柳传志的成长历程

　　柳传志，1944年4月29日生，出生于上海，祖籍江苏镇江。1967年毕业于先军事电讯工程学院。现任联想集团董事，联想控股总裁。中华全国工商业联合会副主席，九届全国人大代表。1995年被评为全国劳动模范。1997年当选为全国工商联副主席。1998年当选九届全国人大代表。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

　　1．柳传志的成才成功史

　　由于柳传志的父亲是银行职员，所以家境算是比较宽裕的。1949年新中国成立后，他随父母搬到了北京。

　　柳传志儿时的梦想是当飞行员。当时这也是很多人向往的职业。1961年高中毕业后，他参加了招收飞行员的考试，但因舅舅是右派，他落选了。他只好改变初衷，进入了西安军事电子技术大学。柳传志主要学习了雷达相关知识，这和他将来的电脑之路也算是有几份相似之处。此时的经验成了他日后从事电脑事业的基础。

　　1966年文革开始后，他被下放到广东、湖南一带的农村，从事体力劳动。当时知识分子都要在农村接受劳动改造。

　　1970年，他被分配到北京的基础科学研究机构——中国科学院，开始研究电脑工作。当时正值冷战期间，各国在武器开发上投入相当之大，电脑技术开发也是其中之一，中国也是如此。

　　1984年，王叔和、柳传志、倪光南、张祖祥等一千科研人员成立了中国科学院计算所公司，这就是联想公司的发源之地。不过，这家日后在全球业界占有举足轻重地位的PC巨头，一开始却是以打杂工起步的。公司创建之日，由于资金短缺，下海创业的科技知识分子们不得不放下斯文，从装机、验机、做培训和维修千起。

　　当时的联想公司一没有场地二没有厂房，不断在中科院计算所院里搬来搬去打游击，上演了一出一出的“蚂蚁搬家”的笑话，年过40的柳传志本人，也要背着桌子上楼下楼。当时企业装一部电话要好几千亓钱，公司装不起电话，用不起电梯，连辆板车都买不起，为客户上门装机时都是用个人的自行车载，上下楼用肩扛。装了500台微机后一时间没机子可装了，柳传志“倒”回来一批旱冰鞋和电子表，往单位办公楼前的自行车棚里一摆，就开始大声叫卖起来。

　　在中科院众专家教授眼里，当时的“联想”一帮人和盲流差不多，人们想象不出他们能折腾出什么来。就是在这种艰难的情况下，一群“联想人”上下一心，支持着由倪光南挂帅的科研小组推出了联想汉字输入系统，鉴于这个输入系统最大的特点和优越性在于它是联想式的，因而命名为“联想”，后来公司也从此得名。1985年推出的联想汉字系统I型卡，经操作员验证，该系统每分钟可输入273字。

　　1988年以30万元港币合资创办香港联想电脑有限公司；1989年成立联想集团。1997年，两间公司经过整合统一为联想集团有限公司。2000年联想成功分拆，随后成立联想控股有限公司，下设联想集团、神州数码、联想投资、融科智地、弘毅投资五家子公司。业务范围涉及计算机软、硬件生产经营，房地产，投资等多种业务。柳传志作为联想的最高决策者和管理者，负责制定公司的长远发展战略，实现经营目标。

　　2001年4月20日，杨元庆从柳传志手中正式接过联想大旗。2001年6月1日，神州数码在香港联交所上市。2004年12月8日，联想集团对外宣布以12．5亿美元收购IBM个人电脑事业部。2005年联想集团成为全球第三大电脑厂商。联想发展的编年史，基本上就是柳传志的创业史。

　　在联想20年的发展中，柳传志不断展现着他的过人之处，主导了联想发展史上一次次的关键性转折。收购IBM个人电脑事业部，尽管外界对此有着很多的质疑，但毫无疑问，这是联想20年发展史上的又一重大里程碑，同时也是柳传志人生的又一辉煌点。收购完成后，柳传志宣布辞去联想集团董事局主席职务，顺利实现联想集团新老交替。

　　2005年联想控股有限公司总裁、联想集团创始人柳传志获得“推动美中关系杰出贡献人士”荣誉称号。2005年11月13日联想集团创始人、联想控股总裁柳传志又获“中国IT卓越成就奖”。

　　2005年联想控股公司已经形成了涉及信息技术、投资、地产等三个行业领域，五个业务单元的非相关多元化经营格局。2005年12月在京发布第十一个年度报告。联想以470亿元的品牌价值位居第二，2005年，联想全球已销售出760万台笔记本电脑，占全球市场7．6%，比2004年同期增长10．7%；集团营业481亿港元，税后利润达10．2亿港元，同比增长13%。

　　2．柳传志经商做人之道

　　在国内，许许多多有专业知识的年轻人都崇拜柳传志，他们的理由在于柳传志创办了联想集团这一有着世界影响的企业，在于他创办的企业在中国PC产品的“国难当头”之际重振了士气，抱住了半壁江山，在于他创办的企业成为全球八大危机板卡巨头之一。

　　据美国《财富》统计，柳传志创办的电脑公司联想在2006年创下了146亿美元的销售额，在民营企业中占据首位。若包括国有企业，联想在中国排名第11位。

　　柳传志之所以能得到认可，主要是他在2004年以17．5亿美元收购了美国IBM的电脑事业部门，成为全球热门话题，相当于大卫征服了哥利亚。

　　1993年，联想品牌PC在市场上表现平平，业务也不尽如人意。为了解决问题，联想集团召开了多次分析会。最终，他们发现是公司结构上存在问题。当时有一位主管销售的副总裁，一位主管生产的副总裁，以及一位主管研发的副总裁，这样的结构过于分散。联想面临的一大难题是缺乏人才，特别是主管PC业务的人才。最终柳传志决定提拔杨元庆（联想现任董事会主席），但当时并不确定这是否为完全正确的决策。杨元庆当时已经获得了一定的成功，但他能否运营规模如此大的一项业务，柳传志还不能确定。

　　由于联想的运营状况不佳，很多时候，柳传志都不能正常入睡。健康状况因此恶化，并被迫住院三或四个月的时间。不过，他也获得了思考问题的充足时间。在住院期间，他全面考虑了联想遭遇的主要问题、未来的发展方向以及应当采取的重组措施。

　　联想当时有两个选择：一是收购一家国际公司，二是依托自身实力逐步打入国际市场。联想最终选择了收购IBM PC业务，全靠杨元庆的坚持，在制定这一决策的过程中，杨元庆起到了非常重要的作用。但是，柳传志在听了杨元庆阐述的理由后，还是同意了杨元庆的这次冒险。

　　从2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。直到2005年8月10日财报的出炉，联想人悬了几个月的心才安然回落。

　　事实证明，这次“蛇吞象”的收购是成功的。2005年8月9日，联想公布了一份不错的成绩单：将IBM PC首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3．57亿港元，同比增长6％，集团营业额比去年同期增长234％，达196亿港元。

　　联想总部在美国，CEO（首席执行官）也是美国人。如进，联想是年产2022万台电脑的世界三大电脑生产商之一，在包括韩国在内的60多个国家，大约有2．5万名员工。

　　但柳传志总是在心中铭记“天外有天”这句中国俗语。柳传志说：“在我的性格中，流淌着自满的DNA。属于那种只要稍微疏忽就容易得意洋洋的性格。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。”

　　对于金钱和财富，柳传志表示自己的看法随着年龄不断改变，他说：“十多年前我觉得自己开的车越好，住的房子越大，人们就会越尊敬我。但是，当我看到车窗外昔日同事骑着自行车的情景时，内心非常痛。我认为，精神财富更加重要。最开心的事情就是看到同事们得到了应该得到的东西，带着愉快的心情生活。和我一起创业的同事现在都已经退休，但也都持有股票，因此，随着公司的发展，他们也能享受到更好的生活。”

　　联想的柳传志重视做人的理念在商界广为人知。他有这样一句名言：“小公司做事，大公司做人”。就是说，只做事，只注意一城一池的得失，这样的公司长不大，只能是个小公司；而注重做人的根本，有一以贯之理念的公司，必定可以成为大公司。

　　3．柳传志的“大船结构”理论

　　20世纪90年代初，国内的企业基本上还处于以本能谋发展的阶段，重营销，轻管理，轻文化。当时的企业能理顺市场，却理不顺自身，所以一幕幕对于企业极为不利的情景在不断发生着。这些情景反映了国内企业在发展观念上的诸多问题，比如企业管理、企业文化、企业发展战略性规划、企业的付出回报机制等等的欠缺。以此为鉴，早在国内企业的发展战略、管理文化等相关理念还极为匮乏的时代，柳传志即已创造性地将国外先进管理模式与中国国情、联想公司的发展实际相结合，提出了企业的“大船结构”，形成了为联想公司所独有的企业成长模式。

　　1988年初，公司高层曾就经营模式开过一次讨论会，会上有人坚持要把企业办成总公司下面一堆小公司的模式。当时也有一些公司就是这样做的——每个分公司都独立做进出口，虽然每个公司都做着同样的业务，也都赚钱，但这一方式几乎就是“小船大家漂”各凭神通，总公司则“东方不亮西方亮”，坐地收银。柳传志认为这种经营模式很不科学，明显是一大堆的重复建设，甚而自相倾轧，一旦市场进入有序发展时期，就必然会留下太多包袱。为对抗这种经营思路，柳传志提出了“大船结构”。

　　对办公司的立意高低问题，他有一个很生动的比喻——北戴河火车站有位卖馅饼的老太太，把馅饼做得外面油多里面馅少，坑一把是一把——她之所以这么做是因为觉得火车站里人来人往，全是一锤子买卖；而“盛锡福”（一家老牌鞋店）为顾客做鞋，就要考虑怎么美观怎么舒适，因为他们知道自己做的是回头客，这次做不好下次人家就不会再来。立意的高低之别，决定了老太太一辈子只能在当地火车站卖馅饼，当小贩，而“盛锡福”却能到各地去开分店。“联想人”要办公司，要壮大，立意就要高，经营模式就要完整，不能只看眼前的小利。

　　柳传志所认定的“大船结构”，不但要求企业统一号令，服从指挥，讲究权威性，还要求部门之间、员工之间有强烈的合作意识。在他看来，一个企业做成一件事有一百个环节，其中有一个环节跟不上，不能形成铁壁合围之势，就会满盘皆输。正缘于此，在他的结构设计中，企业的每个环节都处于一个封闭链中，牵一发而动全身，这就需要员工有高度的事业心、责任感——用个不恰当的比喻来形容，大家都像拴在一根绳子上的蚂蚱，前途命运具有高度的一致性。在这种情况下，维系企业命运和前途的这根绳子，就是责权利。

　　柳传志的坚持确立了联想公司的框架结构，做成了总公司下辖两个大企业，企业之间业务范围交叉配合的模式。两大企业的主体追求明显不同，大致有两大基调：一个以PC及硬件生产为主体，网络为副，这就是如今形成的“联想电脑”；一个以软件和集成系统为主体，这就是傲立业界的“神州数码”。

　　柳传志非常强调“大船结构”下各企业间的配合，将团队和配合精神作为“大船文化”的基调。他认为，就战略角度而言，企业经营的主要内容应该是：确立长远目标，分阶段实施；确立当前措施，立即实施。就管理角度而言，则是时刻注意团队的积极性和团体协调状况，以及公司的各种机制、各种规章是否合理。

　　在联想集团，强调集中指挥、统一行动、分工合作、协调作战，以尽可能地发挥企业的整体优势。“大船结构”管理模式和企业文化方策的实施，使企业上下形成了一个坚强、进取的整体。与此同时，柳传志所倡导的“求实进取”精神也有效激发了员工的主观能动性，使企业上下一心，以共同的奋斗目标、价值观念为行为准则，企业的凝聚力、团队的执行力得到了增强。

　　如今，回想当初曾有人认为柳传志设计的这一经营结构统得太死，有家长制作风，不符合开放搞活精神的异议，似乎已是时过境迁。上上下下的“联想人”都认为，正是这套“统得太死”的管理模式，使企业保持了整体上的协调性，保持了合理的产业结构，尤其是在市场进入激烈竞争时代后，这一从大局出发内外兼顾的经营模式体现出了无与伦比的优越性，使企业通过了重重考验。

　　4．柳传志的成功经营理念

　　柳传志所代表的不仅是当代中国商业智慧的顶尖，也是当代儒商创业智慧的顶尖，更是当代中国商业精神、商业境界的顶尖。与传统知识分子单纯以国家民族的情感视角去看世界不同，柳传志能够从大局角度出发，理智看待联想企业的发展，绵里藏针，借势用力，不以情感说话，而以实力说话，凸显了中国知识分子既纯真又世故的一面，最终使“联想”一步步走向壮大。我们分析联想之所以能走向成功，与柳传志以下几点理念是分不开的。

　　1．知人善用

　　有人说柳传志是“教父级企业家”，带出了杨元庆等一干年轻有为的企业家，这充分体现了他对人的胸襟，任人唯贤、知人善用，特别是对年轻人的栽培与扶植。

　　柳传志看人有一套脱胎于联想的经验。他在联想时花费很大精力去总结管理规律，研究怎么去建班子、定战略、带队伍。在联想有一个复盘的制度，每次实战结束之后，项目负责人会召集总结会议对战役进行复盘，总结成败，吸取经验教训。借助这种方法，他培养了自己的人才，保证了自己战略的执行力，也找到了看人的途径。

　　他说，以联想的经验总结，用来观察现在投资企业的CEO非常合适，可以看清楚面前的人的眼光有多远，能不能够既看到管理的顶层架构，又有足够的基础管理经验等。

　　柳传志说，要做到知人善用需要制度的保证，对他而言，制度保障就是放手放权。

　　放权给下属是联想控股之所以能够获得好成绩的主要原因，联想控股下属5家控股子公司，柳传志会慎重选择一把手，并通过制度对一把手所开展的工作进行监督与考核，而各子公司不作具体业务干涉。

　　但放权不等于放任。在早年，柳传志曾经因为杨元庆的急躁冒进而写信进行批评沟通，如今也不例外，为了让放权不至于成为放任，他专门在联想控股设立投资管理部，来监督下属子公司。

　　2．立意高远

　　柳传志创业始于1984年，那个年代下海成风，大小企业如春笋般，但能够做到今天真正做大做强的却凤毛麟角。柳传志的智慧之一在于立意高远，非一般企业能及，或者确切的说是永远比别人的立意更高远一些，这也是联想今日能够成为民族计算机产业的象征的一个很关键的原因。

　　联想一直是在踏踏实实地做自己的技术、自己的企业；那个时代典型的企业模式是大集团下无数个小公司，每个小公司都可能盈利从而财源滚滚、一片红火，但是柳传志认为这是目光停留在利润上的短视行为，不是长久发展之计，因此他也坚决的抵制了这种模式的发展；1990年到2000年中国出现过房地产热、股票热，一系列的中关村企业牵扯其中但多数是以失败告终，而联想不仅置身热潮之外，同时还利用这一段时间做好了自身的长远发展。