门店扩张与选址

一、门店扩张战略

连锁企业的发展战略主要是指连锁企业在经营过程中，根据企业特点和经营模式，针对连锁企业发展过程中的发展资金、发展方向、发展方式、发展速度、风险规避等问题制定的一种连锁企业战略。俗话说“不进则退”，企业的发展战略对连锁企业来说同营运战略和竞争战略一样重要，是企业经营战略里不可缺少的一部分。

连锁经营作为企业一种集团化、规模化生存和发展的经营组织形式，发展和扩张是它生存的动力。但测定连锁企业的发展战略，必须首先对连锁企业及其外部环境进行评估。在实践中，不同的连锁企业选择的发展方式、发展模式都是不同的。因而在制定连锁企业的发展战略时，要具体问题具体分析。一般来讲，连锁企业的发展战略主要有以下几种类型。

（一）资本战略

连锁店要扩张，需要大量扩张资本。连锁店可以用自己经营的积累作为扩张资本，但如果仅靠创业者自身和企业的积累，则扩张的步伐太慢。扩张资本的来源一般来说有4种：一是通过股票筹资和股票上市；二是举借外债；三是风险投资；四是兼并、重组和合作。

（二）方向战略

方向战略主要涉及品牌的选择和区域的选择。如果某品牌市场已高度饱和或某品牌成长已无潜力，则可以考虑向其他品牌扩张。至于区域选择，这里取决于两个因素：一是所要扩张区域的市场情况与竞争水平；二是连锁体系的分店分布（布点策略）与其扩张区域联系是否紧密。

（三）方式战略

方式战略主要有3种：第一种是自身不断开出分店，也就是直营扩张；第二种是兼并，通过对小型连锁商店或独立零售商实施并以扩大连锁规模；第三种是特许加盟。对于连锁企业来说，第一种方式需要比较雄厚的资金实力，最好要有自己的生产体系和营销渠道；第二种方式相对来说比较少用；第三种方式应用最广，尤其是一些专门做品牌代理的连锁业多采用这种方式。

（四）进度战略

连锁企业的扩张速度应根据具体问题而定。连锁经营的扩张速度不宜过快，否则会导致资金供应紧张，债务负担过重。特许连锁由于成本低，扩张速度可以稍快一些。扩张过快会导致新开门店的质量下降，如果企业管理水平和各方面保障跟不上，会引起企业一系列不良反应。所以最好选择稳扎稳打，开一家成功一家的策略。

二、扩张的模式与路径

（一）区域扩张的模式

区域扩张模式，就是网点空间布局模式。在初创时，许多连锁企业并没有一个明确的区域扩张思路，但随着规模的不断扩大，扩张思路也渐渐明确。区域扩张模式主要有两种：圈地模式和跳跃模式。

1．圈地模式

圈地模式是指连锁企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开设完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域的市场潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后勤服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益的目的。

圈地模式的具体操作方式有两种，一种是以一个城市为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，大造声势，以吸引消费者的注意。这种网点布局战略对消费相对分散且区域性竞争不明显的便利店、冷饮店等尤为适用。例如，日本的7-11便利店通过特许经营方式拓展分店时，一个重要的策略就是集中开店，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求“全面开花”。

圈地模式的另一种操作方式是连锁企业在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的位置，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送的潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆60～80千米的时速，在一个工作日内可以往返配送中心的距离来测算。这种布局战略对要求商品配送快捷高效的标准超市尤为适用。据一般正常运转的连锁超市的情况来看，配送中心的成本一般要占到整个超市销售额的4％，所以配送中心的成本是整个企业成本控制的重中之重。

圈地模式的优势：一是充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力；二是提高了商品的配送效益，保证了送货的及时；三是节省了人力、财力、物力，提高了管理效率；四是降低了连锁企业的广告费用，实现了形象上的乘数效应。

圈地模式的风险：采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店之后，再进入另一个区域，所以要完成整体的布点工作可能需要较长的时间，也就有可能错失那些当前值得进入的区域或城市，让竞争对手抢得先机。

2．跳跃模式

跳跃模式是指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的区域分别开设店铺，即看准一个地方开一家，可以同时不断跳跃地在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的：一是希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是着眼于整体网络的建设，对有较大发展前途的地区先入为主，抑制竞争对手的进入；二是希望避开强大的竞争对手，先求生存，后求发展。

跳跃模式的优势：一是抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势；二是企业将门店开设在商业网点相对不足或竞争程度较低的地区，可以避开强大的竞争对手，迅速站稳脚跟。

跳跃模式的风险：一是不同地区市场的差异性较大，企业难以根据不同市场的需求选择适销对路的产品，因而在发展初期，难以有效整合企业的资源；二是如果门店之间跨度太大，企业物流配送跟不上，就难以满足各门店的配送需求，因此采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑物流配送的安排；三是由于区域跨度较大，如果企业没有相应的管理控制系统，则不利于树立统一形象；四是这种模式对门店管理人员的素质要求较高。

总之，在区域扩张模式的选择上，对于创建时间不太长的连锁企业，多数专家建议不要将战线拉得太长，以免顾此失彼。但上述两种区域扩张模式并不是完全排斥的，连锁企业也可根据自身条件设计适当的区域扩张战略，甚至可以将两者有效地结合起来。

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沃尔玛与家乐福——不同的扩张模式

1962年，当沃尔玛的第一家店在美国阿肯色州的一个小镇开业时，由于其位置偏僻，路途遥远，很少有供应商愿意为其送货，因此山姆·沃尔顿不得不在总部所在地——本顿维尔建立了第一家配送中心。显然，一家店不可能单独支撑起一个配送中心的运营成本，于是沃尔玛以该配送中心为核心，在一天车程，即周围500千米左右的范围内迅速开店。在获得成功后，沃尔玛迅速复制了该扩张模式。

与沃尔玛不同，另一艘世界零售航母——家乐福，选择的却是相反的扩张模式。家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，为了弥补地域跨度较大的问题，家乐福强调“充分授权，以店长为核心”的运营模式。相应地，家乐福的商品配送也基本以供应商直送为主，这样做的好处主要有：第一，送货方便、快速。由于供应商多集中于同一城市，上午下订单下午商品就有可能送达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低，同时减少了资金的占用并提高了商品陈列空间的利用效率。第二，便于逆向物流。商品的退、换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，那么零售商与供应商的联系与接触将非常频繁，商品退、换货处理也会非常迅速；但如果采用中央配送模式，那么逆向物流所经过的环节将大为增加，速度也会相对变缓。

（二）区域扩张的路径

连锁企业网点扩张的路径主要有四种：自建、并购、加盟及合作。下面逐一分析每种路径的含义及优、劣势。

1．自建

自建是指连锁企业借助自筹资金，对当地市场进行详细的商圈分析，对备选店址进行逐一分析，最终确立选址并开设新的门店，通过自身力量逐步拓展市场。

自建路径的优势：一是选址时对当地商圈进行了周密的调查分析，这对新店开业后的经营策略的调整有很大的帮助；二是新开的门店从一开始就能按照企业统一的经营模式运行，迅速走上正轨；三是有利于企业的一体化管理，企业的经营理念和模式能够原汁原味地贯彻实施；四是有利于连锁企业树立良好的形象。

自建路径的风险：一是前期需要投入大量资金，企业必须有雄厚的资金支持，且对内部资源的应用要求较高；二是发展速度相对较慢，企业需要对新区域市场有一个了解和把握的过程，消费者也需要时间来接纳新的企业，因而初建的门店需要一个过渡期才能在市场中站稳。

2．并购

并购是指连锁企业采取资本运营的方式，将当地现有企业的门店收购、兼并过来，再进行整合，使之能与本企业融为一体。并购是目前国内外比较流行的一种扩张方式，但并购不是对任何企业都适用，需要认识其存在的较高风险。

并购路径的优势：一是通过并购，连锁企业可以共享市场资源，扩大顾客基础，增强讨价还价实力；二是容易进入一个新市场，因为并购过来的门店已经熟悉当地情况，或已累积了一定的无形资产，被当地消费者所接受；三是可以利用被并购企业的人力资源，如果运作较好，投资成本可以相对减少，扩张速度也会加快。

并购路径的风险：一是并购过来的门店其原有的组织结构、管理制度、企业文化等与母体企业相差较大，需要对其按母体企业的标准进行改造，有一个磨合阵痛期，这同样需要成本、管理精力和时间；二是寻找适合的被并购企业需要机会，这可能会贻误进入一个新市场的时机；三是并购本身以及整合被并购企业是一项比较复杂的工作，需要高超的专业知识和管理技术。

三、商圈的调查与分析

对已开商店的商圈大小、形状和特征等可以较为精确地确定，如可以通过售后服务登记、顾客意向征询、赠券等形式收集有关顾客居住地点的资料，进而划定商圈。但对于一家尚未设立的连锁店铺而言，由于缺乏统计资料，必须在设定商圈时，针对设店地区居民的生活形态及关联性因素，配合流动人口的情形，深入探讨该地区人口集中的原因及其流动的范围，以此作为基本资料来划定商圈。其实一家大规模的连锁企业，其商圈不同于一般小型商店的徒步商圈，顾客很可能会利用各种交通工具前来，因此对于在设店地区内工作、学习的人员以及购物者的流动性、人口分布、公路建设、公共交通和城市规划等均要加以观察，并配合有关的调查资料，运用趋势分析以进行商圈的设定。

1．商圈调查与分析的内容

商圈调查分析的内容主要由以下几部分组成。

（1）人口规模及特征。包括人口总量和密度，总的可支配收入，人均可支配收入，年龄分布，职业分布，平均教育水平，人口变化趋势，拥有住房的居民百分比等。

（2）商店区位的可获得性。包括商圈的类型，交通运输便利情况，交通联结情况，公交车站的情况，上下车乘客的数量和质量，自建与租借店铺的机会大小，租金物业成本，哪些位置适宜开店及哪些位置应该避免开店，城市规划，必要的停车条件等。

（3）经济情况。包括主导产业，多元化程度，受经济和季节波动的影响情况，投资金额，成长性等。

（4）竞争情况。包括现有竞争者的商业形式、位置、数量、规模、营业额、经营方针、经营商品和服务对象等，所有竞争者的优势与弱点分析，竞争的短期和长期变动，竞争饱和程度等。

（5）供货来源。包括商圈的供应商情况，货品供货的时间，运输成本等。

（6）劳动力保障。包括管理层的能力和工资水平，管理培训人员的能力和工资水平，普通员工的能力和工资水平等。

（7）促销。包括媒体的可获得性与传达频率、成本与经费情况等。

（8）法规。包括执照、营业限制、税收、最低工资和规划限制等。

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麦当劳的商圈调查

麦当劳把在制定经营策略时确定商圈的方法称为绘制商圈地图，商圈地图的画法首先是要确定商圈范围。一般来说，商圈范围是以该餐厅为中心，以1～2千米为半径的区域。如果这个餐厅设有汽车走廊，则可以把半径延伸到4千米，然后把整个商圈分割为主商圈和副商圈。商圈范围一般不要越过公路、立交桥、地下道等，因为顾客不会越过这些阻隔到不方便的地方消费。商圈确定以后，麦当劳的市场分析专家便会开始分析商圈的特征，以制定公司的地区分布策略，即规划在哪些地方开设多少餐厅最适宜，从而达到通过消费导向去创造和满足消费需求的目标。因此，商圈特征调查必须详细统计和分析商圈内的人口特征、住宅特点、集会场所、交通和人流状况、消费倾向、同类商店的分布等，对商圈的优缺点进行评估，并预计设店后的收入和支出，对可能的净利进行分析。

四、选址程序与选址技术

连锁企业的店址选择，是综合考虑各种影响因素的结果，要使选址在各个方面都令人满意，在客观上往往不容易办到，因此选择适合的区域及地点，要在对各种因素的利弊做出平衡后才可确定。店铺开发的店址选择需要经过以下程序。

1．确定选址标准

确定选址的前提条件，综合考虑各种相关因素，制定企业店址选择的标准。例如，连锁超市的选址标准一般包括店铺开发方针、人口与家庭因素、商业状况、道路与地形、住宅区情况、城市规划、城市总体状况等。

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7-11便利店的选址攻略

（1）在店址的选择上，7-11考虑的一个基本出发点是便捷。从大的方面来说，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，如距离居民生活区较近的地方，上班或上学的途中，停车场附近，办公区或学校附近等。

（2）7-11还发现，在有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置是最佳的，因为这个位置不但使顾客容易进入，而且也不会造成店铺门口拥挤堵塞的现象。

（3）在有车站的地方，车站下方的位置相较于车站对面的位置要好，因为在下车的位置购物，顾客就省去了过马路的麻烦。

（4）在有斜坡的时候，行人的速度一般比较快，如果店铺开在下坡的位置上，就容易被顾客所忽略。

（5）同时，在居民住宅区设立店铺时，应尽量避免在道路狭窄的地方、停车场小或建筑物过于狭长的地方开店。

2．确定备选店址

备选店址的初步确定有两种基本思路。一是以目标顾客为中心，设想其可能的去处，往往可以发现经营成功的契机。依据目标顾客的需要进行划分，一个城市里可供选择的区域就可以大大缩小。二是可以根据房地产开发商的产品定位，识别其目标顾客群，再决定自己是否适合在此开店。

在完成初步构思后，结合实地考察，绘制出上述重心区域的简图，在图上标明可开店位置、朝向、互补店、竞争店、主要商事机构、人流汇集走向、交通要道、居民区等相关因素。信息越多，越利于店址选择。然后挑选对本企业而言，最重要的几大因素进行比较，选出拟开门店核心商业圈所在的位置，这显然是一个“缩小包围圈”的过程。

3．评估备选店址，确定最佳位置

在上述备选店址、商圈区域内，采取适宜的选址评估方法，包括多因素分析法、效益评估法、比较评估法、关键指标评估法等，或者综合运用多种评估方法，结合进一步的实地考察，从而确定拟开店铺的最佳位置。

4．撰写选址报告

当选址人员确定一个适合的店址后，需要做一份详细的选址分析报告，以供决策层审核。新店选址分析报告的主要内容包括：新店周围地理位置特征描述（需附图说明）；新店开业后预计可辐射的范围（商圈大小）；新店商圈内居民及流动人口消费结构和层次；新店商圈内商业环境和竞争情况；新店交通便利情况；新店物业情况；新店投资效益分析；新店开业后商品结构和经营特色建议；新店开业后风险分析及防范；新店未来前景分析等。

选址技术：

1．多因素分析法

多因素分析法是一个优化决策问题。首先确定影响门店位置的各种因素及其重要度，然后对各个备选店址进行评分，最后确定最佳店址。需要说明的是，不同业态类型和业务类型的门店，选址的影响因素及权重是不一样的，这需要根据过去的选址经验进行判断。

2．效益评估法

效益评估法是指根据拟开门店的预计经济效益来评估备选店址，通常计算出拟开门店的投资费用和营业潜力，再通过计算相关指标，如投资利润率、投资回收期、销售利润率等确定店址的价值。

1）拟开门店的营业潜力

拟开门店的营业潜力可以通过预测门店的销售额来确定，一般根据过去在类似环境中的经验，同行业一般水平或者调查、统计和分析等来计算。有一种简单易行的测算方式是根据拟开门店所处商圈内的消费者户数、离商店的远近、每月商品购买支出比重，以及新商店在该区域内的市场占有率等因素来估算。下面举例说明商店销售额的估算。

例如，新开超级市场的商圈有3个层次：第一层次核心商圈内的居民户数为2000户，第二层次次级商圈内的居民户数为4000户，第三层次边缘商圈内的居民户数为6000户。若平均每户居民每月去商店购买商品和日用品的总花费为500元，则

核心商圈居民支出总额＝500元×2000＝100（万元）

次级商圈居民支出总额＝500元×4000＝200（万元）

边缘商圈居民支出总额＝500元×6000＝300（万元）

据调查分析，新开超级市场在3个层次区域的市场占有率分别为30％、10％和5％，则

核心商圈购买力＝100（万元）×30％＝30（万元）

次级商圈购买力＝200（万元）×10％＝20（万元）

边缘商圈购买力＝300（万元）×5％＝15（万元）

故该新店营业潜力估算额＝30（万元）＋20（万元）＋15（万元）＝65（万元）

2）开店投资与经营费用测算

通过商圈调查可以估算新店的营业额，但该店址是否值得经营，还必须与其前期投资成本和日后经营费用等联系起来考虑。

开店前期投资预估。开店投资主要包括：①设备，如冷冻/冷藏设备、空调设备、收银系统、水电设备、车辆、后场办公设备、内仓设备、卖场陈列设备等；②工程，如内外招牌、空调工程、水电工程、冷冻/冷藏工程、保安工程等。连锁总部应事先确定工程投资项目、供应厂商及金额。另外，如果物业是自己投资建造的，这笔建筑费用当然也要考虑在前期总投入中。

开店后的经营费用预估。经营费用可以分为固定费用和变动费用两类。固定费用是指与销售额的变动没有直接关系的费用支出，如基本工资、福利费、折旧费、水电费、管理费等；变动费用是指随销售额而变化的费用，如运杂费、保管费、包装费、商品损耗、借款利息、保险费、营业税等。总之，对上述费用控制的基本要求是毛利率大于费用率。

3．比较评估法

比较评估法，又叫类比法，是将备选门店的各种因素与参考门店进行比较而得出相应结论的评估方法。采用比较评估法的步骤如下：

（1）在已开设的门店中，确定一家在门店规模、商圈大小、人口统计特点、竞争状况、商品规划和价格水平等方面与拟开门店比较接近的门店，作为参考标准。

（2）把参考门店的商圈范围划分为几大区域。

（3）用商店内部数据或客户调查情况等估算各区域的销售额。

（4）用各区域的估算销售额除以其人口数量，计算出各区域的人均支出额。

（5）用参考门店的人均支出估算值乘以拟开门店各区域的人口总数，估算拟开门店的销售额。

（6）考虑拟开门店的具体因素，上调或下调估算销售额。

（7）调整后的销售额与拟开门店的投资费用及经营成本等进行比较，计算投资回收期。

比较评估法的优势是基于实际门店来估算拟开门店的经营效益，数据是内部的，采用相对容易。但这种方法对参考门店的选择非常关键，直接关系到预测数据的准确性。选择参考门店时，难免会带有一些主观因素，因而有些企业选择不止一家参考门店，并取其平均估算值，虽然这会使工作量大大增加，但可以减少主观因素的影响。

4．关键指标评估法

关键指标评估法是指连锁企业采取几个关键指标，通过计算拟开门店的指标数据来评估该门店的价值。常用的关键指标有选址比率和截流率等，这里介绍选址比率指标的运用。选址比率的计算公式为

选址比率＝销售额/成本

一般情况下，选址比率必须大于或等于1，该门店才具有开店价值。当然，理想的比率要大于1，最好能达到1．5。如果新店址的选址比率小于1，根据经验，这个店址目前的开店风险较大。当然，这并不意味着它未来几年的发展前景不好，具体情况需要从战略高度进一步分析。另外，选址比率会因为连锁企业的业务性质的不同而不同，且带有一定程度的经验性，但它的指导意义不容忽视。

总之，上述方法有些估算准确，但所需费用较高或时间较长；有些操作简易，但数据比较粗略。因此，评估备选店址没有最佳方法，采用何种方法取决于企业可得信息、花费的时间和资金，以及选址人员的经验等。有条件的企业应将多种方法综合运用，通过比较不同的预测数据来降低商店选址的风险。