项目与时间

时间都去哪儿了？产品经理每天忙忙碌碌处理繁琐的事务，奔波于不同目的、不同层次的会议，与企业内外不同人员进行沟通协商，处理一些临时的紧急而且重要的事项，还要有无数个电话沟通。很多产品经理每天犹如无头苍蝇一般忙碌着，感叹着每天都有忙不完的事情，难得有时间思考产品战略及产品线规划层面的事情。

产品经理的时间都去哪儿了？据统计多数产品经理的每天时间分配为：会议时间10%，协调研发进度25%，协调生产及品质20%，协调促销及销售25%，产品策划10%，市场研究5%，其他5%。每天计划内工作约占50%，另外一半工作为计划外应急事务。可以说，内部事务及临时应急事务占据着产品经理的大部分时间，导致产品经理终日忙碌于繁琐的事务之中，很少有时间去开展市场研究、分析市场需求及顾客需求，很难静心开展产品线规划管理及新产品策划方面的工作，更无暇开展产品战略层面的系统思考。

很多产品经理不善于时间管理，将时间浪费在繁琐工作之中。有的产品经理工作无计划，工作如“脚踩西瓜皮滑到哪里算哪里”，缺乏对时间规划；有的产品经理工作无轻重，眉毛胡子一把抓，缺乏区分轻重缓急的意识；有的产品经理疲于应对临时、应急的工作项目，工作没有前瞻性，始终在四处救火；有的产品经理工作喜欢拖拉，不能今日事今日毕；有的产品经理工作沟通效果不佳，当面沟通不畅反而僵化了合作关系，会议时间越拖越长而问题得不到解决，电话沟通信息传递不明确而导致沟通无效；有的产品经理没有养成5S的习惯，没有做到整理、整顿、清理、清扫、素养，以致于文件资料杂乱无章，每天需要耗费大量的时间用于寻找文件资料之中。

从合格到优秀，从优秀到卓越，产品经理需要懂得如何有效利用时间，分清轻重缓急去处理事情，方能从繁琐的日常事务中跳出，更好地思考和开展产品管理工作。

时间管理有两个重要的衡量指标：效率和效果。效率是指单位时间内完成的工作量，注重的是目标执行的过程；效果是指某种动因所产生的结果，能够分清轻重缓急和做对事情，注重的是结果。高效率体现的是正确地做事，而好效果体现的是做正确的事。

高效率做事，正确地做事，就需要按照聚焦目标开展时间管理，并执行PDCA管理循环。

好的计划是成功的一半，计划包括三个小部分：目标（goal）、实施计划（plan）以及预算（budget）。产品经理在制定计划时，要制定年度、季度及月度产品销售目标及高新产品目标，并依据目标分拆为每月、每周、每天实施计划，并需要有预算。目标需要量化，目标需要时间规划，同时需要保持计划的一定弹性，必须保证有一定富余的时间应对临时及应急发生的重要事务。

图9-1　产品线规划管理甘特图

好的计划贵在执行。按照计划目标分解的项目甘特图进行不折不扣的执行。产品经理在执行计划的过程中，一定要咬紧目标不放松，确保目标不偏移。当计划执行被临时及应急发生的事务耽误影响时，产品经理应该采取补救措施，确保计划如期执行。

检查就是要总结执行计划的结果，发现计划在执行的过程中有哪些偏差，时间进度如何，明确效果，找出问题。检查不仅仅是事后检查，还要做到事前事中检查。及时检查，及时发现问题。

对检查的结果进行处理，认可或否定。若检查过程中发现目标计划与实际执行过程中存在偏差，产品经理或者加快后期进度或者调整目标。成功执行计划，要自我褒扬，自我激励；未能按计划执行时，则需要总结教训，修正工作进度，改善提高工作效率，以期达成计划。

坚持执行PDCA管理循环，能够让产品经理极大地改善、提高时间效率。

合理安排时间，好效果做事，要做正确的事，要分清主次，知道在某个时间段，什么事情是重要的，什么事情是优先级最高的。产品经理需要处理多项并行的工作，而且临时的、应急工作项目较多。轻重缓急的时间管理对于产品经理尤为重要。ABCD方法是非常不错的时间管理工具。

美国史蒂芬·柯维在其著作《与时间有约》一书中，提出了根据重要性和紧急性来划分轻重缓急的ABCD时间管理方法。紧急性是指必须立即处理的事情，不能拖延。重要性与目标息息相关。有利于实现目标的事物都称为重要，越有利于实现核心目标，就越重要。根据重要性和紧急性两个参数，可将不同的事项归类到四个象限中。

图9-2　轻重缓急的时间管理

既紧急又重要的事项（象限A），可能会形成危机，应立即处理。例如有限期压力的计划。

重要但不紧急的事项（象限B），如果拖延就会变成既重要又紧急的事项，严重可能引发危机，这就需要进行计划并分清轻重缓急。例如客户工程定制的产品订单，具有较长的交货交期，正常情况下可以如期供货，属于重要但不紧急的事项，然而当研发拖延或者原材料供应出现问题等情况，则可能演变成重要又紧急的事项。

紧急但不重要的事项（象限C），我们在处理这类事项时需要将它们看成是象限A的一部分。例如不速之客或者某些临时会议。

而既不紧急又不重要的事项（象限D），处理这些事项则可能是完全浪费时间。例如繁琐的杂事、无目的的沟通等。

有位卓越的产品经理描述他的时间管理之道：“一年之计在于春，一日之计在于晨。每天早晨我的第一件事情就是花几分钟把今天需要开展的工作项目在笔记本上一一列举出来，并标注着：哪些是今天务必完成的项目；哪些是今天需要跟进的项目；哪些会议需要参加，什么时间段的；哪些人需要电话沟通，沟通什么内容，达成什么目的；哪些是紧急且重要的事项。项目规划完后，胸有成竹，做起事情就有章法。首先处理既紧急又重要的事项，再按时间规划逐一完成其他项目，中间也不时会穿插处理一些临时的工作项目。今日务必完成的工作项目成为重点开展的项目。每当完成一项工作项目后，我都在笔记本上相应的项目条目后欣喜地标注OK，而那些没有完成或者部分完成事项，我则会在项目条目后备注进度。当一天工作结束时，当我看到笔记上项目条目后标注着OK时，我会欣慰地告诉自己：今日事，今日毕！”

海尔提出日清管理法，即为OEC管理法（Overall Every Control and Clear），就是全面地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”。今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高才行。日清管理要利用三本账：管理工作总账，为企业年度方针目标展开实施的对策表；管理工作分类账，为部门年度实施计划表；工作计划日清表，为每位员工每日工作日清台账。日清体系的关键环节是复查，没有复查，则工作只布置不检查，便不能形成闭环，也不可能达到预期效果。

日清管理法是一种非常不错的时间管理方法和工作绩效提升方法。人人有事做，事事有人做，做事靠效果，管人靠考核。日清管理法，针对每一天、每个人、每件事，有自查，有复查，有考核，形成闭环管理。

图9-3　工作计划日清表

国内家居领导企业——全友家居借鉴海尔先进的日清管理思想，引进并推动普及OEC日清管理法，树立了员工时间管理的意识，极大地提升企业部门及员工的工作效率和工作效果。全友产品经理必须每天填写工作计划日清表，清晰地规划每天应该做什么，并轻重缓急地去开展产品管理工作，同时要做到日事日毕、日清日高。

通过日清管理法的执行，让产品经理深刻认识到：高效做事，承担责任，拒绝推卸、拖延，不让问题在我手中停留，今日事，今日毕！

从合格到优秀，从优秀到卓越，产品经理要善于时间管理，规划好时间，轻重缓急地处理事项，高效率做事，好效果做事。此外，产品经理还要善于项目管理，用好相关工具和专业方法。

产品线规划管理由若干个产品项目组成。这些产品项目通常都是跨部门的，这意味着产品经理需要组织若干个项目小组去推动项目。产品经理所扮演的角色与项目经理有一定的相似性，都需要通过跨部门去实现项目管理达成项目目标，因此项目管理能力是产品经理所必须具备的能力。

产品经理所需开展的项目性管理，包括但不限于：

○市场分析研究；

○竞争品牌深度研究；

○产品战略研究；

○顾客需求研究及满意度调查；

○产品线规划；

○新产品概念测试；

○新产品可行性研究；

○新产品定价及测试；

○新产品广告形象设计及广告测试；

○新产品试销；

○新产品上市；

○产品品质控制及制造；

○产品促销活动；

○产品推广；

○销售政策及产品政策；

○年度产品营销目标。

项目管理包括项目目标、项目进度、项目范围、责任部门、质量控制、风险控制、人力资源配合、项目预算等方面的综合管理以及项目启动阶段、项目计划阶段、项目执行阶段、项目评估阶段等四个阶段的管理。

企业资源有限，因而产品经理必须懂得如何合理配置资源。产品经理的项目管理工作涉及多个层面、不同职能部门及不同类型的人员，因此需要组建合适的项目小组，通过持续激励他们，以使他们能够帮助自己顺利达成产品管理目标。

总而言之，产品经理在进行项目管理时，需要高度缜密地规划产品项目，制定合理的进度计划，合理配置资源，关注重点，高效率地达成项目目标。