细节决定成败，从细微处入手，采取看似微不足道的改变措施，打破陈旧的运作方式，带给员工新鲜感，使他们以轻松的态度和全新的精神面貌投入到工作中，进而提高企业的生产效率和经济效益。
在世界汽车制造业中，论产量而言，当数通用和福特公司最多。论自动化程度而言，要数德国奔驰公司最高，他们生产的小汽车90%以上的焊点都是自动化的。但是要论劳动生产率而言，却是日本的丰田公司第一。日本丰田公司平均每个员工的年产汽车量在60辆以上。而通用和福特汽车公司在欧洲新设的工厂，每个员工的年产量仅在11辆左右。即使是以劳动生产率高自称的三菱汽车公司，每个员工的年产量也不过只有33辆。
按生产额计算，丰田公司的员工平均每人每年可以做30多万美元的生意，而福特公司平均每人每年只有10万美元。相比之下，福特的生产力只有丰田的1/3。
丰田公司之所以能够获得突飞猛进的发展，是因为它注重不断从细节上变更常规的工作形式，从而大大地提高了工作效率。公司自行设计了一种自动化的生产线，以追求更大的生产效率。这种生产线不同于传统的直线式输送，它穿梭往来于零星分布的操作人员之间。在整个车间里到处都是微型自动开关，它能随时发现生产线上出现的毛病，成为自动化生产的得力工具。
比如，在曲轨生产线上，模胎的位置只要稍微有些偏差，该生产线就会自动停车，信号灯立刻就能指示出在几十部机器中究竟是哪一部出了故障。如果故障出在不太重要的地方，信号灯就会指示可以在不停车的情况下进行检修。如果信号灯持续地闪烁了一分钟左右，说明有的地方出现较严重故障，这时必须停车修理了。
同时丰田公司的管理层制订了一套卡班制度，就是专门配合这套自动化生产线的。
过去，各个工序的生产很不协调，员工们都想多加工一些零件，而一旦下一道工序跟不上，只好把堆积如山的零件送到仓库里存放起来。这样必然增加了输送仓库的运输工作和仓储费用，再加上破损，至少造成25%的浪费。这种浪费降低了经济效益。从表面上看，个别工序是超额完成了工作，实际上是得不偿失的，造成整个工序的生产率下降。相反，如果前一道工序生产减慢，也会使下一道工序停工待料，同样也影响了劳动生产率。正是在这种情况下，丰田公司建立了卡班制度，目的是克服各个工序只顾自己的现象，做到统筹安排，灵活调度，使各道工序的生产都能够有条不紊地完成，从而尽可能地减少资源的浪费。
丰田公司把浪费看成是自身最大的祸患，他们将浪费的种类细分为加工的浪费、等待造成时间的浪费、库存积压的浪费等。浪费中最不能让人容忍的是制造过多过滥的浪费，而卡班制度取消了中间产品运往仓库这一不必要的过程，这种方法也称为零库存，即把整个生产线当成一个超级市场，各个工序的生产小组自行向上——工序的小组取货，而每一工序生产小组的存货都以两天为限。如果某一小组的存货超过了规定的限额，就把人员抽出来做别的工作。这样既保证了生产线上各个工序的元件得到充分供应，也不会造成中间产品的积压，最终避免了不必要的资源浪费。丰田的许多措施似乎是微不足道的，但他们善于从小处入手，改变工作方式，取得了提高生产效率和增加经济效益的显著成果。
不论“大”“小”一视同仁，打扫卫生、向员工问好和召开董事会一样重要，以小见大，注重细节，从小处着手，不眼高手低，不好高骛远，这样才能经营好人生，做好工作。
从打扫卫生到董事会议，每一件事都可能成为重大的事件。如果我们连最细小的行动，都无法预见其最终结果，那么何言做大事。因此，每一个行动都值得给予同样的密切关注。它们都是你工作或生活中的一个有机组成部分，若对它们给予足够的关注，则其结果将会非常不同。
“大丈夫做事当不拘小节。”这种观点严重影响了青年管理者对细节的关注。殊不知，往往是一些看起来鸡毛蒜皮的小事，常常导致全盘皆输。不再区分谁高谁低。是否行政总裁高人一等，而看门人矮人一截？有等级倾向的人会这样想，但这是个很严重的错误，因为它不可避免地导致他们给别人强加某种“高”或“低”的特性。例如高层的人一定聪明，对吗？他们一定具有引人注目的营销观念或者崭新的产品创意，对吗？不对。在你的公司里，没有任何一个人会比其他人具有更多的人性价值。如果不考虑每一项工作的重要性、收入或地位，没有人比别人更高或更低。我们经常将一个工作的市场价值和人性价值相混淆，而且出于利己的需要，我们常常将层级制曲解成在公司内部的社会等级制度。
在一个组织当中，高层不一定是最聪明的人，但是他们可能擅长协调和激发其他人的才能。他们明白，自己的职责是把这些才能和其他资源汇集在一起运用，以获取公司的利益。事实上，能够在新世纪生存和发展的公司，将是这样的公司：它们从基层员工身上寻求创新，并且能够不论员工的等级，对他们给予认可和奖励。
即使每个人都能被奖励，也不是每人都会得到同样的报酬。那些对公司而言被认为具有更大价值的工作会得到更多的报酬，对这一事实你要看开一点。人们会理解对公司的成功，收发室的工作人员和资深销售人员的职位不是同样重要的；但当你把邮件分拣人员视为“低微”的人，他们就不能理解或接受。当这一切发生时，“低微”的人就会变得不满。虽然他们的工资和福利或许很有竞争力，但他们感到没有受到正确的评价，所以会失去对公司的责任感。
管理者所做的最大的错误假设，就是认为他们能够控制。控制是一个幻想，而在工作场所，寻求控制往往给自己和别人制造了无穷无尽的麻烦。
控制管理模式是这种控制欲产生的根源。这一模式最早从教堂开始，并在军队里得到扩散。但是这仅仅解释了支持控制欲望的组织结构，控制冲动的真正基础，是人们担心失控会导致出错，从而被指责，并失去一切。
世界上最沮丧的管理者，是那些花费自己整个商业生涯而追求控制的管理者，他们中的大部分人将会发现，自己并不了解要控制什么。他们似乎相信，如果事情按照他们作为管理者所希望的那样做了，那就是控制；或者是人们在工作中的举止如同他们所期望的，就是控制。所以，许多管理者过于关注过程和举止，浪费了很多时间，而且当预计的结果没有达到时，就会感到万分沮丧。
建立一个详细的工作流程，使每一件事情都必须经过你的审查：你可以审查每个计划和预算中的每一个条目；你可以审批每一个出差申请，追查每一项费用报告；你可以在度假的时候带上手机和电脑，随时都能够通过“指尖”处理办公事务；你也可以亲自去做每一次招聘工作，亲自分派每一项工作。但是你依然不能控制，因为会发生你始料不及的事情。
假设你放出豪言：“我将尽自己所能来控制。那么请你先准确评估自己的能力。你能控制得了员工的行为，是否也能控制得了他们的思想；你能控制得了公司的盈亏，是否也能控制得了经济状况的变化，还有那阴晴不定的天气；你能控制得了结果，那么连同过程也想干涉吗？
承认事物的不可控制性，收回自己不必要的控制欲。有的放矢，适度放手，你就向成熟管理者迈出了一大步。
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