苏宁、国美主要扎根在一、二线市场，它们对刺激政策更加敏感。
单纯从经营的角度看，2012年以来苏宁的表现着实惨淡：苏宁的营收增长近乎停滞，其实体零售在截止到2014年上半年的10个季度中更是有6个季度出现了下滑；2年关店354家，门店数减少99家；净利润每年减少50%，2013年接近盈亏平衡点，2014年上半年进一步大幅亏损。
这些数据均表明苏宁在经营上面临着巨大的压力。
政策透支的负面冲击
当然，一个不容回避的问题是行业的整体性波动。2009年，政府针对家电业提出了三大救市政策——“节能减排”“以旧换新”和“家电下乡”政策，这三大政策直接推动了家电行业持续三年的高增长。但是，“节能减排”政策于2011年年中到期，不再延长；“以旧换新”则于2011年年底全部结束。“家电下乡”因为是分批试点，第一批试点省市也于2011年年底到期结束。
刺激政策的退出会直接导致行业增速的下滑，再叠加前期的透支效应，这种影响就显得格外剧烈。2012年上半年，我国家电行业的整体增长率仅7.2%，增速出现雪崩。为了缓和行业波动，政府于下半年紧急启动了新一轮的节能补贴政策。虽然此举小幅拉动了家电行业的增长，但终究不能改变增速变缓的大趋势。
苏宁、国美主要扎根在一、二线市场，它们对刺激政策更加敏感。在2009年产业救市政策一经推出后，它们的业绩立马得到改善。2010年是它们内生增长动力最强劲的一年，2011年则已疲态尽显。进入2012年以后，当行业还在低速增长时，它们已经受到了政策透支的负面冲击：可比增长迅速下滑。
苏宁、国美同店可比增长对比
但2012年对苏宁、国美来说，是巩固前期外延扩张成果的阶段。2011年，苏宁净增门店373家，国美更“惨”，净增417家。大量的新开门店尚处于培育期，就遭到了市场无情的“扼杀”。这对连锁零售行业来讲是致命的。苏宁甚至在2012年年初提出了新开416家门店的“大跃进”目标（2012年实开158家新店）。2011年发布的“10年规划”中，苏宁还放出了10年开店2000家和进军东南亚的豪言，足见管理层对行业的未来缺乏预见。
电子商务成救命稻草
实体零售身陷囹圄，电子商务就成了救命稻草。而恰好在这个时候，中国的电商行业来势汹汹，并且苏宁和国美之前就已经提出了电商发展的宏伟蓝图，电商与家电企业似乎一拍即合。
在经历试水和摸索后，2011年2月，苏宁易购开始以独立法人的身份运营，由此带来的福利就是苏宁易购可以享受独立的定价权，这使得它能够在网上大打价格战。
经过2年多的战略试错，也让苏宁在2011年完整地提出了接下来10年的战略规划，苏宁的商业模式被描述为“旗舰店+电子商务”，以苏宁连锁、乐购仕连锁、苏宁易购三个平台为基础，实现虚实互动。与之对应，2012年，苏宁易购升级为与总部六大管理部门平级的战略业务单元。
苏宁易购掌握的权力越来越大，集团对它的期望也越来越高。2011年，随着价格的放权，苏宁易购的销售目标是保50亿元冲80亿元。制订这一目标的背景是，2010年苏宁电商的实际成交额仅12亿元（剔除8亿元线下成交额）。2011年，苏宁易购实际完成销售额59亿元，勉强达标。
2012年，随着战略地位的进一步提高，苏宁易购的目标被提到了天文数字：保200亿元冲300亿元。苏宁易购的最终收入定格在152亿元，苏宁电商已经开始力不从心。
在总结2012年电商业务发展情况时，苏宁用了“市场培育”“恶性竞争”“不规范”等关键词。在2013年年初的全国“两会”上，作为人大代表的苏宁集团董事长张近东提交了对电商征税的提案，一时引来了行业的炮轰，但这也足见苏宁对做大电商的迫切与无奈。
苏宁2012年的表现为它刚刚提出的“10年规划”判了死刑，“云商模式”接踵而至。
全面互联网化
2013年2月22日，苏宁正式将企业名称中的“电器”二字去掉，更名为苏宁云商。这既是贯彻苏宁2012年以来大规模扩品类、去电器化的举措，冠名互联网最时髦的“云”字，又体现了苏宁全面互联网化的决心。
云商模式被苏宁描述为“店商+电商+零售服务商”模式，简单的理解就是前端渠道融合，后端物流、金融等基础设施支撑包括开放平台业务在内的所有业务。因此，2013年成为苏宁的O2O元年。
为了适应云商模式，苏宁在组织架构上也进行了相应调整，成立了五大管理总部、三大经营总部、28个产品事业部和60个经营大区。其中，三大经营总部由线上电商、线下店商和商品经营总部构成。
之后，苏宁又继续祭出了许多大动作：线上线下同价、门店互联网化、店面寻源等底层系统上线、KPI改革、收购PPTV……这里面的每一项措施对苏宁传统业务的影响都深入骨髓，苏宁已经使出了壮士断腕的魄力。
但是苏宁的业绩丝毫没有停止下滑的趋势。
2013年上半年，苏宁出现“回光返照”。这一时期，国内房地产行业稍有回暖，带动家电行业同步回升，苏宁的销售额增长强劲。同时，苏宁在全渠道发力价格战，导致综合毛利率从上一期的19%快速下跌至15.4%，下降了3.6个百分点。但得益于良好的费用控制，苏宁仍在该期间获得了1.2%的净利润。
但奇怪的是自2013年6月份苏宁大张旗鼓地推行线上线下同价政策以来，苏宁的收入不升反降，当期便下滑2.7%。苏宁的毛利并没有明显恶化，但费用却开始失控，带来了高达5.5亿元的净亏损。而且这一现象一直持续到2014年。
因为“十年规划”难以执行，苏宁的战略发生了摇摆。但新的战略执行起来依然是跌跌撞撞。
张近东把2014年定义为苏宁的战略执行年。执行什么战略呢？不是“十年规划”，也不是后来的“云商模式”，而是2013年8月份苏宁提出的“一体两翼”互联网路线图。
苏宁“一体两翼”互联网路线图
“一体”指的是以互联网零售为主体，“两翼”指的是O2O全渠道融合和线上线下开放平台。如果你稍作对比的话，会发现“一体两翼”与“十年规划”相比发生了180度的大转弯。苏宁易购的采销功能被整合进集团各地分公司，线上部门除保留南京面向全国的实库自营业务外，主要向开放平台转型。苏宁电商被肢解，但它在公司又无处不在。互联网零售已经反客为主成为苏宁的主体。
关于苏宁“一体两翼”战略本身，我们不想做过多解读。很难说我们理解了它的精髓，而且也有可能苏宁又错了。但是从苏宁执行该路线图以来一年的表现，我们能够一窥苏宁的“内核”。
苏宁易购虚胖大过强壮
第一个我们可以试图去揣测的问题是：位列中国B2C行业前三甲，年销售额超200亿元的苏宁易购到底是一个什么样的概念？
2012年是苏宁易购全力冲刺的一年，它的营收增速逐季增高，并在2012年第四季度获得了历史最高增速。之后，苏宁易购的增速一路下滑。2013年第四季度，苏宁易购营收较上年同期持平。而2014年上半年，它的营收已连续两个季度下滑。
在与投资者的交流中，苏宁将电商的下滑归咎于公司主动放弃对电商粗放型增长的追求，所以苏宁易购今年放弃了往年例行的“0元购”大促活动。不打价格战，失去集团资源拉动，苏宁易购销量应声下滑。苏宁同时还透露，网站PV大于5的有效用户也几无增长，可见苏宁易购的内生增长动力依然不足。
此外，苏宁的开放平台推进得也不甚理想。目前，平台业务占苏宁易购整体GMV的10%左右，约合每年20亿元。这一规模很难在目前中国的电商行业以平台的身份立足，苏宁的去电器化目标任重道远。
掩藏在庞大身躯里的苏宁易购仍然是虚胖大过强壮。
物流能力显优势
第二个问题是：苏宁作为一个拥有18万名员工的巨大组织，它有多经得起折腾？特别是在近年来苏宁战略数度摇摆的背景下，组织的这种“抗折腾”能力尤其重要。
2013年年底，苏宁升级了IT系统，将物流系统从SAP升级到了LES系统，但系统切换过程中出现重大问题，导致从2013年年底到2014年2月初，许多一线员工无法有效完成销售任务。同时，2014年年初的组织融合步伐过快，新运营架构下采购和运营协调不到位，导致区域层面无法顺畅运作。这些意外都对苏宁2014年上半年的业绩产生了重大影响。
可见不论是系统还是组织，苏宁都还存在许多硬伤。对苏宁同价策略实行以来的惨淡表现，执行不到位应该负有不小责任。
当然，像苏宁这么大规模的转型免不了受到来自内部和外部的阻力。线上线下同价导致供应商转投竞争对手的怀抱，苏宁紧盯京东却被国美抄了后路……这些因素都影响了苏宁的业绩。
苏宁的“一体两翼”互联网路线图能否成功贯彻下去，现在判断还为时尚早。但如果撇开战略和风险不谈，苏宁还有哪些值得称道的资本？
我们认为最重要的当属苏宁积累下来的供应链能力，特别是后端物流能力。苏宁在其中花费的上百亿元的投入终于有望获得回报了。2014年年初，苏宁将旗下的物流业务独立出来，以社会化的方式进行了重构。同时，苏宁已经在164个城市获得了快递资质。
目前，苏宁在大件商品的配送方面存在着非常大的优势，当费用适当优化后，物流有望成为苏宁投资变现的一个渠道。
苏宁的另外一大资源是它旗下的1583家门店。虽然目前实体零售仍处在风雨飘摇之中，但不可否认的是在体验、服务等方面，苏宁确实存在许多虚拟渠道无法替代的优势。问题在于，实体渠道的这些优势将在何时、何地，以何种方式体现出来？如今，苏宁的Expo旗舰店、乐购仕生活广场都还处于探索阶段。
将试错不断积累
相信再也没有一家企业像苏宁这般密集地提出过那么多战略。自苏宁问鼎中国连锁零售头把交椅以来，从2009年的“3年攻略”，到2011年的“10年规划”，再到2013年的“云商模式”，以及随后的“一体两翼”互联网路线图，苏宁一直在折腾。
但与之相伴的是，苏宁面临的环境更加复杂多变。金融危机、4万亿元投资、行业剧变、电商冲击……这些错综复杂的因素交织在一起，外加一些非理性的人为因素，使得行业前景扑朔迷离。再英明的企业家也很难在这样的环境里制订出不用试错的发展规划。
虽然经历了这么多年的试错，苏宁在中短期内依然看不到光明的前途，但它终究沉淀了一些核心资源和能力。而且，这个组织也展现出了非常强的容错能力，这是值得所有企业借鉴学习的地方。
没有人会否认电商和实体连锁的价值。目前苏宁的电商可能还不是做得最好的，它的实体零售也面临着巨大的挑战，但它可能是中国零售行业将电商与连锁零售结合得最好的公司。
或许，这就是苏宁值得想象的地方。
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