重要性★★★ 难易度★★☆
“好东西就得花时间做。”
“要想质量高，必须时间长。”
这些都是很多人口中的“常识”。
但是，进入咨询公司后我马上学习到了，至少在工作上，这种好东西需要花时间做的常识都是骗人的。
甚至可以说，如果能够早点把基础做出来，然后让可以改善问题点的 PDCA①循环高速运转，也可以在短时间做出高质量的成果来。
不花时间就做不出好东西。一派胡言！
提升速度，质量也会提高。
“大石，时间要花在刀刃上，别浪费在毫无意义的问题上。”
这是我参与第一个项目时上司对我的批评。
那时，我正在做 PPT 资料，我小心翼翼地在页面的右上角加一个位置指示。位置指示就是表示“这是第一章，你现在读这个地方”的标志，也就是网页上常见的标志。
但实际上，资料最重要的是其中的内容。最重要的还没有做出来，我却把时间都浪费在了追求形式上。果不其然，最后 PPT 的内容漏洞百出。
“你知道吗？大石，最终的正式资料，形式不是不重要。但是你刚到公司，真有时间在次要的形式问题上不断纠结吗？你做资料花了一天，但是真正的内容却一点没有。你不过是用个漂亮的指示标，在笨拙地模仿正式资料而已。连内容都没有，光靠形式怎么能蒙混过关呢？”
我心想“糟了”，再这么下去，上司也许会给我打个最低分。这个公司的人能力都很强，光靠形式是无法糊弄过去的。
经理接着这么说道：
“大石，要记住 Quick and Dirty！”
“Quick and Dirty？”
我第一次听说。
“它的反义词是 Slow and Beauty！”Quick and Dirty 直译的话就是“迅速，不美观”。
与其花时间去追求完美，不如快点做，不美观也没有关系。也就是说，即使形式上不好看，也要早日完成。
迅速，不美观。
不必追求完美，只需尽早完成。
现在我就用我原来一个同行的失败经历来说明速度的重要性。
他名叫牧田幸裕，以前也是一名咨询师，现在在信州大学经营研究院执教。这是他刚做咨询师时候的事情。
他参与某制药公司的咨询项目，经理交给他一个工作。
“牧田，你调查一下，我们对手公司的 MR（医药情报负责人）一天中是怎么活动的，比如说每天跑多少医院，对医院的医生们做些什么事之类的。”
他听后就轻松地答应下来了。其实如果仔细想想，就知道这个调查并不容易。但是，那时候的他对于“什么信息很难弄到手”毫无感觉。他以为只要交给调查公司，结果很快就会出来。调查公司有杂志报纸的数据，只要委托他们，就会替咨询师去找相关报道。他在迅速把任务交给调查公司后，就放心地去喝酒了，心想：
“明早数据一定会堆积如山了。”
次日早上，来到他面前的是一张薄得可怜的报纸。
这种失败对新人来说算是很常见的。不过，他担心上司会生气，骂自己没用，就自己继续调查。
“去书店应该能找到点线索。”
他打的去了八重洲书中心②和丸善③。结果一无所获。正在这时，经理打电话过来了。
因为没法向经理说出自己现在的窘状，他没接电话。就这样，时间一点一滴地白白溜走了。
“是不是国会图书馆④会有？”
结果又白跑一趟 。
随着时间一点点过去，经理对结果的期待也越来越大——花了这么多时间，一定是有了非常不错的结果。
他从国会图书馆回到公司时，在电梯里正好碰见经理。
“已经过来两天，调查得怎么样了？你给我报告一下。”
“对不起。什么都没查出来。调查了两天，我认为我查不出来了。”
经理听了大吃一惊，气得发晕。不用说，之后牧田被狠狠地批评了一顿。
在这里，我想要提醒大家的是，牧田并不是因为调查不顺利才受到上司的批评。这一点我们应该深刻领悟。
牧田委托调查公司调查报纸，如果一晚上没有得到结果，在那个时候就应该将“没有调查出结果”的“结果”报告给上司。
“没有调查出结果”，就意味着发现“在公开发表的新闻报道或报告上，没有相关数据的可能性很高”。
“花了整整三个小时调查《日经新闻》，没有得到想要的结果。委托了调查公司，从对方的口气来看，很有可能没什么资料。因此，我觉得与其找文献，也许改变一下调查的方向更好。比如去问问制药公司之前的员工，或是医生和药店的人。您觉得怎么样？”
如果当时牧田能够对经理这么说，经理会有什么反应呢？
经理绝对不会生气。虽然现状不乐观，但是却减少了调查两天而一无所获的风险。
因为在调查三小时后还毫无结果的时候，本可以改变调查方法的。
“毫无结果”的结果本身就是宝贵的发现。
只要发现“此时的方向有问题”，就能马上调整方向，踏上正轨。
牧田总结说：“我们不要 100 分，不要三天做出的 100 分，而要三个小时的 60 分。”与其花时间从一开始就以 100 分为目标，不如尽早推进工作得出结果，即便是做得粗糙一点也可以。这就是“Quick and Dirty”。
这和人们口中的常识正好相反。花时间得满分，这是为了笔试而刻苦训练的学生式思维。当然，也有公司会教导员工，不能做出不彻底的工作，即便是花时间也要完美的结果。
然而，从以下两点来看，“Quick and Dirty”才更适用。
第一个就是时间问题。
其实，把工作从 0 分做到 90 分花的时间和从 90 分做到 99 分用的时间是一样的。并且，从 99 分到 100 分也要花同样的时间。也就是说，越往上走，工作精度的提升越发地困难，即使花再多时间，效率也很低。这是贝尔实验室⑤的 Tom Cargill 提出的“90-90 法则”，意思是说：从 90 分到 100 分所要花的精力和从 0 分到 90 分所要花的精力一样。
因此，就在 90 分处打住。有时候 60 分也可以。
也许你会担心 60 分的成绩完全派不上用场，确实，最后的成果决不能只有 60 分。但是决定大致方向的话只要 60 分就够了。
比如说牧田的调查，他为了获得 100 分，搜查报纸杂志、调查文献，去国会图书馆，但是毫无收获。因为这个方法本身就有问题。在刚开始，他就应该改变调查方向。
毫无头绪时，最先要解决的是朝西走还是朝东走，即大致方向的问题。
“文献资料中查得出来吗？还是必须直接问医生？”
实际上，在这里就要尽早得出结论。
粗略地阅读文献发现这个方法不可行。这个结果虽然只有 60 分，但也是指明大致方向。
如果地毯式一处不漏地调查的话，会花个两三天做出完美的调查。但即便调查本身是 100 分也没有意义。只要找出真正想要的结果，60 分、70 分也没关系。
在决定自己朝东走还是朝西走时，根本不需要花上几个月去确认方向的精确度。
花 3 个小时得出“朝西走不通”的结论才能解决现在的烦恼。然后，就尝试朝东面走，如果又出现意外的结果，就再次调整方向调整路途。
最重要的是，快速验证假设的反复循环。
因此，即使粗略也无所谓，要优先得到大致的答案。大致的结果中有 YES 或 NO 的话，就先把调整精确度这件事放一放（如果有必要做的话之后再做），而是继续向前推进工作。只有这样才能获得到好的结果。
无须花大量时间去追求完美，
美不美观不重要，重要的是速度。
第二点是风险控制。如果截止日期迫在眉睫时，才发现工作的方向有问题，或是之前的做法有问题，那么所有的工作就必须从头再来。
在初始阶段，如果工作方向出现问题，大家还能合力调整。但如果到项目接近尾声时，才发现有问题，那就很难办了。因此，尽早明确方向，厘清头绪。而厘清头绪就要运用“Quick and Dirty”的工作技巧。
“Quick and Dirty”尽早做出大致方案。
让 PDCA 循环高速运转。
牧田经过这番体验，学会了风险控制。他说道：
“如果独自一人包揽工作，可能追求完美也没什么。因为你背负着工作的责任。但是，很多人都在一个小组里工作，除了自己以外，还有上司和同事，而团队队员的责任就是不要一个人背负起所有的风险。因此，尽早揭示风险也体现出对同事的体谅之心。”
不要为了证明自己完美而有能力，就花几天几夜去夺取 100 分，而是应该尽早地确定方向，尽快和他人商量研究。这也是“报联商”的精髓。
知道团队的错误而不指出的话，就会加大给团队带来的风险。
尽早和上司商量，明确工作的方向是否有问题。
① PDCA 是管理学中的一个通用模型，分为计划（plan）、执行（do）、检查（check）、纠正（action）四个部分。——编者注
② 该店在东京站的大型图书连锁店。——编者注
③ 日本出版社名，以经济 、医学、自然科学等方面的图书为主要出版物。——编者注
④ 全称为“国立国会图书馆”，是隶属于日本国会的图书馆，为议员，同时也为一般群众服务。——编者注
⑤ 美国晶体管、激光器、太阳能电池、通信网等重大发明的诞生地。——编者注
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
