让学习成为一种动力

杰克•韦尔奇刚从通用电气公司董事长职位上退下来，就做起了咨询师和培训顾问。在他看来，一个组织的学习能力是其竞争优势的核心，恰当的技术与影响巨大、以社交为基础的学习相结合，正成为公司成长的基本战略。事实上，营造一种使员工沉浸其中的氛围，使公司成为一个以创新为指向的“学校”，使工作成为“被支付报酬的学习”，就是被称为“韦尔奇主义”的通用电气文化的核心。

管理学上所说的“学习”是指一个有特定业务组织的学习，与“在校学习”有一定的差异。学习首先是一种对既有状况不满足的心理状态，一种对组织既成的基本商业假设、被认为理所当然的经营理念、组织成员逐渐养成的思维方法的反省和纠正的能力，其次才是技能的学习。韦尔奇认为，学习就是“持续不断地提高公司的基本智力”，它是使公司取胜的东西。而且，要启发人们去学习，因为他们从学习中获得的兴奋和能量是巨大的——这是你怎样去使一个组织变得精力充沛的办法。

避免“大公司病”就能让员工们童心未泯，并使学习充满乐趣，让公司成为一个永远充满活力并时刻能给员工带来惊喜的组织。

“你必须打造最佳的团队——这是我要说的第一件事。你得给这个团队一个学习的环境……正是那种讨厌的官僚体制把人封在了盒子里，你每天都得跟它斗。”在韦尔奇看来，“领导就是成为真正提供方便的人，真正的发动机，使分享、学习、搜寻和好奇心成为公司的气血。”

你要成为一个好领导，就得先做一个好教师。如果你现在不是这样，我要你接受这个挑战，去尝试，去使你的公司变成这样一个“学校”。跟着一个不想当教师而只想当老板的领导，是没有前途的一一首先是这个组织不会有前途，其次是其职业生涯没有前途。

作为一个青年管理者，必须挑战你的组织，提防阻碍学习的病毒在你的公司滋生和扩散，要让NIH(Not Invented Here，“我们这里无需创新”，“老老实实做事就行了”）成为公司语汇中最令人讨厌的词语。你要使你的员工对于新的东西保持一种饥渴感，让他们每个人早上一起床就跃跃欲试，想学习，使学习成为他们的一种生活方式，一种持续的心境。

不要让学习“躺在那儿”，要让学习成为一种动力。单纯的学习容易产生惰性和偏执，所以要让行动的欲望始终引导和规范学习的欲望。“毫无疑问，要走到人前面去，给他们一个去够的目标。够一次，再够一次……让人总是去够他无法相信的东西，这无疑是一个组织中能发生的最激发能量的事情。如果在一个组织内部，人们不是经常感到有许多目标去“够”，这个组织的精神就开始涣散，组织的结构就开始僵死又松散。这样的话，这个组织离崩溃就不远了。

韦尔奇成功的另外重要一点，就是他极其重视员工的在职训练和教育工作。在韦尔奇任执行总裁之前，通用的训练中心只是公司用来对那些没升职的人聊表慰意、送去充电的地方。韦尔奇虽没有在那里受过训，但掌权之后，他将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部的培训基地。训练中心的课程和通用公司长短期规划密切配合。韦尔奇一直把去中心授课和与学员闲聊看做一件乐事，而通用的员工也把能赴训练中心镀金视为鲤鱼跃龙门的机会。

通用公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万美元，而事实上通用也不可能留住所有精心栽培的员工。今天美国很多大公司的高层主管都来自通用。但从长远看，韦尔奇绝不会因为替别人做了嫁衣而放弃公司内部的培训。

在知识经济的年代，企业靠什么取胜？未来的竞争是学习的竞争。在新的世纪里，多元化、市场化、全球化、智能化、网络化是总的发展趋势。当代杰出的新管理大师彼得•圣古(Peter M.Senge)在其名著《第五项修炼》中指出：最成功的企业将会是学习型组织。未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。学习是企业创新的源泉，现代企业家应重新认识“学习”在企业中的重要作用。

因此，青年管理者必须重视员工的教育和培训。