扩大品类容量

1.技术创新开创新品类

科技创新是最直接的方式。科技创新有两类，第一种是技术革命。技术革命是一种剧烈的分化形式，科技革命为创建品牌提供了强有力的基础。GE的创始人爱迪生，是电灯的发明人，ge正是靠着这种强大的势能以照明起家。对于企业来说，革命性技术并不是随随便便就能产生的，这其中存在很多不确定因素，企业必须等待时机。第二种方式是技术创新，与技术革命不同的是，技术创新只是对现有技术进行较小的革新或是升级，可操作性比较强。这里还得提到的是，开创新品类首先是为新品类命名，如果无法简单定义这个新品类，它就不可能取得成功。阿道夫公司在1992年推出的新饮料Zima，并没有告诉我们这个名称是什么。相反红牛则把这种亚洲混合饮料称为“能量饮料”，进而获得巨大成功。一旦为品类确定了简洁明了的名字，接下来就是选一个独特而出众的品牌名来体现品类的实质。最好的品牌名都是简短、独特而出众。当然产品的包装也不可忽视。既然是创建新品类就要做的不一样，包装也得不一样。更小的容积使得红牛被认知为是一个不同于可口可乐等品类的品牌。此外，更小的包装比大包装更能暗示力量和能量。

2.开创“市场中有，心智中无”的新品类

对一个企业来说，寻找市场上完全不存在的新品类是很困难的。但是要找一个顾客心智中没有的新品类却并不困难。一种情况是，成千上万的新品类或者具有成为新品类潜质的产品已经由小企业推向市场，但由于小企业初期通常缺乏足够的资金和人力投入，让他们推出的新品类淹没在了产品海洋中。另一种情况则是，在市场中很多产品已经诞生很多年了，而顾客心中却没有一个与这个产品产生紧密关联的品牌。所以我们可以攻入这个市场把某个产品培养成代表性品牌。严格地说，这不是一个创新品类的方法，而是实力企业抢占心智中新品类机会的结晶。一旦发现这些品类机会，大企业就可以通过兵力优势抢先占据心智。品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客建立了牢固的关系。你不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌成为真正的领先者而非先烈。

3.聚焦开创新品类

聚焦不仅是企业经营哲学和战略的核心，也是开创新品类、创建品牌的有效方法。具体的做法就是进行品类收缩，尽可能聚焦到一个点。成为第一为止，一个可能的新品类就诞生了。新品类核心的目标是成为潜在消费者心智中品类的代表，而开创新品类只是手段。因此品牌甚至可以在一群衍生品牌中通过聚焦，打造专家品牌从而占据该品类的制高点。若是第二的产品并不能成为第一，那么就向第一的产品发起进攻，实行有效的对立面战略。这个对立面既是寻找领导者的战略性对立面，也是寻找战略性弱点。而战略性弱点通常隐藏在战略性优点的背后。所以最重要的是分析领导品牌的战略性强势，然后反其道而行之。这样的攻击将令领导者无法有效反击。因为一旦还击，它就得付出失去战略性强势的代价。

4.对立开创新品类

打造品牌最有效、最具有生产力的途径是创造一个新品类。将目标先缩小到零，然后开创一个全新的领域。这样就能成为一个全新品类中的第一个品牌，并且最终成为在这个迅速发展的新市场中的领先品牌。

如果无法超越第一，那么在商业界中，我们把第二者生存的观念引申为“做领导品牌的对立面”原理。无论领导品牌的战略是什么，做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。人性推动力总是朝两个方向发展：达成一致的愿望和有所不同的愿望。大多数人通过在某些地方达成一致而在某些地方有所不同来协调这两股彼此冲突的力量。一致性促进社会稳定，分歧性制造阶段性的波动，从而带来文化中的新概念和新理念。这两股力量的相互作用，为领导品牌保持地位以及推动第二位品牌的发展创造了机会。当然，一致性力量比分歧性力量更强大。因此一致性的力量成就了领导品牌，分歧性成就了第二者。但是两股力量对动态社会来说都是必需的。对立面战略往往可以让品牌与既有的领导者产生很好的强关联效果。因为心智总容易把好和坏、正和邪、黑和白等概念关联起来。当想到其中一个概念时，也容易想到相反概念，起到借助领导品牌建立认知的作用。而且事实是，在一个成熟的品类中，消费者会分成两个群体，一个群体倾向于趋向大众，选择领导者，另一个群体则不愿意追随领导者，并且通常选择与领导者对立的产品，显得特立独行。正如同可口可乐和百事可乐，虽然同为可乐，一个经典，一个则是年轻人的可乐。虽然对立面战略听起来很容易，要真正实施起来却不易把握，原因在于，从领导品牌身上可能找到很多对立面，但其中99%属于战术性对立面，只有一个属于战略性对立面。

一旦品类代表的心智地位稳固，那么重点就应该放在推广品类。推广品类，首要的一点是扩展品类空间。通过持续不断的广告等多种形式，宣传教育顾客，使他们明确什么时候应该使用该品类，并逐步在顾客大脑中形成一种固定的认知。另外一点是，要避免过度模仿领先者形象从而压制了自身特征，这就需要要开创新的品类来扩容。