麦肯锡质量管理水平评价方式麦肯锡公司是世界领先的全球最大的战略管理咨询公司,在20世纪80年代曾对世界优秀企业的质量管理水平从管理特征、质量技术的应用及质量业绩三个维度评估分析,并把质量管理水平分为四个等级:检验级、保证级、预防级、完美级。
京特·隆美尔所著的《质量铄金》将被调查企业划分为不同的质量阶段显示有四种质量管理等级的企业。
第一级:质量检查。处于这一级的企业保证质量的主要方式是进行临时性和最后阶段检查,然后消除次品。质量功能与其他功能分离,几乎独立负责产品质量。这些企业的最终产品容易出现重大缺陷。工艺、服务和设计质量甚至未经检测。研究开发控制同生产几乎相互完全脱节。在接受调查的企业中,约有四分之一仍处于次品出现后再剔除阶段。
第二级:质量保证。即使是第二级的企业,质量目标仍主要通过生产部门实现,通过生产部门进行生产工艺的优化和稳定化。许多这样的公司开始检测其工艺过程的稳定性,但其CPK比率通常低于1.33。因而低于质量要求的最低限度。服务质量已经明确,设计质量的测定标准还没有确定。在被调查的企业中,处于这一质量等级的比例最高,约为百分之三十六。
第三级:预防次品。在此等级,产品设计与生产工艺相互影响,而且在此阶段产品首次出现面向顾客的特征。竞争力强劲的产品比例相应也很高。生产过程CPK值达到1.67以上,因而极为稳定;产品出现零次品率也是司空见惯的事。这些企业为了最低限度的降低成本,最大限度地提高质量,与供应商密切协作。大约有四分之一的企业处于这一层次。
第四等级:完美无缺。顶尖的“优质企业”。企业都有一种内在的文化氛围,此种氛围下的方方面面都有助于质量的提高。每一名雇员都意识到质量对于企业成功的重要性,都在寻求提高质量的途径,都在为达到完美无缺、实现“零次品”原则而奋力拼搏。实现此种状态的一个前提是与内部的客户及供应商保持良好关系。此类企业的另一特征是,始终如一地面向外部顾客并最大限度地优化供应商到客户这一流程中所有重要程序。这种面向顾客的做法是不可或缺的,它可以是企业认识到增值所在,并通过优越的设计质量在实践中实现这一价值。
优质企业努力通过在不断提高质量的过程中不断提高标准。其生产过程极为稳定,CPK值通常为2.0。约有百分之十三的企业达到了这一水平。
当质量等级达到二级后,销售利润骤增,接近平均水平。与第一级企业相比,第二级的企业的利润提高了4%。而由二级向三级过渡阶段,利润增长率提高了一倍。工艺程序稳定的企业与程序不稳定的竞争对手相比,成本要低6%到8%。
成本降低,质量成本是其直接原因,劳动力和机器的生产率较高也是其原因。工艺质量对整个成本结构的影响有直接和间接的关系。工艺能力优越的企业,具备了工艺质量高超的先决条件,其销售利润率平均为11%左右。
处于第三级的企业施行预防性质量保证战略,其与差一个等级的竞争者的区别主要在于优越的成本结构和预防性质量方针。处于第四级的企业,着重点放在外部,质量优越、竞争力强的产品占有很高的比重。这些企业的增长速度比市场增长率快了一倍,因而赢得了相当大的市场份额,赢得的利润至少两倍于平均水平。
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