领导力模型

从20世纪70年代开始,建立领导力素质模型一直是管理世界研究的一个热点。领导力素质模型是对优秀管理者个人特征的描述。这些个人特征,称为素质(competency)[1]。我接触过的领导力模型,少则六七个素质,多则近20个素质。

世界上许多大企业都会建立自己的领导力模型,然后按照领导力模型选拔、发展管理者。不同行业、不同企业的领导力模型大同小异。总结下来,当今研究者的领导力素质不外乎三十几种(如表2-1中所列)。它们可以粗略地分成两大类:一类是跟“管事”有关的素质,另一类是跟“管人”有关的素质。现有领导力模型有两大问题:第一,JD[2]化,就是领导力模型变成岗位描述了;第二,“公厕化”,就是谁都可以往里面排泄。

表2-1 领导力模型中的素质

领导力模型“JD化”

素质模型的鼻祖麦克里兰把素质定义为造成特定企业特定岗位优秀业绩的个人特征(personal characteristics)。后来的研究者倾向于把素质定义为跨企业、跨岗位通用的个人特征。因为不同行业、不同企业、不同岗位,的确有大量共性。

但是,综观各家企业的素质模型,不难发现,好多素质并非个人特征,而是岗位说明(JD)。我把这种现象称作素质模型JD化,据说英国比较流行这种素质模型。

例如,某公司渠道销售序列通用胜任能力模型中的协调推进能力:

对于已达成一致的沟通或协议,要列出时间推进表,有计划地监控客户方或公司内部协同部门落实,并对未达成一致的沟通结果,按“公司沟通四步骤”及时反馈公司内相关部门/人员,协商解决办法,同时将结果再次与客户通报。

按照以上定义,这个所谓“协调推进能力”不是个人特征,而是岗位职责。按照这个职责,一个人可以这样做,但是不见得做得精彩。那么,什么样的人才能出色完成以上岗位职责呢?他必须具备什么样的心理品质呢? 这才是素质模型应该回答的问题。从逻辑上推导,这个人要有计划性,要乐于并且善于同时与多方沟通,这个人要有主动性。所以,计划性、主动性、沟通意愿、沟通能力,才是个人特征。这些品质是跟着这个人走的,不论他是做渠道销售,还是做财务、人力资源管理。

领导力模型“公厕化”

好多企业的领导力模型,不是很逻辑,不是很简约,而是各位高层管理者意见的大拼盘。说句不中听的话,这些企业的领导力模型就像一个公厕,谁都可以去用。

领导力模型“公厕化”的恶果之一,就是模型里面素质之间的逻辑关系混乱。这么多素质之间的关系是什么?哪些素质是另一些素质的前提条件?哪些素质是深层的?哪些素质是表层的?是否一些素质比另一些素质重要?如果是,为什么不把资源集中用在发现和发展最重要的素质上?是否一些素质比另一些素质更难发展? 如果是,为什么不把资源集中用在发现更难发展的素质上?

领导力模型“公厕化”的另一个恶果,就是素质数目太大,从而导致:一是没人记得住;二是浪费大量资源。企业在建立领导力模型、发现和发展领导力上花费了大把金钱、时间和精力。这些宝贵资源的投入,到底带来多少商业上的回报,值得怀疑。领导力模型的最佳素质数目是5个。超过5个,就记不住,即使印在员工门卡上,也记不住。心理学研究证明,短时记忆的容量是7加减2,就是记忆力好的能记住9个项目,记忆力不好的只能记住5个项目。这就是为什么素质数目不要超过5的道理。

最好的领导人素质模型应该是GE的4E模型。其实,一开始杰克·韦尔奇只看三个E,即能量(energy)、影响力(energize)、勇气(edge),后来他加了一个E,叫做执行力(execute),其实这个E是看执行的效果,是业绩指标完成的情况,所以,杰克·韦尔奇的领导力模型其实只有三个E。

如果领导力是放之四海而皆准的,那么,企业不必像“重新发明轮子”一样建立自己的模型。每个企业都是独特的,但独特的企业不一定需要独特的领导力。

[1] Competency或Competence,也有人翻译成资质、胜任力、能力等。

[2] JD是Job Description的缩写,意思是岗位描述。