全新的事业部制度

第七节　全新的事业部制度

如果把许多人聚集在一起，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究。应该把一项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门负责的人监督，并利用人类争强好胜的天性，激起斗志，以便能在短期内完成工作。

——松下幸之助

1933年5月，松下幸之助决定采用各部门独立经营的“事业部制度”，实际上也是一种分权管理体制。各事业部由负责人全权负责，制订自己的目标和计划，要有自己的赢利成绩，每个部门独立核算，不允许用一个部门的赢利填补另一个部门的亏损。

松下幸之助这个想法是受丰臣秀吉启发从而诞生的。日本战国时代，丰臣秀吉年轻时曾在织田信长的手下做事。青州城的城墙曾经倒塌了大约180米，工人们花费了20多天的时间也没修好。信长对工程进度的缓慢非常生气，就说：“现在正处于战乱时期，不知道敌人什么时候会进攻，一道城墙修了那么久还没完工，是多么危险的事。”

于是信长派秀吉去帮助负责修理城墙的工程官。秀吉接受任务以后，首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把180米的塌墙分成10段，每段18米，又将全部工人分成10组，每组派遣一个工头带领，采用竞争的方式，分别做自己的工程，结果不到3天，城墙就修复竣工。他用的就是分层负责的办法，使工作效率提高了数十倍。

这种事业部制，加强了企业内部的竞争。一个部门赚钱了，绝不会分给另一个部门，因此，每一个事业部都要靠自己想办法获利，每一位事业部的主管都是自己事业部的负责人，要承担起领导责任。这些主管在自己的责任范围内，主动热心地发挥创意和才能，这样才能保证自己的事业部获利。

松下幸之助把收音机部门改为第一事业部，任命井植岁男为部长；电池车灯和电池部门为第二事业部，井植薰担任部长；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部，松下幸之助自己兼任部长。如此，每一个事业部都相当于一个独立的企业，在生产、销售、财务、科研开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。各事业部的盈亏由部长全部负责，对各部的考核标准是以盈亏为第一标准的。

企业内部的实力增强了，外部竞争的实力也相应地增强了。

事业部成立后，松下幸之助开始着手研究小型马达的制造。一听说松下幸之助要研究小型马达，很多人都力劝他放弃这一想法。要知道，曾经制造马达闻名的奥村、北川两家公司都已经破产了。大阪一带，没有一家电机制造厂敢再冒险生产。大家都知道，松下电器是生产家电用品起家的，而马达应该是动力电机厂的产品，不适合自己来开发。可松下幸之助并不这么看，他认为，小型马达将来一定会成为家庭生活的必需品。松下幸之助挑选了刚从高等学校毕业三个月的佐藤士夫负责研发工作。佐藤在学校里只学过一点理论，根本没有接触过小马达。和当年的中尾一样，佐藤先是买来市面上的马达，然后再拆开来观察研究。

不过，佐藤的情况比当年的中尾好多了。松下幸之助不仅给了佐藤5万日元的研究费，还派了一名京都大学电机系毕业的桂田德胜协助他。经过一年多的艰苦努力，佐藤在第二年的11月开发出了1/2马力的小型马达。松下幸之助将其命名为“松下开放型三相诱导电动机”。这种小型马达就算与闻名国际的三菱马达比较也毫不逊色。于是松下幸之助开始在收音机部门工厂内，设立专门制造马达的工厂，开始大量生产。

与此同时，松下又与冈田电气公司合作研发了新的蓄电池。从1934年到1935年间，松下电器开发的新产品数量超过600种，生产总额达到880余万日元。这时的松下电器，拥有的员工数量达到3545名，已经成为电器制造业的先行者。