数一数二的原则

韦尔奇说过：数一数二的理念比设定一项目标或制订一项要求，更能让我们独领风骚地走完这个世纪。

若能在现代企业管理中，拟定全新的企业运营战略，坚持争做第一第二、绝不做落后的思想，那么这个企业肯定是成功的企业。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而是一个要求，这个主导思想会使企业一步步前进并最终达到目标。公司的任何一项业务如果不能在该行业的市场份额占据前三位，或不能够赢利，就应当坚决退出。

韦尔奇所接手的通用电气公司是以电器和电子制造事业为主。作为公司业务的主要构成部分，该业务占据通用电气收入的80%，而1981年，制造业为公司赢得的收入仅占1/3。

为了确保通用电气拥有合理的业务结构，韦尔奇推出一项“业务开拓策略”（path breaking strategy)从现在开始，通用电气的各项业务必须在所处的领域内占据第一第二的地位——否则，公司将立即关闭或出售那些前景不佳的业务分支。这项策略的目标是使公司持续发展。

韦尔奇坚信，只有占据市场第一或第二的地位，才能具备绝对的竞争优势。更重要的是，韦尔奇想建立起最优化标准的制度，使那些表现平平的人在通用电气无法坦然立足。

“数一数二”的经营策略是为了击败20世纪80年代制约全美企业业务发展的致命敌人——通货膨胀。通货膨胀使那些二流产品与其服务供应商的生意难以维持。

通用电气要求各业务部门主管都思考一个问题：怎样做才能在市场上占据统治地位。他们必须做出果断的决策：哪些业务值得培育，哪些应该放弃。韦尔奇的策略并没有取得通用电气执行官们的认可，他们认为没有必要仅仅由于一项业务处于该领域第三或第四的位置就放弃。然而他们的抱怨不能改变杰克•韦尔奇的决定。

在这种思想指导下，GE有了巨大的变革。韦尔奇曾经大刀阔斧地对GE公司的业务进行了全面的改组。到了20世纪90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25%，但调整为12个企业的公司现已繁荣兴旺。此时的韦尔奇并未故步自封。在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐。公司积极进军服务业，决定将通用电气的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案。1981年制造业的收入占GE总收入的一半以上，而到了1997年，GE2/3的收入来自于服务业。对于目前的GE来说，服务是为其取得持续性增长所采取的重要措施。这一措施已在很大程度上将GE的首要任务从提供产品并辅之以提供服务转变为除继续提供高质量的产品外，还要提供那些以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高生产率的各种高价值的解决方案。预计今后服务业更将是GE高速发展的主要发动机，GE称：“21世纪的蓝图是——GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”

韦尔奇的“数一数二”传递给青年管理者的是这样的经验：

（1）面对现实，韦尔奇“数一数二”的测试的简单明了是其魅力之一。韦尔奇只想成为市场领导者（“数一数二”）并抛弃落伍者(排名第四或者第五的业务)。许多人觉得韦尔奇的行为完全是一种独裁行为(1984年出售家用电器业务)，但是这位通用电气的首领知道他是以公司的最大利益为重。他的决策是以事实和现实为基础的。

（2）市场放开，通用电气明白当公司以细分市场来界定其市场时会发生什么。通过将注意力集中在一个大市场的较小的组成部分，它获得了内部的称赞，但是在更大的市场上却没有足够的业务。通过强迫管理者放大自己的思维，通用电气最终赢得了更多的业务。

(3)动态地看问题，市场是不断变化的。新的竞争者进来，一些老的竞争者离去。鼓励自己的管理者保持对关键市场的“敏感性”，以免落伍。