纵观古今我们不难发现，在中国的企业中，很多管理者都有一种“大哥”情结，什么表现呢？就是这些人心中始终有一种崇高和侠义的思想在作怪，总想占领道德和精神的制高点。在他们看来，情义比利润重要，理想比现实重要，快意恩仇比企业生存重要……延伸到具体管理中，就是信任比控制重要，忠诚比能力重要，人情比制度重要……基于这种“崇高”的价值观，经营管理的正常逻辑已经落于次要位置，所以我们经常会犯一种伟大的、光荣的错误，比如“疑人不用、用人不疑”。
疑人不用、用人不疑，这是我们很多管理者常常挂在口头上的话，但仔细分析这句话，却有些彪悍的草莽气味——凡是我们不看好的，我们坚决不用；凡是我们任用的，我们深信不疑。对于管理而言，这是大忌，如果我们真要疑人不用、用人不疑，那么最终要么无人可用，要么你不知道什么时候，那些你视为“左膀右臂”的人，就会给你迎头一击。
比如，培训中，我就经常听到一些管理者抱怨：“我把最重要的工作都交给他了，他怎么能做成那个样子？”“太伤心了，我那么信任他，他自己离职就算了，怎么还能挖我墙脚？”“一年多了，现在才发现自己看走眼了，后悔啊！”
当然，我这么说，并不是说这些下属他们的本质有多么坏，也不是说他们处心积虑如此，而是说，人天性就有自私、懒惰、计较等因子，很多时候是经受不住环境考验的，因此管理学上讲，要在道德层面把员工想象成“自私自利”的普通人——这是人的本性。然后通过制度、考核、监督等约束他、限制他。让“好人”经得住诱惑不走旁门左道，让“坏人”没有犯错机会而成为“好人”——这正是绩效考核存在的根本意义。
我是一名标准的空中飞人，因工作需要常飞往全国各地。有一回，我搭飞机到北京，目睹了这样一件事情。有一位先生，标准的商业人士，微信、QQ、电话，忙得不亦乐乎，就连飞机即将起飞时他的手机也一再响个不停。这一响不要紧，吓坏了邻座的人，那人立刻制止他的危险举动，言辞中正义感十足，让这位先生颇感愧疚，立刻关了手机。
一路无言，飞机即将降落在美丽的首都机场。这位先生吸取了之前的教训，在飞机滑行时依然保持着手机的关机状态，不经意间却听见旁边刚才提醒他关机的人，正在不紧不慢地给家人打电话报平安。
为什么在飞机起飞时，邻座的人会主动制止旁人使用手机，而到了飞机落地滑行时，自己却打开了手机？要知道，在这两个时间段内，乘务人员都会再三提醒不要使用任何无线通信设备，以免干扰飞机的正常起降。其实这与管理考核有着异曲同工之妙，在起飞时，每个人都担心飞机的起飞受到无线电波的干扰，轻则延误航班，重则发生重大事故，波及自身的人身财产安全，这个时候自身的安危便让他们主动成为空乘秩序的监督者、考核者。而等到飞机落地，此时使用手机已不会对飞行产生太大的影响，此时原本的监督者、考核者，便成了空乘秩序的破坏者。
再说一件同样攸关性命的大事，近几年闯红灯的事要比以前少很多。为什么？因为有严格的道路交通制度进行监督考核，并且违法成本越来越高。以北京为例，闯一次红灯，扣六分，罚款两百元。罚款还在其次，只要你闯两次红灯，就得吊销驾照，重新参加学习班，这种严厉的惩处措施让所有开车的人都不敢轻易以身试法。那如果闯红灯不扣分、罚20元呢？相信我国的交通事故将会出现几何倍数的增长。这与素质无关，与制度有关。
当犯错成本增加时，人的行为必然就会受到制约。考核的意义就在于让人把好的行为、坏的行为都呈现在纸面上，然后通过制度惩恶扬善，建立稳定的秩序。日常生活如此，企业经营管理也是这样。
每次讲流程的时候，我都会提到，麦当劳是企业界快速复制和快速盈利的典范。其成功的原因当然有很多，流程管理、品牌定位、制度管控，等等。但当关注这一切的时候，我们还必须注意到麦当劳的检查系统。
先说一个不知道大家有没有注意到的小细节，每个麦当劳的厕所里都会贴着一个小单子，上面写着厕所的清扫次数以及负责人员，旁边还会有一个空白的栏，是用来打钩的，以记录检查结果。事实上，这对于整个麦当劳的检查系统来说，不过九牛一毛。
为了让世界各地的麦当劳店都能保持统一的水准，为消费者提供满意的服务和产品，麦当劳建立了三套严格的监督检查制度，它们分别是常规性的月度考评、公司总部的检查以及每年一次的抽查。这三套检查制度会形成一个系统的检查网，检查范围涵盖产品、服务、账目、卫生、柜台工作等，甚至包括店内的温度、味道、天花板等在内的所有流程和细节。
正是这个检查系统保证了无论世界上哪个国家的消费者吃到的都是一模一样的汉堡包，享受的都是一模一样的服务，也保证了麦当劳能始终如一、一丝不苟地进行标准化流程经营，以及每星期开一家店的复制速度。
IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》一书中，曾经说过一句话：“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的。”这句话一语中的，道出了管理的精髓。
监督考核是企业管理的关键一环。很多管理者常常会习惯性地高估员工的自觉性、自律性以及道德高度，认为员工都会主动、自觉地完成任务，自己只要下达命令就好，但结果却常常事与愿违。企业中，能主动做事并且做好的员工不到20%，其余的60%必须靠监督考核才能完成任务，剩下的20%是根本无法独立完成工作的。很多管理者遇到这样的事情，习惯性地抱怨员工素质差、没有责任感，甚至觉得员工道德败坏。但要我说，与其怪别人，不如怪自己。是你，没意识到“员工只会做你检查的事”；是你，没制定好监督考核制度；是你，没做好跟踪检查考核；是你，没有按照考核标准严格奖惩。现在，出了问题，你怪谁？
让“好人”经得住诱惑不走旁门左道，让“坏人”没有犯错机会而成为“好人”——这正是绩效考核存在的根本意义。
由于工作关系，我参加过很多公司的高层会议，也参加过一些企业的部门会议，结果发现一个非常普遍的现象：会上，下属做完工作汇报之后，管理者要么做一个决策，要么做一个评价，要么提一个期望，然后，就没有然后了。这样的管理过程看似没有任何问题，但只要看看执行结果，我们就会发现简直漏洞百出，会议也就成了无效、冗余的会议。
我曾经服务过河北的一个企业，老板姓赵，这个企业老板当时可谓束手无策。他讲，从三年前成立到那时，他的企业规模一直在扩大。本来呢，人员增加了，企业也招聘到了一些人才，其中不乏两个优秀的部门主管，企业整体运营效率应该大大提升才对，但结果显然并不如他所愿。为此，企业大会小会没少开，内训外训也没少组织，既强调责任心，也强调执行力，但效果并不明显，用他的话说：“时间和钱都打了水漂。”他为此头疼不已。但是对照一下郭士纳的那句话——“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”就会明白这种结果产生的原因。会上，从老板到高层到中层，大家都会做出自己的决策、提出自己的期望，然后一级一级地传递下去。但到下次会议之前，从来没有人把这些决策和期望转变成可以量化和考核的行动措施，更没有人关心过过程进展如何，大家似乎都在等着要一个结果，还美其名曰“结果管理”，荒天下之大谬。
咨询的时候，赵老板的一句话让我印象非常深刻，他说，某件事一年前就定下来传达下去了，但到了一年后还是老样子。这样的事情，你的团队里是不是也经常发生？很多中层管理者抱怨下属执行力差，但其实主要责任并不在下属，而在管理者。如果你的团队有一套监督、检查、考核体制，并且能贯彻执行下去，那么下属在决策下达的第一个月、第一周、第一天，就会对照自己的行为、自己的工作是否符合考核标准，是否符合领导的要求，为了考核结果，他们自然会纠正工作中偏离目标的做法。如此一来，无论如何，你都不会等到最后一刻才发现他们做的并不是你想要的。
当然，很多中层管理者可能会说，我平时跟下属感情也挺好的，实在是拉不下脸来检查、考核他们，显得自己多么不信任他们似的。要我说，这就是管理不成熟的表现。我常讲，管理是种严肃的爱，如果你爱你的员工，关心他们的成长和未来，那么就要求他、检查他、考核他，逼迫他成长。如果你碍于情面，碍于所谓的“人性化管理”，处处低目标、低要求，默许、原谅，那就只能助长他们的懒惰、自私和无知。最终，你培养出来的不是亲信，而是一群职场“低能儿”，狼群中的小绵羊，这才是管理者对员工前途、未来最大的伤害！
所以，中层管理者们，你想要什么，你就检查什么、考核什么，否则在员工眼里，你就是不重视。千万不要对监督、检查、考核存在偏见，一旦你制定了合适的监督考核制度和标准，并能认真执行，按照考核标准对组织行为进行控制，你就会发现，很多事情都会按照预定的方向和轨道发展，直至完成最终的目标。这个时候，受益的绝不仅仅是企业！
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