后是模型应力求反映企业(或行业)创新项目管理活动的实际情况和要求，使模型真正融入企业创新管理的体制和框架，成为其中的一个切实的内容。