在巴西的考验

在巴西的考验

采访者：您作为教育负责人，实际上付出了怎样的辛苦？

土屋先生：在我刚进入公司时，一部分员工举行罢工，要求改善待遇。为此，和田先生很受打击。他怀疑自己是不是没有善待员工。因此，我与和田先生商量，通过早晨的例会对作为商人的企业理念加以启发，实现了劳动条件的改善和完善。总之，我认为员工之所以带有不满是因为经营干部的想法没有得到理解。我还组织了以和田先生为中心的“星期三聚会”。在星期三晚上，员工聚在一起举行学习会。这种高层首脑和员工的交流对于相互理解是必不可少的。事实上，“星期三聚会”的成员后来大多成长为八佰伴的干部，活跃于世界各地。这段时期，还在和田的指导下对新员工的教育进行了根本性的改革。制定了实践教育和精神教育相结合的内容。这些活动被统称为“和田学校”，是后来八佰伴人才教育的中心。嗯，不过和后来发生的考验相比，这段时期的事情算不了什么。

采访者：那么，您认为算得上考验的事情发生在什么时候？

土屋先生：我觉得在第一次海外开店的巴西发生的事情才是考验吧。当然，在这之前也遭遇到各种各样的阻碍，不过通过这些问题八佰伴的教育体系得以确立。公司的规模逐渐扩大，因此有时必须要改变一店式时期的教育方法。但是，这些问题随着规模的扩大都比较顺利地开展。不过，在巴西的问题就不是那么简单的了。那是八佰伴第一次在海外开店，因此当然进行了周密的事先调查。但是调查并没有使我们确信一定会成功。应该说我们以和田为总裁的经营干部都感受到一种使命感。来自员工，尤其是中坚干部的反对意见也很强烈。和田说服了持反对意见的员工。和田了不起的地方就是不采用上意下传这种强制方式。他一直讨论到大家都接受为止，得到大家的同意后开展工作。这份慎重令人佩服。不管怎么说，既然决定做，就必须要提高成功的可能性。当时，关键问题就是在当地雇用的员工。能否使他们和日本员工一样理解八佰伴的思考方式，是最大的问题。当然为了运营门店而进行的实际运营操作也很重要，不过对八佰伴来说，只有理解了经营理念，那样的实际操作才能够发挥出作用。

采访者：到巴西赴任实际上是移民方式吧。

土屋先生：是的。我想现在的年轻人可能无法想象。在企业从日本进军海外之际，前往当地的员工原本被称为“驻扎员”。前提是他们按照总公司的意愿在当地驻扎，进行工作，在适当的时期回国。因此，他们始终都还是日本人。但是，八佰伴当时作为流通行业第一次在巴西开店时，前往当地的员工都是以移民为条件。而且，连个人的私生活也受到限制，比如说“和家人一起移民，妻子也在公司工作”，“移居后两年不能生孩子”，“即使父母去世也不能回国”等。即便在这样苛刻的条件下员工也接受了公司的指示，我觉得几乎没有公司能拥有这样的员工。而在八佰伴，大约有50人答应了这样的条件，12人实际上移民到巴西。我认为这样的凝聚力就是八佰伴的了不起的地方。

采访者：确实如您所言。恐怕在据说员工待遇比较好的丰田也不会有接受那种条件的员工。我认为在那之前对员工提出那样的条件是根本行不通的。但是，在巴西更加辛苦的事情应该是对当地员工的教育吧，是不是这样？

土屋先生：首先出现的难题是语言。我当时已经45岁了。在横滨移民中心学习语言时，老师甚至明白地对我说请放弃这样的话。但是，不能因为那样的问题而退缩。我觉得不管怎么说，只要能够传达想法就可以了，我带着这样的想法拼命学习。学习确实有效果，在当地员工教育中的语言沟通就进行得比较顺利，让我感到很骄傲。在巴西当地雇用了250名员工，最初我想要采用美国式的教育内容。那是因为我觉得巴西是多民族国家，所以按照在日本的方式是行不通的。但是，和田强烈要求使用和日本相同的方式，因此我赶快改变成日本的方式。和田说的果然是正确的。通过采用和日本相同的内容，可以将八佰伴的精神传达给当地的员工。

采访者：具体地，出现了什么样的变化呢？

土屋先生：当然没有尝试过美国式教育，因此也无从比较，也就没办法证明美国式教育，什么地方不好。但是，按照日本式的做法，可以培养出和日本八佰伴相同能力水平的员工，这确实是事实。比如说，在八佰伴开店之前，巴西的零售门店有个倾向，那就是重视那些大量购买的顾客，而轻视那些只买一点的顾客。另外，退货和更换也都几乎不是按照顾客的希望，而是根据门店的情况进行。我们要改变人们视为理所当然的思维方式，将让顾客满意作为首要考虑的事情，经常笑脸招呼顾客，我认为这样的做法根据单纯的说明是无法实现的。实际上在门店发生的情况也许都是相同的，可是我觉得任何员工都同样的重视客户的想法仍然不是做法甚至方法论等操作问题，而是精神问题，是对生意的态度。为了传达这一精神而使用日本八佰伴的方式是成功的关键。这时，和田的领导能力、和田夫人以及加津夫人的支援起到了重要作用。我只是进行了协助。

采访者：但是，八佰伴最后从巴西撤离了。当时您是怎么想的？

土屋先生：我是带着将尸骨埋在巴西的打算去的。所以选择了移民这种方式。在巴西，受到1号店成功的鼓舞，我们飞速发展门店，甚至开到了4号店。可以说这对于负责教育工作的我来说，确实是非常辛苦的事情。不管怎样，八佰伴通过1号店得到了很好的评价。2号店以后万一出现不好的评价，那就是我的责任了。在某种意义上，这种考验超过了在一无所有状态下到达巴西时的考验。可是，在去巴西大约两年后，为了日本的员工教育，我被召回日本。因为在1973年为了生存下来让日本的八佰伴中坚店转换为GM S形态，出于运营的需要，必须要采用规模达1 000人的员工并对他们进行培训教育。我回到日本后，4月份陪同受新加坡政府邀请赴新加坡进行市场调查的和田先生前往。后来，在和田先生决定在新加坡开店后，我为了当地员工的培训教育奔赴当地，开展使用英语进行的培训教育，战胜困难完成任务后回国。然后在同年12月为了准备在巴西建设的欧洲式购物中心的员工培训教育，我又前往巴西呆了两个月。1975年3月回国后，我作为日本八佰伴门店运营部长，为了克服石油危机而实施了“B作战计划”。“B作战计划”就是，通过廉价租借当时因为经济不景气而陷入低迷的保龄球馆，采用低成本的方式短期内扩大门店网，以此来增大销售规模使资金流动顺畅。这种作战方式可以充分活用海外两个国家的体会和经验，取得了成功。就是这样，我在日本工作期间，巴西也在晚日本两年后遭遇了石油危机，已经陷入了经营危机状态。然后，因为申请和议（为防止破产由债务者和债权者缔结的契约——译者注），我为了重建门店再次前往巴西。其中最痛苦的事情就是解雇员工。我情不自禁为辞职员工的幸福祈祷。

采访者：虽然这样，在巴西还是实现重建，圆满地撤退了。

土屋先生：是的。从一开始开店就担任当地首脑的和田尚己先生为了承担和议的责任，辞职了。之后他搬到智利成为大牧场的经营者。接替他进行重建的是和田光正先生。他自己站在最前线推进重建计划。在巴西，回到成为让客户满意门店的原点，留下来的员工团结一心进行了重建。后来偿清债务，处理掉剩下的门店，尔后八佰伴从巴西撤退了。

采访者：可以说在巴西开展门店付出了很多的艰辛，最后能够圆满撤退比什么都值得高兴。通过在巴西的经历，可以得到哪些经验教训呢？

土屋先生：有很多。我觉得作为公司，在面临国家风险时，以及门店扩大时机等方面的思考可以使它积累到经验技巧。我自身则增强了自信，相信八佰伴根本的思想可以超越人种的障碍，得到在任何环境下成长起来的人们的理解。而且，还掌握到在短时间内使众多人员具有实战能力的方法。当然，这不是依靠我一个人的力量，我觉得这些经验在后来的海外发展中起到了重要的作用。