事业部制是扩张的利剑

任正非说：“公司成长到一定时期会有一个新的起步阶段，这个阶段是同等机会阶段，会产生许多新的增长点，新的增长点带来的问题还是管理。人力资源管理和事业部建制是两项很重要的工作，是华为公司膨胀中的首要问题。”

事业部制最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多家小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却纷繁混乱，极不利于公司的发展。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

当企业发展到一定规模时，随着原来产品利润空间的下降，多数企业就会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。华为的组织形式采用了矩阵形式的事业部制，这适合于其规模大、产品种类多、为保持灵活而分权的特点。各事业部都是利润中心，实行分权原则，有利于增强激励，减小代理成本。同时，由于企业中有一个绝对权威（总裁任正非），因而重大的决策又能够保证集权，统一筹划。实践证明，华为的企业组织是成功的。

早在1997年春节制定的《华为基本法》草案中，华为就明确提出要实行事业部制：华为将实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司共同存在，事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。

1998年，华为开始有选择、有步骤地进行事业部试点，第一个被选作试点的是华为通信（莫贝克）。1993年成立的华为通信是在董事会领导下的，由华为控制的具有独立法人资格的子公司。在试点初见成效的基础上，华为先后对公司组织结构进行了重大改造，成立了多个事业部，如华为3COM事业部的成立对华为的国际化战略就有着重大的意义，帮助华为实现了当时最需要的“国际化”。

“集中政策，分散经营”是事业部制的主要特征，企业最高领导层摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

在实践过程中，事业部制最主要的问题在于“控制”。华为公司对事业部坚持开放周长、控制圆心的策略，下设三大委员会，即人才资源委员会、财经管理委员会和产品战略投资综合评审委员会，保证了对事业部的有效控制。华为认为，如果控制了周长，事业部就很容易被束缚住手脚，没有办法发展；如果不控制圆心，就会失去方向感。所谓放开周长就是要给予事业部足够大的独立决策的权利，所谓控制圆心就是要始终将事业部限制在可以控制的范围内。华为将包括人力资源、仪器设备在内的公共资源对事业部全部开放，以加快事业部的发展速度。

在任正非看来，对事业部失去控制就失去了建立事业部的目的，“子公司能吞掉母公司，更是个笑话，是控制关系的完全颠倒”。任正非主张通过控制事业部的资产与运营指标，以达到其控制目的。在对事业部的控制系统中，华为把考核作为最重要的因素，通过考核建立起有效的内部动力机制、牵引机制和约束机制。华为对事业部的考核主要是从宏观评价和大指标体系两个方面进行，最终则都是落实到人的评价。

需要指出的是，IBM与华为对事业部的控制手段是不同的。IBM对事业部的有效控制，是通过改善其支持系统来提高领导体制的适应性，健全咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子来实现的。尽管IBM与华为的控制手段不同，但其原理和结果是相同的。

实施事业部制的另一常见问题是经营部门自主经营，会更多考虑部门利益而忽略整体利益，同时机构重复设置，造成公司资源的浪费。针对这个问题，华为采取了相应的措施。

一定时期内，华为的事业部制仅限于研发环节，其中试验平台、生产平台、采购、市场平台为各事业部共享。在各研发事业部，也强调执行共同的研发流程，通过经验库、公共基础模块的建设以及频繁的人员流动，强化技术共享。在任正非的设想里，事业部是华为的利益主体，是华为经济利益的主要来源。事业部不需要做通用的资源工作，而只需要做专用资源的工作，要创造资源、利用资源，寻找新的经济增长点。

事业部制是把双刃剑，企业必须把握好尺度。1933年松下电器在日本开始实行事业部制，几十年来事业部的灵活机制为松下电器的高速发展奠定了基础。然而当松下电器的事业部的数目超过200多个的时候，事业部制的弊病自然而然地反映出来。众多的事业部之间在产品研发、资源共享、部门协调、市场敏感等方面出现不可解决的矛盾冲突。

当时松下传真机有两个事业部，家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器(中国)有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品中，几乎都有两个或多个事业部在运作。”

2000年6月新上任的社长中村邦夫，做了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了原松下集团的经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。

在把握事业部的“度”上，华为做得相当成功。华为规定，在地区公司负责的区域市场内，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行，事业部不能搞军阀割据、自立山头，这样就避免了资源浪费，实现了资源利用的最大化。

没有一种组织结构可以适应任何经营环境和战略，一方面，事业部对产品市场规模、顾客群体的特征以及竞争对手了如指掌；事业部对不断变化的企业经营环境可以迅速作出反应，表现出对消费者的极大关注，充分体现顾客第一的经营理念，可以不断增加企业管理经验，提高企业学习曲线，降低企业内部成本。另一方面，当环境发生变化之后，事业部有着难以克服的弊病：企业的多样化导致事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本；事业部的产品分工不甚清晰，这种体制最终导致部门之间在产品开发时的重复现象；不同事业部里设置的功能部门，如财务处、人事部、销售部等等，耗费了公司大量资源。

适者生存，只有那些在环境发生变化、企业经营战略进行调整之后对企业的组织形式迅速进行调整的企业才能在激烈的竞争中得以生存，华为在以后发展过程中的一大难题是：如何应用事业部这把剑的锋利而又不被割破手指。