典型合作项目个案分析

在调研过程中，日利达太阳能热水器有限公司不仅提供了该公司与浙江某某管理咨询有限公司（以下均简称“某某管理咨询有限公司”）合作达成和中途终止过程的所有文件文本，而且该公司董事长王惠余先生还为我们详细介绍了与该公司进行合作的情况，这为我们进行典型合作项目个案解析提供了基本条件。这是我们选择日利达太阳能热水器有限公司与浙江某某管理咨询有限公司合作项目作为典型合作项目个案分析的基本原因。

通过典型合作项目个案深入分析，可以更加具体验证企业合作竞争战略模式选择和绩效理论假设的科学性。

一、日利达太阳能热水器有限公司与某某管理咨询有限公司合作过程概要和分析

根据所有文件资料和调研访谈，日利达太阳能热水器有限公司与某某管理咨询有限公司合作达成过程可以分为三个阶段。

第一阶段，2009年初，某某管理咨询有限公司主动与日利达太阳能热水器有限公司进行接洽，期望与日利达太阳能热水器有限公司合作，实施营销咨询或托管。

第二阶段，营销策划代理阶段，由于日利达太阳能热水器有限公司市场营销活动需要，最后，日利达太阳能热水器有限公司与某某管理咨询有限公司达成营销策划合作协议，并且于2009年11月23日签订为期一年的合作合同，其中，2009年11月23日至2010年2月28日为市场运作销售突破筹备期，期间主要任务日利达VIS规划、产品组合及卖点提炼、年度经销商大会、营销体系建设、企业战略规划与管理实施、企业文化提炼与宣传、工程市场整体包装、外贸市场整体包装等；2010年3月1日至2010年11月23日市场运作销售突破执行期，包括招商、经销商维护、工程市场整体运作、外贸市场整体运作等工作。

合作目标：销售1．8亿元（比2009年增长80%）；日利达相应投入：销售收入15—20%营销费用；每月支付咨询公司11万元月费等。

2010年5月15日，合作双方根据合作中的问题进行了合作方案调整，其中对费用支付方式调整最重要，而调整的首要原因则是合作双方沟通不畅。2010年8月11日根据合作过程中的新问题又签订了补充协议，其中主要调整内容有两项，一是期限调整为2010年12月31日，二是月费调整。

这一阶段合作过程可以再次证明：（1）合作各方认为通过合作可以获得较高的预期利润、销售收入等各种收益是合作竞争战略模式选择的基本原因；（2）合作各方秉持合作竞争战略观念和态度或合作各方被对方寻求合作的诚意所感动或者以上两种情况兼而有之是合作竞争战略模式持续的重要原因；（3）合作各方主要领导或相关员工具有良好的合作精神、对合作具有积极而主动的态度对合作竞争战略模式实施具有至关重要的作用和影响，如“特别是在全年目标制定以后，面对指标压力……，部分员工存在抵触心理”（摘自服务调整方案），所以不得不对有关合作方案进行调整；（4）合作各方意识到企业发展过程遇到许多自己无法解决的问题，特别是人财物资源限制，需要与其他企业合作共同解决，这是合作竞争战略模式选择和可持续的重要原因；（5）合作各方之间信任有利于企业之间开展合作。

第三阶段，2011年1月1日至2013年12月31日的营销托管合作。根据前一年的合作，双方决定进一步合作，这次是更加紧密的托管合作。托管经营的要点：达成销售目标（三年总额4．2亿元）；控制销售费用；保证销售利润；组建提升销售团队；培养销售骨干；建设品牌；建立并且完善营销管理体系；使企业具备持续营销能力（以上摘自《营销托管合作协议书》共8章35条，限于篇幅具体协议略）。随后增加《营销托管合作协议书》补充协议，分别对经营指标考核和自主经营权限有关内容进行了规定。

二、日利达太阳能热水器有限公司与某某管理咨询公司合作竞争战略模式选择主要原因

根据日利达太阳能热水器有限公司提供的与某某管理咨询有限公司合作过程达成的所有文件资料，以下从合作竞争战略形成的原因、合作期望达成的内部绩效、合作中途终止的影响因素等方面对该合作竞争战略过程进行整体深度解读。^[10]

（一）日利达太阳能热水器有限公司经营困境推动与某某管理咨询有限公司合作内在动因

2010年底日利达太阳能热水器有限公司渠道（网点运行率、网点覆盖率）运营状况进一步恶化，表现为网点运行率大幅度降低。这是推动这项合作的基本动力。

根据网点运行状况（1—10月份数据）：2009年同期销售额为5 955．167 2万元，2010年销售额为5 385．655 1万元，同比下降569．5万元。其中：第一，在册网点422个。有效网点（2010年提货的）为309个，占全部在册网点的73．2%；无效网点为113个，占全部了在册网点的26．8%。第二，所有网点中提货超过50万的只有29个，占有效网点309个的9．39%，提货额合计为2 425．6万，占全部销售额5 385．65万元的45．04%。第三，提货超过30万元的客户数量为49个，占有效网点309个的15．86%，提货额合计为3 172．58万元，占全部销售额5 385．65万元的58．91%。第四，提货超过20万元的客户数量为69个，占有效网点309个的22．33%，提货额合计为3 647．95万元，占全部销售额5 385．65万元的67．74%。第五，新网点72家，占有效网点的23．3%，提货额535．11万，占全部销售额的9．94%。第六，负增长客户138家，比去年计减销售额为1 265．88万元（全国总计同比下降569．5万元）。第七，正增长客户98家，比去年计增销售额为975．25万元。

（二）太阳能热水器行业发展形势急转直下恶化了日利达太阳能热水器有限公司外部经营环境也推动了合作竞争战略的达成。第一，产业发展“倒春寒”，市场“阶段性饱和”，经济危机后的阵痛未减，消费者观望态度增加。第二，行业洗牌现象明显，品牌集中度提升：中小品牌先后退出市场，大品牌不惜一切代价挤压，品牌集中度逐渐提高。第三，消费需求对产业发展并且进而对企业提出更高要求，特别是住宅一体化以及消费者消费能力的不断提升，对产业升级提出更高要求。

（三）企业发展瓶颈不能适应市场和产业要求呼唤与咨询公司合作

（1）日利达品牌资源丰富，但缺乏整合利用，没有对品牌价值提升作出贡献，现有品牌价值与品牌资源严重不匹配。

（2）营销系统在行业阵痛中震荡式发展，企业营销突破难上加难。其一，营销总监频繁更换至今未明确，品牌和营销体系的建立是一个长期持续积累的过程，“一夜暴富”在营销领域罕见，“一人造神话”也不复存在。其二，市场部没有系统建立，职能不健全。市场部至少应该涵盖：方案策划、设计制作、培训实施、活动监控、市场调研、新闻公关等职能，而现有市场部仅仅起到其中一小部分作用。其三，销售内勤对业务团队及经销商管理空白。一个优异的内勤能够起到半个销售部负责人的作用，可以有效管理销售业务团队，同时对经销商能够掌控自如，督促销售目标达成，同时协调内部各支持部门为销售前端提供有效支撑，而目前此方面工作处于空白。其四，经销商长期习惯于公司稳健式发展特点，长此以往导致创新能力不足，部分不满足现状的经销商转换经营其他品牌产品或转行。

（3）中坚力量的中层骨干出现真空，形成所谓的高管往往下管或直达基层，这很容易形成单一的“命令”和信息不充分的决策，而非是交互的落实，内部中高层管理亟待提升，部分中层管理人员能力不足又自以为是不思进取。

（4）董事长个人精力受限，伴随企业规模与业务量的逐渐增大，需要董事长从烦琐事务性工作中抽身，思索并把握公司大方向的发展规划，同时强化对企业内部除营销以外的系统梳理。

（5）总经理工作方法不适应公司成长。由于各种原因总经理工作出发点是基于对公司业绩的关注，但由于相关经验的相对缺失导致方法不当，同时影响中层决策。

（6）日利达企业发展中改革是“必需的”，面临改革的“全面难”与“入手点”的选择。显然，于日利达现状而言，营销是问题汇聚的焦点，从营销入手变革，能点燃日利达企业全面改革的“星星之火”。特别是通过技术革新，实现产品质量的显著提升与产品的更新换代满足市场需求；通过管理升级，实现小作坊式民营企业“放羊式”管理模式向现代规范化管理模式转变；通过营销升级，跳出营销同质红海，结合行业及企业特点制定新型营销模式；通过资本运作模式调整，改变自产自销原始资本积累运营模式，逐渐寻求外部资本介入。

三、日利达太阳能热水器有限公司与某管理咨询有限公司合作预期成本和收益

（一）营销全面托管预期成本收益总体估计

根据具体有关协议，日利达太阳能热水器有限公司与某管理咨询有限公司双方预期成本和收益整体情况如表9－14所示。

表9－14　营销全面托管双方预期成本收益总体估计

（二）营销全面托管日利达太阳能热水器有限公司的主要预期收益具体分析

1．基本实现品牌整合传播策略

根据公司实际，结合行业最新发展态势，在对终端经销商、消费者研究的基础上，制定并实施日利达公司品牌整合传播策略，其中，整合传播工作包括：在既定方案之下开展品牌公关、新闻宣传、广告制作、广告投放执行等工作；监播与评估，就部门内相关工作及成效定期向董事长或董事会提供评估报告；组织保障，即设立“品牌公关部”。

2．基本实现营销管理能力的再造和提升

其一，业务结构调整和提升，实现渠道零售、工程、外贸、OEM等业务的组合、全面扩量上规模；实现渠道革新演变与多样化，市场的广度扩张，与此同时，根据渠道演变和多样化，衍生对应的供应方式，拓宽业务结构。其二，产品结构与组合调整和提升，主要包括：新品计划，结合市场竞争需要，提出新品开发需求，提报董事会核定后交技术研发部门按期提供；明星产品打造，按既定营销方案，包装日利达明星产品并促成销量提升；产品线组合计划，对日利达公司现有产品线进行调整，根据经销商需求及公司发展需要，制定全新产品线，一方面便于日利达公司组织生产，降低制造成本，另一方面便于在市场终端以统一口径对日利达品牌之下产品进行快速有效传播，抢占更高市场份额。

3．营销组织与销售团队的整顿与再造

其一，营销组织再造。根据行业发展形势，结合企业实际制定全新营销组织，保障营销工作顺畅开展。其二，销售团队再造。对现有团队进行综合素质分析，择优重点培养，淘汰不符合公司发展需求人员，并补充新鲜血液，打造日利达精英营销团队。其三，帮助企业建立团队（可以不仅仅限于销售团队的组建与培养上，而延伸企业中坚力量的中层骨干），并形成人才培养机制。

4．市场分布重整与渠道改革

其一，渠道策略与渠道结构重整，主要分析现有渠道结构，结合各不同市场区域特点，量身订制渠道策略，同时做好调整市场的平稳过渡，建立现代化渠道体系。其二，现有渠道激活或优化，现有渠道深入分析，按一定标准综合考量分类，进行渠道激活，或进行渠道优化。其三，招商拓展，在渠道策略指引下，对空白区域开展招商建点工作。

5．销售管理体系建设

其一，目标管理。建立以市场目标考核为导向的目标考核体系，强化对营销业务人员的过程控制，确保销量达成。其二，人员薪资核发、任免与培训训练。对营销系统人员按照不同岗位进行验资核发，建立人员竞岗及淘汰机制，考核期结束根据规定进行相关人事任免，同时结合不同岗位工作特点组织进行系统培训，提升岗位员工综合实力，人员定岗、顶岗、确保组织顺利运行。其三，激励考核。分阶段、分不同岗位制定相应考核激励方案，调动系统内员工积极性，人员爱岗敬业，同时有考核激励，塑造相互竞争上岗的氛围，人尽其用。其四，市场支持与市场反应速度提升。建立针对市场特点的快速度反应机制，对行业发展变化提前预测，结合公司实际营销方案，并通过系统管理体制确保最终执行。

6．价格与政策体系完善和调整

综合考虑竞争环境、消费都需求及消费能力等因素，结合公司成本和利润需求，制定价格体系。突破以往渠道政策导致终端出货乏力的困境，根据市场特点制定终端促销政策为主，结合阶段性压货目的制定年度、季度、月度及各促销季政策体系并落地执行。

7．日利达营销模式革新与建立

对产业进行细致研究，结合对日利达企业的深入了解，制定日利达独有营销模式，有效利用日利达品牌资源、董事长个人社会资源，完成对营销体系的全新梳理，建立符合日利达企业本身特点的营销体系。

8．年度目标实现

其一，销售额计划与分解。根据产业最新发展形势及对日利达公司的深入了解，某某咨询将结合目前日利达营销系统人员配置及未来引进人员情况合理设定年度销售目标并进行区域分解，在托管协议中进行约定。

其二，渠道建设。优化、新招。针对目前渠道特点，分区域、分经销商类型制定应对方案，在约定成本范围之内组织开展招商工作，通对网络渠道优化达成销售目标的实现，同时为日利达品牌的后续发展奠定基础，一旦撤出，交出的是一个完善的国内零售经销渠道体系。

其三，对于日利达公司而言，江苏、安徽是传统强势市场，由于人员频繁更替、老经销商较多等原因发展受阻，但在公司销售中占有份额比较大，湖北、河南、河北是增长迅速的新兴市场。初步方案为将以上五个市场打造为日利达核心市场，其中尤以江苏、安徽为重点打造对象，同时对浙江、江西、湖南、四川等省市继续抢占先机（四川已经稍显错过，但仍为时不晚）。

其四，品牌知名度与美誉度（购买专业机构监测数据，执行实际市场调研）提升。通过成立品牌公关部进行全案品牌运营管理（包括董事长个人宣传），提升日利达品牌知名度与美誉度，关于此项合同目标约定，可通过购买专业机构检测数据、包括进行实际市场调研进行考核。

其五，提升人员任职合格率。通过营销托管，建立一支符合日利达企业本身特点并能满足行业市场发展要求的营销队伍，在充分分析现有人员合格率的前提下约定人员任职合格率目标。同时，在托管协议中约定一旦解除合作关系，必须保证营销团队的稳定性，并与利益分配挂钩考核，约定考核周期。

其六，营销管理体系建立。在营销托管服务周期内，迅速建立并完善营销管理体系，在引入某某管理咨询公司人员充实其中的同时，培养日利达公司自有营销管理人员，帮助日利达建立完善的营销管理制度，形成流畅的管理体系，最终交还日利达的是一个系统、科学、执行力强的营销管理系统。

通过以上八个方面的工作，最终达成：品牌定位准确，品牌核心价值提炼完善，品牌广告语提炼完善、日利达V1系统革新，基本宣传载体（画册、单页、网站等）清晰，品牌广告、终端展演系统、包装、新闻公关等完善，并围绕这些基本品牌元素在特定的市场时期推出整合营销传播划案，从而实现品牌的系统运作和提升等一系列目标。

营销体系建立目标：销售政策制定科学合理规范；经销渠道建立和渠道招商科学有效；营销团队管理、终端管理、销售管理、销售人员薪酬、业绩考核等高效。

营销团队组建与训练形成科学机制：建立营销中心组织体系，招募组建公司营销团队，包括营销总监、销售总监、销售经理、推广经理、销售代表等岗位，并进行培训，人员编制以及档案管理完全纳入。

最终实现“生产您来做，销售我来做”，待营销体系成熟后，再把营销体制还给企业，提升公司及其销售业绩成长的可持续性。

（三）某管理咨询公司主要预期收益

咨询机构品牌代理服务加营销整体管理计费是咨询公司的主要收益形式。依据日利达公司提供全年度营销费用预算、某管理咨询公司派驻人员以及具体工作事项双方协商制定服务费用标准，某某管理咨询公司主要收益包括三个方面。

（1）基本收入。计费与考核方式：基本服务月费（见表9－15）＋年度考核。

（2）任职人员收入。固定工资＋年度考核的年薪形式。

（3）收益分成。根据成本核算及营销费用整体预算，测算年度利润，约定收益分成标准；2011年实际销售达到基本标额，再加上其他营销指标，制定额度销售分成。

（四）某管理咨询公司主要风险

（1）是否能够保证高度自治？为了更好地行使营销管理职能，改变以往过于人性化管理不能适应现代竞争需求的情况，结合多年来对日利达公司营销体系的了解分析，营销公司总经理对内部全体员工在充分考虑公司其他部门意见的基础上，拥有完全人事任免权。唯有如此，才可以改变人员作风散乱，无科学管理，导致执行力差，销售无突破的现状，突破销售困境，实现公司发展。

（2）与总经理协调风险。在托管协议中须注明总经理不干预营销决策，特别是不对业务人员、经销商放政策进行干预，否则视为违约，缴纳违约金。

（3）质量控制、供应与成本核算的透明、有效和有力风险。托管协议中，对质量控制进行约定，严格按照市场链进行考核，专人负责协调推进。同时，对于供应及应及成本的核算，保持透明、有效、有力。

（4）运营预算的投入保障风险。某管理咨询公司制定详细营销托管方案，双方协商签订合作协议，对于方案中约定的运营预算必须有切定有效保证，日利达董事会拥有对于整体营销方案的建议权以及对营销托管事宜的决策权，但在实际执行过程中在约定范围内全权交某某管理咨询公司决策，日利达董事会拥有建议权与监督权。

（5）企业运营各部门机构的横向协调与协作如何保障，谁来协调？如何协调？日利达公司内部建立横向协调机制，人员未确定之前由董事长直接控制（营销托管后，董事长发挥专业特长，完善企业内部管理），具体可由副总或董事长助理进行按各相关部门会签“链合方案”协调考核。

四、日利达太阳能热水器有限公司与某管理咨询有限公司合作破裂的主要原因

2011年5月15日，日利达太阳能热水器有限公司与某管理咨询有限公司营销托管协议解约。根据日利达太阳能热水器有限公司与某管理咨询有限公司解约函，主要原因包括：“经营业绩负亏甚大”；“整体销售目标达成低于预期”；“运营成本居高不下”；“盈利预期大为拉长且难以预估”；“委受双方对合同协议有分歧”等。

这一合作破裂可以进一步证明五个方面。

（1）通过合作获得较高的预期利润、销售收入等各种收益方面，一旦合作各方认为（或者实际无法）达到预期目标是合作竞争战略模式终止的基本原因。

（2）合作各方在合作竞争战略观念和态度方面产生分歧和冲突或合作一方寻求或继续合作的意愿和需求下降或消失或以上两种情况兼而有之是合作竞争战略模式终止的重要原因。

（3）合作各方主要领导或相关员工的合作精神、对合作具有积极而主动的态度发生了重要变化，合作无法持续是合作竞争战略模式终止的重要原因。

（4）合作各方或某一方对于与其他企业合作共同解决问题的意愿下降，或不能解决有关问题是合作竞争战略模式终止的重要原因。

（5）合作各方之间很难建立那种相互信任、和谐和步调一致的合作关系，继续合作信任成本太高，这些是合作竞争战略模式终止的重要原因。例如，日利达太阳能热水器有限公司与某管理咨询有限公司营销托管协议执行过程中，受托方打算聘请刘璇为日利达形象代言，并且已经草拟了合作协议，对此双方意见分歧较大，这也是双方合作终止的一个主要原因。

此外，根据以上有关调研资料，2011年后太阳能热水器产业整体状况的变化、合作双方不切实际的承诺和期望也是极为重要的原因。

【注释】

[1]本章的太阳能产业实际上是“太阳能热产业”。

[2]江苏省日利达太阳能有限公司主要产品是太阳能热水器，所以以下的有关论述均以此为基础，另外以下“江苏省日利达有限公司”和“日利达公司”名称混用，均指同一个企业。

[3]王惠余先生是江苏省日利达太阳能有限公司创建人和董事长，通过十余年的不懈努力，把江苏省日利达太阳能有限公司建设成为中国太阳能热产业前20强企业之一。

[4]霍志臣、罗振涛．中国太阳能热利用2011年度发展研究报告（上）［J］．太阳能，2012（1）．

[5]霍志臣、罗振涛．中国太阳能热利用2011年度发展研究报告（上）［J］．太阳能，2012（1）．

[6]罗振涛http：／／www．tyn．cc／html／news／来源：中国太阳能产业资讯网2011-06，根据我们对江苏省日利达有限公司董事长王惠余先生访谈获得的有关信息和产业生命周期理论的有关论述进行了修改。

[7]我国太阳能热利用的七个“世界之最”，商周刊［J］．2011（3）．

[8]霍志臣、罗振涛．中国太阳能热利用2011年度发展研究报告（上）［J］．太阳能，2012（1）．

[9]霍志臣、罗振涛．中国太阳能热利用2011年度发展研究报告（上）［J］．太阳能，2012（1）．

[10]以下资料主要来源于“日利达品牌运营暨营销管理整体托管之方案框架”，在此基础上进行整理而成。“日利达品牌运营暨营销管理整体托管之方案框架”由日利达太阳能热水器有限公司提供。