员工激励的新引擎

大型民营餐饮服务企业杰品轩集团的人力资源部经理李忆如最近有点烦。

餐饮行业是个完全竞争行业，几乎没有任何的进入壁垒。杰品轩能有今天的江山全靠“先动优势”，说白了就是老板张超胆子大，头脑活，在90年代末的改革开放大潮中看到了商机，率先拉起了大旗，占下了市场的“地盘”。

但近年来，越来越多的对手进入了该行业。有大企业在“多元化战略”中伸脚过来踩地盘的，这些企业实力雄厚，敢于与杰品轩“全线对攻”；也有小企业看到这块市场过来夺食的，这些企业善于深耕某类核心产品，在细分市场上让杰品轩叫苦不迭。

看着市场份额逐渐被蚕食鲸吞，张超坐不住了！于是，某咨询公司被请了进来。经过长达2个月的调研，在一系列的问卷、访谈、跟班调查、神秘客体验后，该公司出具了一份在张超看来分量很重的报告。报告认为，在菜品研发、食材采购、存货管理等方面，杰品轩并没有明显的弱点，其经营业绩下滑的原因只在于一点——一线员工工作积极性不高，服务口碑不好，降低了顾客的购买意愿！

张超不解，他自以为还是比较慷慨，给出的薪酬水平在行业内至少处于中上档次，加上业已成名的企业品牌，员工应该会与企业一条心呀！

可是，自己的员工积极性为什么会不高？如何才能提高他们的工作积极性？张超把问题抛给了人力资源部经理李忆如。面对老板的问题，李忆如知道老板一定是对公司之前的薪酬体系及激励机制不满，于是信誓旦旦地保证一定尽快找出原因，并出台改进方案。

一、症结在哪里？

1.找原因：激励缺位

杰品轩之前的薪酬体系比较传统，包括基本工资、奖金和福利三大模块。其中，基本工资是基于岗位的任职资格（能力）、工作内容和责任付酬，福利是一种“普惠制”的关怀，两者都相对固化，只有与绩效相关的奖金（merit pay）是最有可能影响员工积极性的。

奖金（或称绩效工资）的发放逻辑很简单，无非是“员工干事，企业给钱”。员工为公司奉献10元，公司按照劳动力的市场价格给你5元，甚至还可以给得更高，加大激励强度。这样的情况下，自然是雇主与雇员的双赢。但是，问题的关键往往就在于员工干的事情不能完全用货币来显化。比如，一线服务人员进行了一次优质的服务，你能说我创造了多少钱的价值呢？大多企业采用的模式是设置若干的绩效考核指标（KPI），根据绩效考核的结果为员工的贡献进行内部定价。但由于绩效指标不可能穷及员工创造价值的每个细节，所以，这个定价并不精准，而绩效指标没有指向的地方，自然也就是激励的盲区。

李忆如知道比较创新的解决方法是稻盛和夫的“阿米巴经营模式”和海尔的“人单合一”，但两者又让他望而却步。稻盛和夫的“阿米巴经营模式”使用“单位时间核算”，引入外部市场的定价，解决了价值显化的问题。但这种核算定价更多地是凭借员工的良心，神奇之处在于他们的文化。海尔的“人单合一”把市场的定价引入企业，这种模式更为直接，但受限于行业特征，杰品轩这类服务企业显然不像生产制造企业一样能够通过产出评估出价值创造的结果。

无法创新就意味着必须坚守传统。杰品轩采用的正是传统的基于绩效考核发放奖金的模式，其对一线服务人员的绩效考核是从出勤、投诉和失误几个方面来进行考核，按照这种考核方式，只要员工没有犯大错、立大功，按照绩效支付的奖金基本上没有什么区别。由此，绩效工资沦为了“奖惩工资”，这正是激励缺位的原因！

杰品轩人力资源部在几个分店开展的一线访谈调研，也验证了这种传统绩效考核确实在影响着一线员工的工作积极性。虽然受访的员工都表示自己是按照工作流程在办，并没有消极的心态；但据几个暗访的HR观察，几家店里员工的服务态度并不很好，虽然是按流程办，但总给人感觉冷冰冰的，例如，客户就餐时有什么额外的要求也总是得不到及时的解决，而这恰恰是最影响顾客对于服务感知的细节。

2.求改进：误入歧途

调研之后，李忆如更加确信问题的症结就在于传统的绩效考核方法。于是，她根据自己多年的HR经验，提出了一套自认为“优化”的考核方法：绩效管理精细化。即通过梳理一线服务岗位的动作流程，将与员工服务相关的流程细化，形成一套全面的“优质服务模板”，并对员工的服务进行监督考核，在此基础上奖勤罚懒。如此一来，员工的积极性自然可以被调动起来。

2个月过去了，李忆如开始带领部下评估项目效果，并满心欢喜地等待员工的变化。不料，调查的结果却再一次让人大跌眼镜——无论是问卷还是实地观察都显示员工的积极性并未得到显著提高！李忆如急了，开始访问店长，查找原因。原来，“绩效管理精细化”从开始就没有起作用，流程规定得很细，而按照方案，应该在内部成立督察员进行监督，这无疑就形成了一种被员工戏称“特务监控”的氛围，员工反而更加抵制，当面一个样，背面一个样，积极性提高自然无从说起。即使流程规定得再细，总有流程之外的例外情况出现，而这时，疲于应付“特务”的员工更没有心思提供优质服务了。更严重的是，在这种事无巨细的工作流程下，员工之间的协作精神被消磨殆尽，人人都只能先顾自己，而这在无时无刻需要相互“补台”的餐饮业，简直是不可想象！

表3.1　杰品轩细化后的标准服务流程（领位服务）

3.揪症结：固化架构

上述案例中，李忆如在推出“绩效管理精细化”时，至少有三个问题是她和她的人力资源管理团队没有弄清楚的。第一，餐饮服务行业中，顾客的诉求是常规的标准化服务还是其他？第二，高度标准的流程能不能区分积极的和不积极的员工？第三，监控对于员工意味着什么？

首先，传递关怀的服务哪里是能够用标准化流程勾画的？顾客的诉求本来就不在这里，他们要的是服务更有“人情味”，所以，这样做没有意义。其次，高度标准的流程下，大家都在依样画葫芦，根本分不清员工是否积极，是否具有正面的意愿（而顾客是可以感知到的，且会成为他们评价服务的关键），所以，这样做没有操作性。最后，本来是秉持“服务越靠近标准支付越多薪酬”的逻辑，却没有想到，员工不可能为了物质利益长期保持这种标准。在标准化流程的基础上施加对于员工个人的监控，等于是把员工定位为流水线上的机器人，容易使员工失去对于工作的兴趣，磨灭他们的创造性，甚至引起他们的反感，更可能让他们失去协作意识！所以，这样做还有危害。

传统的薪酬体系中，无论是基于能力、岗位和责任支付的基本工资，还是基于“普惠制”支付的福利，又或是基于“标准化流程”下的奖金或绩效工资，都是一种基于岗位角色的“固化构架”进行支付的“固化薪酬体系”。在企业所处市场环境比较稳定，业务战略偏向低成本的前提下，更需要的是根据战略目标向下分解岗位任务，这样的“固化薪酬体系”显然是适应的。但是，当企业所处市场环境比较复杂，业务战略偏向差异化时，更需要的就是保持一种“战略柔性”，根据市场的需求创造性地提供产品。而这，就需要薪酬体系也能够保持“柔性”，并形成对于员工各类“战略行为”的适时引导。

现有大多数企业采用的薪酬管理体系都是如杰品轩一样的“固化薪酬体系”，以员工在企业内的固定角色为假设前提的，其依靠完成角色规定的动作获得奖金或绩效工资，但员工在此之外对于岗位甚至战略的贡献无法得到回报。所以，要达到高效的激励，企业（特别是服务类企业）需要的不是丰富服务标准，这样只会加固原有的“固化构架”，激励盲区依然存在。如何打破这种“固化构架”，建立一种抛开角色、辐射每一种“战略行为”的奖金体系才是关键。

二、云式薪酬的逻辑

企业应该让“固化薪酬体系”变成灵动的“云”，并能够根据组织战略的导向对不同的员工输送激励。

1.何为“云式薪酬”

杰品轩的案例中，其市场份额下降，实际上就是周边竞争者太多，无形中提高了顾客对于这个行业服务水平的期待，这就需要其一线服务人员超越标准流程，做一些创造性的工作，以形成品牌的差异化价值。要驱动员工柔性的创新行为，就必须有相应的柔性激励，这显然需要“柔性”的薪酬体系来充当新引擎！“云式薪酬体系”正是一种高度柔性的薪酬体系，能够帮助杰品轩达到他们想要的结果：全面辐射员工所有的创造性贡献，最大程度提高一线服务人员的工作积极性，从而有效提升公司业绩。

“云”代表可以随需调用的资源。“云式薪酬体系”是基于这种理念形成的新时代的薪酬体系，意味着所有的薪酬存量能够随员工产生的贡献被自动配给，实现精准激励，即“云组织+云激励”。在员工无边界协作的背景下，贡献各式各样，时时发生，对激励模式提出了巨大挑战。一方面，原有的激励资源显然不能满足需求，另一方面，即使具备了足够的激励资源，也不可能实现精准匹配员工贡献。所以，在“云式薪酬”中，企业的各类激励资源（后文的体系构建中进一步介绍）被高效挖掘形成企业的“薪酬云”，最大程度创造了企业激励资源使用的可能；而由云端的“算法”来为员工匹配激励资源，可让几乎所有支持战略的行为都获得高效的激励。这是云组织的有效支撑之一，能够最大程度创造员工以行为支持战略的可能！

2.搭建“云式薪酬体系”

以下是Moo博士为杰品轩提出的一套“云式薪酬”体系构建步骤。

第一，推动员工行为无边界化，形成“云组织”。不为员工的行为预设标准，而是通过将企业的“战略”分解为员工的“个人行为”，勾勒出几个“战略行为集”。这实际上就鼓励了员工打破企业为自己界定的角色和设置的工作流程，用自己的服务为顾客创造惊喜。换句话说，在一线服务人员的队伍中，由于员工可以跨越岗位边界实施行为和协作，企业已经在一定程度上形成了一朵“人力资源云（云组织）”。

第二，形成基于“战略行为集”筛选和评价员工行为的“算法”。企业将期待出现的“战略行为”放到一个评选奖项的主题活动的“大筐”中，并通过信息平台向内部员工和外部顾客进行“战略行为”的收集。至此，“战略行为”取代“服务标准”成为了考核的标尺。“服务标准”固定和相对静态，但这种对于“战略行为”的收集是不设限制且完全动态的。更妙的一点是，对于“战略行为”的评价是由企业员工和外部顾客在信息平台上的投票支持来体现，这是一种巧妙的定价。此时，“战略行为集”倡导的价值取向又在内外部定价者的心中形成了“价值锚定”，成为了一种指导他们进行定价的标准。事实上，这种定价远比传统绩效考核中内部某机构或少数人的评比（如服务战略委员会）来得精确。基于这种定价进行评奖，获奖者得以接受激励，并按照定价确定激励强度，这是一类初步分配“激励资源”的高效“算法”。

第三，形成通过“虚拟货币”选择个性化薪酬激励的“算法”。为了让员工能够自主选择激励内容，企业将员工获得的支持量当作“虚拟货币”来使用，而在奖项评选中获得荣誉则是使用“虚拟货币”的前提条件。这一设计的精巧之处在于，支持量在一定时期内可以累积，没有获奖的员工的支持量也有意义，他们会始终有个努力的劲头，因为只有在获奖以后才能“套现”自己的支持量。这样一来，“云式薪酬”就辐射了所有的员工。正因为员工能够将支持量作为“虚拟货币”来使用，一方面能够规避掉发放过程中的个税，降低了薪酬发放环节的货币耗散，另一方面也使得员工能够获得个性化激励，降低了薪酬兑现环节的效用耗散，两方面都确保了激励资源的高效使用。这是另一类具体分配“激励资源”的高效“算法”。

第四，推动薪酬体系全面化，形成“薪酬云”。企业应最大程度将可以利用的“物质激励资源”和“非物质激励资源”引入奖金体系中，形成一朵以全面薪酬（total rewards）为理念的“薪酬云”。由于“薪酬云”中包含了大量“物质激励资源”，这就不同于有的企业发一大堆奖状、奖章和奖杯，最大程度让员工感受到了公司的诚意。而“非物质激励资源”作为一种补充，有利于强化文化认同，能够满足员工的寻求归属和认可的高层次情感需求。由于员工可以使用“虚拟货币”自主选择个性化的薪酬奖励的形式，这不仅实现了柔性激励，而且对于其他员工也具有极强的示范效应。另外，大量引入“非货币激励”还有效地控制了激励成本。

“云式薪酬”的体系构架全貌如图所示。

图3.1　云式薪酬体系构架

上图中，一边是员工柔性行动与协作的“人力资源云”，这形成了“云组织”；另一边是集合了各类激励资源的“薪酬云”，并通过两类分配资源的“算法”连接到“人力资源云”上，这形成了“云激励”。内部员工和常顾客的提名和评价作为第一类“算法”，是将“人力资源云”中的员工（获奖者）引向“薪酬云”的门槛；获奖者通过虚拟货币自由选择作为第二类“算法”，是把“人力资源云”引向“薪酬云”中具体“云朵（不同薪酬形式）”的导向。

三、引入“云式薪酬”

按照以上的设计理念，杰品轩在Moo博士的辅导下打造了自己的“云式薪酬体系”。

1.分解战略行为集

图3.2　杰品轩战略行为集分解

首先，人力资源部经理李忆如推动自己的老板张超组织战略相关部门成立了“服务战略委员会”，提出了杰品轩“服务战略”：在产品定位上强调差异化，力图在顾客的就餐过程中营造一种“温暖舒适”的独特氛围，希望员工就像顾客的朋友一样，强调为顾客提供增值的享受。基于这一“服务战略”，委员会提炼出三个“战略关键词”——精致、交流、愉悦，并勾勒出了员工三类典型的“战略式服务行为集”，即餐食和服务的精致、服务过程的交流和服务传递的愉悦。这种“行为集”以结果（以顾客为导向的服务效果）而不以过程（工作流程）为标准，战略行为集的分解结果仅仅列举了一些典型行为，而没有限制其他行为被纳入，换句话说，任何服务行为只要能够推广企业的上述服务理念和价值观，都会被纳入“战略服务行为集”。由此，以前那些标准流程以外创造顾客“惊喜”的行为都能够被辐射，如几个服务人员一起记录了顾客的某类就餐习惯，并提出了改进流程的建议。这样的行为在以前就不会被绩效考核奖励，而按照“战略服务行为集”的标准，其当然是属于为了“服务的精致”而实施的行为。这样的操作就形成了新的“柔性构架”，打破了原有薪酬体系“固化构架”的基础。

2.寻找“感动J人”

其次，委员会为了最大程度了解员工工作中的优异表现，在公司网站上开通了一个名为“寻找感动J人”，类似微博的沟通平台模块，并将能够被纳入三类“战略式服务行为集”中的行为定义为“J感动”。员工们每人都有一个账号，都可以提名在工作中看到的“感动J人”和他们创造的“J感动”。顾客也可以登陆这个网站并提名为他们提供优质服务的“感动J人”和他们经历的“J感动”，但必须留下实名和联系方式（为了确保真实），提名成功即可获得公司餐券等小礼物。多次提名后，一个“感动J人”的名下可能有多个“J感动”。对“感动J人”的评价来自两个部分：其一，每位员工可以对被提名的“感动J人”进行支持（每个人都被限定了投票次数）；其二，一些领取了“常顾客卡”的顾客同样有投票支持的资格，当然投票也会有小礼物作为回报。值得一提的是，投票者只能对“J感动”进行投票，但这些票会汇总到“感动J人”名下，所以，个人的“J感动”越多，也就可能有更多渠道获得投票。所有上述信息都是公开的，公司的网站上会出现排行榜，点击员工账户也可以链接出“感动J人记分卡”（如表）。一个评选周期届满后，支持量最高的“感动J人”获奖，奖项有一定的传统但又不固定，完全根据“感动J人”的“J感动”来标签，充分体现个性，典型的奖项有“闪耀之星”“360度服务”“背后的英雄”“酷创意”等。这里，内外两部分的评价就成为了第一类“算法”。

表3.2　员工李兰（工号45）某季度的“感动J人记分卡”

3.全面挖掘激励资源

最后，李忆如采用笔者的建议挖掘了内部的“激励资源”。笔者特别为他们指出，货币作为一种单纯的“物质”奖励，其激励效果有限，而且会随着时间边际效用递减。所以，“物质奖金”应该有，但除此之外，应该合理使用“非物质奖励”。如表3.3。

推动“云式薪酬体系”3个月之后，杰品轩召开了一个盛大的颁奖仪式。老板张超和其他高管被邀请亲自给几十名获奖者颁奖，并与每个人合影。每个获奖者都获得了一个印有姓名和奖项名称的精美小奖章。获奖者更被邀请在仪式上讲述自己创造的“J感动”，而那些能够推广的服务技巧也被以获奖者名字命名，如“XX五步法”。随后，感动J人和高管们的合影被第一时间刊登在了公司的内网和内刊上，再后来，获奖者得到了一个写有高管们鼓励和签名的水晶相框，相框周围是公司的logo……李忆如把所有的“非物质激励资源”，包括张超，都上传到了“薪酬云”上。

在物质激励上，获奖者获得了一个“套现资格”，可以选择将支持量当期套现，兑换成现金、度假、培训机会、公司餐券、购物卡等，未使用的支持量，可以累计至下次。累积的支持量除了可以用于下次套现上述奖励，还有两类重要意义。6个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请职位进阶（需要通过内部审核），或者要求带宽内的提薪（不需审核）；12个季度内支持量达到一定累积，员工可以申请一定量的虚拟股权，这种虚拟股权能够分红，但不能参与决策，有效期也为12个季度，没有实际的所有权。值得注意的是，这种冲击职位进阶、薪酬带宽调整和虚拟股权的行为也是存在一定风险的，如果在规定周期内支持量没有累积到相应额度，或者累积到了相应额度，但没有在其后一期获奖取得“套现资格”，现有支持量将自动折半进入下一个周期。这部分激励里，员工根据自己获得的支持量进行的自由选择就成为了第二类“算法”。

表3.3　杰品轩“云式薪酬体系”中的两类激励资源

4.“云式薪酬”带来的惊喜

奇迹出现了，杰品轩的服务开始蜕变。一方面，由于每个奖项都是根据“感动J人”的事迹来设置，获奖者们因为企业认可了自己的价值而深受鼓舞，在工作中更加卖力。另一方面，这些楷模们也仿佛让员工们明白了公司究竟需要什么，而每天提名的“J感动”更是成为了活生生的教材，设置的一系列奖励也充满了诱惑。于是，一个个“J感动”在提名后迅速成为“标杆”引来无数的模仿，甚至模仿中还出现了对“标杆”的优化升级。杰品轩的“精致、交流、愉悦”的服务逐渐被清晰勾勒出来，服务质量稳步提升，顾客常常到网站上留言称赞，甚至当地媒体也慕名报道“J式服务”，称杰品轩的员工们像是“打了鸡血”……最开始，张超还以为搞这些花架子是买个热闹，说到虚拟股权他还有些不情愿（事实上只是很小的一部分），现在，看着业绩一天天回暖，他笑眯了眼……

四、玩转“云式薪酬”

“云式薪酬”的逻辑是明确的，其带来的奇效也让人兴奋，但管理毕竟是权变的产物，其在具体实施中还应该具备四类条件。

1.战略条件：差异化产品战略

薪酬管理是服务于战略的，杰品轩打破组织的固化构架，打造“人力资源云”，并引入“薪酬云”进行激励，本质上是因为其采用的是一种“差异化”产品战略，这种战略要求创新多于稳定。但是，当企业采用的是“低成本”产品战略，如一些Turn—key企业，其更倾向于生产系统的稳定，一方面能够保证产品的品质统一，另一方面能够通过这种稳定以规模生产降低成本。在这种企业中，创新空间不大，激励创新不仅不会产出显著的收益，还有可能因为生产系统的不稳定而损失降低成本的可能。在这种企业中，李忆如的绩效管理精细化也许更能派上用场。

2.信息条件：高效的信息平台

“云式薪酬”的激励强劲，很大程度上依赖于收集员工“战略行为”信息全面，以及为其定价的信息精准。现实的问题是，这些信息的获取和传递本来就是需要消耗巨大组织成本的，举例来说，在企业里做一次主题评奖活动就必须经过方案策划修定、下文通知、收集申报材料、组织评审委员会等一系列工作。更为棘手的是，这些信息在传递的过程中还可能被扭曲和耗散。最好的办法是通过不同评价主体的频繁互动“维基”出最“真实”的信息，事实上，这也是资源（评价主体）的自由联系和定向输出（根据评选主题进行提名支持），也是一朵“云”。

幸运的是，当前信息技术的高速发展让我们在越来越多的企业里看到了实现这种“维基”的可能。杰品轩的案例中，他们利用了本来就存在的公司网站，加载了互动模块，加上服务现场有Wifi，公司的一线员工在休息时即可通过智能手机上网。本来，服务人员整体年轻化，对于信息技术比较接纳，上手较快，另外，为了方便部分农村务工人员，他们更制作了关于“寻找感动J人”的手机客户端应用（APP）。这个信息平台就创造了“维基”信息的条件，最大程度实现了信息的高效收集和传递，甚至除了搭建平台之外根本不需要支付额外成本。

当然，“维基”并不是一个必须依赖于即时互动的Web3.0技术的形态，在笔者观察的企业中，也有利用Web 1.0技术下的网络论坛实现信息交流的案例，甚至，“维基”也不是一个必须依赖于网络技术的形态，只要能够形成互动，载体的形式可以多样。但是，Web3.0技术带来的即时、高速、大范围传播优势却是极具价值的。所以，企业要实施“云式薪酬”，最好先如杰品轩一样打造出Web3.0的平台。

3.制度条件：平台管理干预

有了高效的信息平台，并不意味着可以对其放任自流而自动获得有关员工“战略行为”的信息，平台也需要制度设计，也需要有人进行管理。为此，杰品轩在“寻找感动J人”的互动模块上线后，抽调各个业务部门的代表组成了推动和管理信息平台的项目小组。

项目小组主要有两项职能：其一是在信息平台上进行范例引导和使用辅导。例如，他们会主动观察现实中的“J感动”，并进行提名和投票，如此一来员工也有了“照猫画虎”的意愿。而技术上的问题，他们也随时为员工进行权威解释和辅导，甚至还在项目小组内将遇到的问题汇总，制作了简易明了的《技术指导手册》。其二是在推行过程中摸索制订信息平台的管理制度。例如，当发现部分员工之间相互提名“J感动”和相互投票时，他们认为这可能会出现营造“战略行为”上的虚假繁荣，于是，规定相互提名的“J感动”所获得的票数仅有70%可以纳入最终结果，而相互投票则会让“一票”变为“半票”。试运行期后，项目小组迅速将这些规则固化，出台了《杰品轩信息平台管理办法》，这样就做到了公示公信，确保了大家的“维基”行为都是“制度内的自由”。

4.文化条件：共同价值观

管理制度再完善也始终是个“不完全契约”，不可能消除交易成本，而制度鞭长莫及的地方，应该留给文化来发挥作用。事实上，只要信息平台上的活动者坚持一种善良的价值导向，那么，“维基”行为就应该能够呈现出较为准确的有关“战略行为”的信息。但是，对于善良的定义太过宽泛，需要有一种更为具体的“企业价值观”作为导向，“企业价值观”即是企业文化的“内核”。

某种程度上，员工的行为来自背后的“个人价值观”，其外部的服务行为和内部的传递信息行为（提名、投票等）都深受其自身价值观的影响。所以，一方面应该把员工的“个人价值观”统一到“企业价值观”上，这属于企业文化建设的范畴；另一方面，这种“企业价值观”必须能够同时指导员工的内外两种行为，否则就有可能出现文化导向的冲突。例如，如果信息平台上强调“效率第一”的价值观，体现出一种“狼性文化”，而对外服务上强调“和谐为先”的价值观，体现出一种“亲和文化”，其结果就可能是，一个员工在信息平台上用不正当手段赢得优胜，根本没有心思为顾客提供最真诚的服务。两种导向冲突的根本原因在于没有恒定的“企业价值观”，或者说“企业价值观”出现了分裂。

基于此，笔者建议杰品轩提炼出信息平台上提名和投票的行为应遵循的价值观，并与“精致、交流、愉悦”的“J感动”行为背后的价值观进行统一。于是，杰品轩回溯了自己的企业文化，提炼出“平等、真诚”两个关键词，即强调“将工作伙伴和顾客都看作是与自己平等的人，对他们付出真诚，收获真诚”，这就统一了内外部的文化导向。当大多员工都认可了这一“企业价值观”，这种企业文化就形成了一种“心理契约”，使得员工心无旁骛，不用担心其他人利用规则漏洞，而全力投入制造“战略服务行为”。实际上，不仅是这种统一的“企业价值观”支持了“寻找感动J人”的活动，“寻找感动J人”的活动更强化了这种“企业价值观”，取得了过去轰轰烈烈的运动式“企业文化建设项目”没有企及的效果！