连锁企业的生产管理

生产管理是连锁企业尤其是餐饮连锁企业的业务管理的中心环节之一，其管理过程涉及生产计划、原料采保管理、生产标准化管理、生产成本控制等各个方面。商品零售连锁企业例如大型的超市连锁企业，其熟食加工、生鲜产品加工等也会涉及生产管理。本项目主要从餐饮连锁企业的角度出发，说明生产管理实务的全过程。

一、生产计划

如果说菜单解决了餐饮连锁企业生产什么、为谁生产的问题，那么生产计划则要回答生产多少与如何生产的问题。然而，在实际生产中，由于产品的特殊性，餐饮连锁企业生产的计划比传统制造业更为困难，因为生产的原料储存期短，产品质量寿命更短暂，产品一般不能预先生产好、储存起来等待顾客购买，而是要根据客人就餐时要求的品种和数量来进行生产，所以生产计划更偏重短期内对品种和数量做出安排。

制订生产计划最首要也是最困难的任务就是确定生产量，即品种与数量。生产量一经确定，就可对原料的采购与领用、产品品种和数量、原料加工与烹调工艺、工作时间与人员安排等生产环节做出合理的决策。由于生产量直接与销售量相关，餐饮连锁企业必须对未来一段时间的销售量做出准确的预测，才能制订出周详的生产计划。

在实务中，各餐饮连锁企业为尽可能准确地预测销售量，在经营条件相对稳定的条件下，一般都根据以前的销售情况，用多种方法对未来一段时间的销售量进行预测，并据此来制订生产计划。尽管这种预测为餐饮连锁企业提供的只是一个近似值，但却能帮助餐饮连锁企业制订相对合理的生产计划，因而对餐饮连锁企业的生产管理仍然具有重要的意义。根据餐饮连锁企业销售量的预测来制订生产计划的方法有很多，常见的有经验估计法、预订统计法和菜单统计法3种。

（一）经验估计法

经验估计法就是根据管理人员的经验，分析前几天的客源变化和就餐客人的点菜频率，大致确定未来短期内产品的销售量，并以此确定生产量，安排原料采购供应，组织产品生产。由于经验估计法建立在管理人员丰富实践经验的基础上，因此有一定的实用性和可行性。这种方法的主要缺点是主观性强，误差较大，因此一般适用于管理基础工作比较薄弱、缺乏有效统计手段与相关数据、生产管理尚处于经验管理阶段的餐饮连锁企业。目前在我国许多尚未实现生产科学化管理的企业中这种方法仍然在广泛使用。

（二）预订统计法

预订统计法是餐饮连锁企业根据顾客预订统计资料为基础，对未来短期内生产量做出适当安排。这种方法主要适用于以经营宴席、旅游团体和会议用餐的餐饮连锁企业，企业有详细的预订资料。企业可用该方法对未来短期内用餐客人数量、标准、餐别、时间、花色品种要求及其他特殊要求做出统计，然后根据统计整理资料，按照时间和类别分类归档，最后形成每天、每餐次的生产量在厨房挂牌公布，同时对工作程序和人员班次做出适当安排，组织产品生产。预订统计法的优点是在预计稳定的前提下，统计工作简单快捷，能准确预测未来短期内的生产量，从而使生产有条不紊地进行。其缺点是一旦预订情况发生变化，容易打乱生产安排。采用预订统计法制订生产计划，要将生产计划形成生产任务统计表在厨房公布。

（三）菜单统计法

菜单统计法是根据菜单菜品的销售统计记录，分析各菜品所占销售百分比及顾客对不同菜品的喜爱程度，并用一定方法对就餐总人次或总销售量做出预测，进而根据各菜品所占销售百分比确定各菜品的个体生产数量，从而制订厨房生产计划，组织产品的生产。这种方法主要适用于各类以零点业务为主的餐饮连锁企业，包括各种风味的中、西餐厅、快餐厅等。其分析步骤如下：

第一步，根据销售原始记录，按照不同分类标准对销售信息统计汇总，如按照经营日期汇总，按照一周中各天分别汇总或按就餐时段汇总。统计汇总表上应有分析所需的相关数据，如天数、就餐人次、菜品销售总份数、各类菜品销售份数、销售总金额、各菜品销售金额等。

第二步，根据销售统计汇总，得出各菜品的销售份数百分比。

第三步，根据销售统计汇总，对未来短期内的销售总量进行预测。

第四步，根据顾客对各菜品的喜爱程度及销售总量预测值，计算各菜品销售份数的理论预测值。

第五步，根据以上预测值下达生产任务，组织生产。

从菜单统计法的几个步骤可以看出，运用该方法制订生产计划，必须要了解下面的信息，并分析相关数据。

1．销售记录

销售记录是菜单上菜肴销售量的书面记录，分为原始记录和统计汇总记录两种。销售记录的格式和内容取决于菜单上品种的多少、信息的详细度以及信息的用处。原始记录主要是指顾客的订菜单或账单，为迅速而准确地搜集销售信息，服务员应将订菜单或账单书写清楚。原始记录在营业结束后进行统计汇总，得到统计汇总记录。将原始记录进行统计的方法主要有以下3种：

（1）收银员统计。这是最简单也是最广泛使用的方法，收银员在开账单时，顺便将账单上的销售信息填在预先准备好的记录卡上，其优点是统计人工费用低，无须专人进行数据累计。

（2）专人统计。有些企业收银员工作忙，无法顾及统计工作，一般在每餐结束后交由成本控制员或财务部人员统计，这种方法较费时。

（3）计算机统计。这是最方便快捷的统计方法，目前在许多餐饮连锁企业得到广泛应用。

销售信息统计汇总的方式有以下几种：

（1）按经营日期统计汇总。按经营日期统计汇总，是将每天的销售数据按日期列出，每周或每月汇总在一张卡片或纸上。其作用是反映菜单菜品总需求量的变化趋势及各种菜品的销售趋势，反映顾客对菜单菜品的喜爱程度，有利于对下周、月和次日销售量的预测。其统计汇总表格式，如表2．3所示。

表2．3 按经营日期统计销售汇总表

（2）按一周中各天分别统计汇总。按一周中各天分别统计汇总，就是将销售数据按星期一至星期天分别统计汇总。其作用是反映每周各天客流量及销售量的变化趋势，便于计划一周内每天菜品品种、生产数量及人员配备。其统计汇总表如表2．4所示。

表2．4 按一周中各天统计销售汇总表

（3）按每天营业时段统计汇总。一些餐饮连锁企业在每天各时段的销售情况有很大差别，因此这些企业又对各时段的客流量和销售情况进行统计汇总，以帮助管理人员对生产时间、生产数量、工作班次及员工人数做出合理的安排，这种方式更适用于快餐厅及酒吧。

以上几种统计汇总方式，餐饮连锁企业可根据需要选择使用，对于一般以零点业务为主的餐饮连锁企业来说，通常按经营日期和一周内各天分别统计汇总销售记录，而一些经营情况较特殊的快餐厅和酒吧等则多按每天各营业时段进行统计汇总。

另外，在进行销售记录时，应注意记录对销售有影响的其他信息，例如：天气。恶劣天气一般会使销售量下降。又例如特殊日子和特殊活动。重要的节假日会对销售量有不同的影响，有些节假日会使外出就餐人数增加，而有些节假日会使一些餐厅的销量下降，另外一些宾馆饭店的重要活动，也会影响饭店内餐厅的客源，如展览会、举行会议等。

对于附设于饭店宾馆内的餐厅，应对住店客人在本饭店内餐厅的消费情况进行统计，以掌握住店客人在店内餐厅就餐的比例。

2．菜品销售份数百分比

菜品销售份数百分比就是某种菜品一段时间内销售的份数除以该段时间内全部菜品的销售份数。

分析菜品的销售百分比应注意以下两个问题：①统计的数据应取累积一段较长时间的销售数据，而不能只取某一天的数值，否则就不具有代表性。②销售百分比也是进行菜单分析时，决定菜单菜品取舍的重要依据。

3．销售总量预测值

根据销售记录预测销售总量时，企业一般可按每周中各天分别统计各种菜品销售量，以简化销售预测。其具体做法是，若要预测下一周某一天的销售量，就要先列出前4周中同一天的销售量，然后采取一种简单的加权平均法求出预测值，即对以前的销售数据给予不同权数，越晚的销售数据给予的权数越大，然后将加权值相加除总权数，求出加权平均数。

虽然加权平均法给予新近数据较大的权数，能反映销售趋势，也能消除由于偶然因素引起的数据变化，但这只是理论预测值，在实际工作中还要综合考虑天气、季节及其他一些因素。如果是饭店宾馆内的餐厅，还要考虑客房出租率、会议或团体用餐及宴席预订。因此，在理论预测值基础上考虑上述因素，再为保证菜品供应加上一定保险值，就可得出菜品销售的预测值了。即：

预测销售量＝理论预测量±特殊因素影响值＋保险值

4．各菜品销售量预测

如果某预测日的销售总量已经确定，该预测日菜单与以前可比日的菜单相比无重大变化，而且该日没有大的特殊活动，则可用销售预测值与各菜品销售份数百分比直接相乘得到各菜品的理论销售预测值。以表2．3及2．4为例，预测5种菜品下月第一个星期一的销售量如下：

用菜单分析来预测销售量并制订生产计划是以前期销售统计数据为依据，具有一定的客观性和科学性，因此是一种简单而实用的方法。这种方法的缺陷是：仍对管理人员的经验判断有一定的依赖性。另外，在对各菜品销售量进行预测时，还应考虑各菜品的顾客欢迎指数和销售指数，对于同类菜品中两项指数明显偏低的菜品不应再仅根据其销售百分比进行生产，而是要取消或改进。例如，假设表23中所列菜品均属于海鲜菜肴，则菜肴“酥炸鲮鱼”的顾客欢迎指数和销售指数分别为0．46和0．24，与其他几个菜品相比明显偏低，是该类菜肴中应淘汰或改进的菜品，因而预测时并非按其销售份数百分比再生产20份，而是根据管理人员的经验判断，减少生产份数或停止生产。

以上介绍的几种方法各有利弊，在实务中要求生产管理人员根据各企业实际情况加以综合运用，科学地预测产品销售量，从而制订合理的生产计划。

（四）生产任务的安排

生产任务即生产量一经确定，生产管理人员就可对原料购买与领用、加工与烹调等生产环节做出安排，组织生产。在此过程中，管理人员常以生产卡或生产任务书的形式下达生产任务，并对各岗位工作量做出安排。生产卡或生产任务书可由负责生产的经理编制，生产卡或生产任务书一般应反映以下一些内容。

1．菜品准备总数

尽管通过预测可了解未来某一时间菜品的大致销售量，但餐厅仍不能将全部菜品提前做好，等待顾客前来购买，因为绝大部分菜品是不耐储存的，只能根据销售量的预测值，提前准备原料或半成品，即便是标准化生产程度较高的西式快餐厅，也只能以半成品的准备为主。因此生产卡或生产任务书上一般只注明菜品原料或半成品的准备数量。当然在许多食堂性质的内部餐厅、自助式餐厅及快餐厅中，一般将菜品在开餐前提前制好，等待顾客购买。

2．生产方式和份额

为了保证菜品的质量，生产卡上也应标明每种菜品的生产方法和每份标准份额，因为即使是同一菜品，不同餐别和档次要求的菜品份额也各不相同，甚至盛装的餐具也不相同；同时还要说明菜品应使用哪一种生产方法。

3．厨房库存量与待购买或领用量

在注明原料、半成品或成品准备总数的基础上，还要注明厨房库存原料、半成品或成品数，以及应领用或购买的数量。

4．预计结存量

由于管理人员在预测销售量时，总是要计划一定的余量以保证供应，因而会出现结存的产品、半成品或原料。预计结存量应抄在第二天的生产卡上，以便充分利用。一些高档餐厅为保证质量，规定剩余菜肴一律不能再用，只允许使用部分半成品。因此，生产管理人员在安排生产时，一般都尽量不安排生产多余的成品菜肴，而只是安排准备足量的原料和半成品，除非该类菜品能保存较长时间而质量不受影响。

餐饮连锁企业最理想的情况是每天生产的产品全部卖完，恰好满足所有就餐顾客的需要，但这在实际生产过程中几乎是不可能的。因此使用生产卡或生产任务书的主要用途是确定每天及各餐中各菜品的生产指标和计划，防止过量生产造成浪费，增加成本，尽可能减少未出售的半成品或成品。表2．5为某餐厅的生产卡。

表2．5 ××厨房生产卡

二、原料采保管理

生产原料是生产的物质基础，餐饮连锁企业针对目标市场的需求，制订菜单和生产计划后，就必须为生产采购所需的生产原料，对购回的原料加以妥善的储存与保管，并进行正常的领用与发放，以保证生产的顺利进行。在原料采保管理过程中，必须做好原料采购、验收、储存、领用发放及存货控制等几方面的工作。

关于餐饮连锁企业的采购与库存管理在“项目三”中会做进一步的阐述，此部分主要结合餐饮连锁企业生产管理的特点，对生产原料的采保管理进行简要的介绍。

（一）原料采购管理

采购管理是保证为餐饮连锁企业提供适当数量、质量符合一定规格标准且价格合理的生产原料。原料采购管理水平的高低对于餐饮连锁企业生产的正常进行有重要影响。优质的原料是菜品质量的重要保证之一，如果原料采购的数量、质量和价格不合理，将使成本大幅提高，甚至使餐饮连锁企业失去市场，经营失败。

1．采购的形式与程序

餐饮连锁企业采购的目标主要有以下几方面：取得合格适用的生产原料；获得企业满意的采购价格；及时获得原料；采购渠道畅通。餐饮连锁企业要实现其采购目标，就必须正确选择和使用合适的采购形式。基本的采购形式主要有：竞争价格采购、分类采购、成本加价采购、集中采购、非常规采购等。餐饮连锁企业还可将原料分为鲜活易坏性原料和干货非易坏性原料，分别采用日常采购和长期订货等方式进行采购。

在我国餐饮连锁企业中，根据企业的规模及运作方式，采购工作的归属及程序可以有以下几种类型：餐饮连锁企业根据需要订货，由采购部负责全部采购；厨房负责每日送货上门的新鲜易腐食品的订货与验收，采购部负责耐储藏原料的采购；厨房采购人员负责所有原料的采购。采购工作归属哪个部门比较合适，应根据餐饮连锁企业的实际情况来确定。

原料采购主要包括订货与购买两个过程。订货是根据实际生产情况确定何时需要何种规格及数量的原材料，而购买是根据对原料质量、价格和经营业务，决定以何种方式通过何种渠道获得所需原料。由于这项工作涉及原料采购的数量、价格、质量、采购方式、供应渠道等多个方面，故需要餐饮连锁企业管理层及时与生产、销售及采购等部门共同协商、谨慎决策。

2．采购质量控制

餐饮连锁企业要生产优质且质量稳定的菜品，就必须使用规格合乎要求、质量稳定的原料，要求管理人员对原料采购质量进行严格把关。制订并实施原料“标准采购规格”是进行采购质量控制的有效措施之一。“标准采购规格”是餐饮连锁企业根据菜单及厨房生产的要求，对所要采购原料的质量制定的具体标准，其内容包括原料的名称、产地、等级、大小、每单位重量、体积或个数、色泽、新鲜度、包装以及其他一些相关的理化指标。为便于对进货和采购日期进行统一管理，许多企业还列出原料的发货时间。标准采购规格制订后，应将其分送给采购员、供应商、验收人员及生产管理人员，使用“标准采购规格”对生产管理的作用主要表现在以下几方面：它是采购部门选择原料及供应商的重要依据，使所采购原料的质量具有较大的稳定性，为产品质量的稳定提供了有力的保证；减少餐饮连锁企业与供应商之间对原料质量发生的分歧与误会；可以避免每次对重复采购的原料提出质量要求，减少采购工作量；标准采购规格也是原料验收入库的重要依据之一。

当然，餐饮连锁企业不可能也没有必要对所有的原料都制订详细的标准采购规格，一般说来，餐饮连锁企业应根据企业实际生产经营情况，对那些用量大、占总成本比例较高的原料制订相应的“标准采购规格”。另外，在制订“标准采购规格”前，应认真分析菜单，同时综合考虑生产实际需要及市场供应情况，并与厨房生产管理人员、食品成本控制员及采购部人员一起研究协商。制订标准采购规格既要科学、准确和精练，避免使用模棱两可的词语，如“一般”“较好”等，以免引起误解，同时标准规格又要切实可行，具有可操作性。

餐饮连锁企业可根据菜单菜品的要求及实际生产情况，在企业营业的任何一个阶段来制订“标准采购规格”。“标准采购规格”一经制订就应告之相关部门和人员，并保持相对稳定，不得随意更改。当然，如果市场条件或菜单菜品发生变化，采购规格就应及时做出相应的调整或修改。表2．6为餐饮连锁企业采购规格示例。

表2．6 标准采购规格示例

3．采购价格管理

餐饮连锁企业采购工作的目标之一就是在质量符合要求的情况下，以尽可能低的价格购回所需的原料。原料的价格受到诸如市场供求状况、原料数量、原料质量、季节、供货渠道等多种因素的影响，餐饮连锁企业应根据生产的要求，针对这些影响原料价格的因素，采取相应的措施和办法，对原料采购价格进行有效的管理和控制。

（二）原料验收管理

餐饮连锁企业根据自身实际情况，确定基本的验收程序和方法，可以使验收工作有条不紊，高效省时。一般来说，基本的验收程序分为以下几个步骤。

1．单据与实物审核

验收人员应根据订购单对送货发票（或发货单）与实物逐一核对，检查送货发票上所注明的原料品种、数量、规格及价格是否与订购单相符；同时检查实物原料的品种、数量、质量是否与订购单所注明的相符，检查某些实物原料时还要使用标准采购规格，检验其是否达到规定的质量要求。在验收过程中，应坚持以下原则：凡是以件数或个数为计量单位的原料，应逐一点数，记录实收箱数、袋数或个数；以重量计量的原料应逐件过磅，记录净料；某些水产原料还应沥水去冰后称量验数；对照随货送交的发票，检查发货数量是否与实际数量相符，以及是否与订购单上原料数量相符；检查发票价格是否与订购价格一致；未办理订货手续的原料拒收；质量规格未达到要求的原料拒收；须经卫生检疫而未经检疫或检疫不合格的原料拒收；原料要求冻结状态送货的，送达时已化冻变软的原料亦作不合格原料拒收；发票价格与订货价格不一致的原料拒收；对于质量或数量有疑问的原料，应及时上报管理部门酌情处理。

2．拒收原料的处理

对于质量、数量或价格不符合要求而拒收的原料，验收人员应填写原料退回通知单，注明拒收理由，让送货员签字认可后，将退回通知单（副本留存），随同不合格原料及有关凭证一同退给送货人，交回供货商。

3．受理合格原料

原料验收合格后，验收人员应在送货发票或发货单上签字并加盖收货章或验收章，表示接受原料。验收单的内容应包括收货日期、验收员签字、经手人或采购员签字及同意付款的签字。

4．原料分送

验收合格的原料可分为两大类：一类是直接发送到厨房立即投入生产的原料，一般称为“直接采购原料”或“直拨原料”，这类原料成本在验收时直接记入成本；另一类是验收后发送到库房的原料，一般称为“库房采购原料”或“入库原料”，这类原料只是在领用时才记入成本。“直接采购原料”多属鲜活易腐原料，常常需要每日采购、立即使用，因此应即时分发厨房或通知厨房领回。“入库原料”应在包装上注明进货日期、价格、供货单位等信息，有时也可用货物标牌，以便盘存和领发料。“入库原料”应按库存要求合理放置，这类原料一般包括罐头、干货、调味品等不易腐坏的原料。

5．完成相关报表

验收员验收原料后，还要填写“验收日报表”或“进货日报表”，并连同发票及有关单据一起及时送交财务部，进行登记核算。各餐饮连锁企业的验收日报表格式差异较大，但其主要内容与基本要求是相同的：供应商名称与发票号；货品名称、数量、单价及金额；货品发送处及发送货品总金额；食品原料与饮料分别填表列示。

（三）原料储存与领发料管理

原料储存与领发料管理是维持餐饮连锁企业正常经营与生产的一个重要环节。在实际生产中，一些企业因原料储存与领发料管理不善，导致食品腐败变质、丢失、被盗或被私自挪用，从而使得企业成本和经营费用升高，产品质量得不到有效保障。要搞好原料储存与领发料管理工作，餐饮连锁企业必须改善储存设施与储存条件，合理安排与放置库存物资，加强保安与清洁工作，完善原料领用与发放制度，从而有效控制原料的储存与消耗。

1．货架与盛放

食品原料的储存除适宜的温度条件之外，盛装容器也非常重要。食品原料不能直接接触货架，必须要有密封性外包装或放于密封性盛器中。对于那些装在非密封性包装物中购回的原料，应根据实用的原则转移到密封、防潮的容器中。盛器之间应有一定的空隙，以免因靠得太紧而生细菌或害虫。所有的盛器应能够防锈、耐酸碱、防潮和防虫。有条件的企业库房内应有空调和换气装置，一般还应装上灭蚊和灭蝇灯。

2．货物存放

为保证货物入库和领发料方便快捷，提高储存管理的效率，库房内货物存放位置一定要合理，一般应做到：同类货品应放在同一位置，且位置相对固定，以避因货品乱放而被遗忘，导致原料变质、丢失或过量采购；应注意保证先入库的原料先使用，这种库存原料的循环使用方法称作“先进先出法”；在安排货品存放位置、对库房进行整体布局时，要考虑原料被使用或领用的频率，通常将最常被领用的原料放在尽可能接近出入口之处或方便拿取的地方。

3．货品库存卡制度

为便于对库存原料的保管、盘存和补充，有必要对每种存货建立库存卡。库存卡制度要求对每种原料的入库和领发料正确地做好数量、金额的记录，记载各种原料准确的结存量。库存卡应包括：进货信息、领发料信息、结存量信息、采购信息、货品位置信息等。

4．日常管理制度

（1）“四禁”制度。主要内容包括：禁止无关人员入库；禁止在库内为个人存放物品；禁止在库房饮酒；禁止危险品入库。

（2）“四不”制度。是指采购人员不得购买腐坏变质的食品原料；库房人员不收腐坏变质原料；生产人员不用腐坏变质原料制作食品；销售人员不售腐坏变质食品。

（3）“四隔离”制度。是指在食品原料保管、储存过程中坚持生、熟隔离；成品与半成品隔离；食品与非食品隔离；食品与天然冰隔离。以预防食品污染和食物中毒。

（4）“三先一不”原则。是指在食品原料出库管理中坚持先进先出，易腐易变质的先出，有效期短的先出；腐坏变质的不出。并及时报损处理。

（5）“三防”制度。库房日常管理应做好防火、防盗、防毒工作。进入库房的人员不得携带火种、易燃易爆物品、背包、手提袋等，并应办理有关入库手续；库房范围及库房办公室不得会客，其他部门工作人员不得在库房围聚闲聊；每月定期检查防火、防盗、防毒等设施，以确保库房安全。

（四）领发料管理与控制

原料的领用与发放是原料采保管理的重要环节，它对于维持生产的正常进行和生产成本的控制都有着重要意义。加强领发料管理有利于保证厨房和酒吧等生产部门及时获得所需的原料，使生产能顺利进行，有利于控制生产部门的用料数量，有利于正确记录生产成本和原料库存量。

原料领发应遵循一定的程序。对于厨房直接申购的原料因需立即使用，且易腐坏，这些原料应从验收区直接输送到厨房存放，或采购回来后直接入厨房验收并存放。如果直拨的原料送入厨房当日并未用完，剩余部分留待第二天、第三天接着使用，但作为原料发放和成本的计算按当天厨房的进料额计算。对于直接采购回厨房的原料一般不需再填领料单，但必须有专人根据采购清单进行验收，由厨房主管人员对原料的使用进行具体安排。

对于库房采购的原料，应在验收后送入库房储存，其价值不能直接进入成本，当入库原料被领用并发放到各个厨房后，发出原料的价值才计入成本中。为便于领发料管理，可使用“库房食品饮料发料日报表”来记录每天库房向各厨房、酒吧等生产部门发出的原料，以便查对。月末，将每日“库房食品饮料发料日报表”上的发料总额汇总，便可得到当月库房发料总额。

（五）库存盘点与控制

对库存原料定期盘存点数是餐饮连锁企业进行原料采保管理的一项重要措施，其目的是全面清点库房及厨房的库存物资，检查原料账面记录数与实际储存数是否相符，从而使餐饮连锁企业能核算当期期末库存额和成本消耗，为编制有关财务报表提供依据。盘点工作一般每月进行一次，通常是月末由财务部工作人员与库房管理人员一起进行。

三、生产标准化管理

生产过程就是生产部门组织和实施生产计划的全过程，它既包括根据生产计划将生产任务层层分解并落实到各个岗位的组织过程，又包括食物原料经过不同生产工序最终成为成品的生产控制过程。餐饮连锁企业生产工艺的差异性与产品的特殊性决定了生产过程的复杂性。因此制订产品质量标准、标准菜谱和酒水配方，对生产过程实行标准化管理是生产管理成败的关键。

（一）生产过程管理

不同菜品其生产工艺过程各不相同，概括地讲，餐饮连锁企业生产过程主要包括以下三大阶段：备料加工阶段，主要包括原料选择、初加工和饮料准备等工序。配份阶段，主要包括原料切割、成形、配菜及饮料取量等工序。烹调与调制阶段，主要包括初步熟处理、调味、上浆挂糊、炉灶烹制、饮料调制及成品盛装等工序。

不同的产品在生产过程的各个阶段，有着不同的工序、标准与要求。针对不同生产阶段的特点，制订合理的操作标准与操作程序，健全相应责任制度，及时灵活地对生产过程中出现的问题加以协调督导，是对生产过程进行有效管理的主要工作。

1．备料加工阶段的管理

对于不同的产品来说，备料加工阶段有着不同的工序。对于菜肴来说，这一阶段主要包括原料选择及初步加工。初步加工是指对冰冻原料解冻，对鲜活原料进行宰杀、摘除、洗涤、初步整理、分档取料及干货涨发。对于面点制品来说，这一阶段包括面团制备和馅心准备两个工序。面团制备包括和面、揉面、饧面、搓条和下剂等步骤。对于饮料产品来说，这一阶段主要包括各种基本调配饮料的准备。这一阶段是整个生产过程的开始和基础，这一阶段加工质量的高低及出品时效不仅直接影响下一阶段的生产，而且还与产品的成本控制密切相关。

加工质量标准主要包括解冻质量标准、加工数量标准及卫生指标。解冻质量标准应说明原料解冻的条件和程度。加工数量标准主要涉及原料的净料率及涨发率。净料率是指初加工后符合烹调要求的原料重量的比值，净料率越高，原料利用率越高，菜肴单位成本就越低；涨发率则是经涨发后原料的重量与未涨发前原料重量之比，涨发率越高，原料恢复到新鲜状态的程度越高，质感越好，从而间接提高原料的利用率。另外，加工数量标准还包括初加工阶段原料的总体加工数量。总体加工数量应以生产计划为依据，以满足生产为前提，留有适当的储存周转量，同时避免加工过多而造成质量降低或浪费。

一些大型或酒店厨房，设立专门的加工厨房，并规定各需要加工原料的其他厨房如宴席厅厨房、风味厅厨房等，根据营业情况于当日统一时间分别向加工厨房申订次日所需加工原料，再由加工厨房汇总，折算成各类未加工原料，向采购部门申购或到库房领货，进行集中统一加工，再按各厨房需要发放，这样可较好地控制各类原料的总体加工数量，并能做到及时周转发货，保证生产正常进行。所有加工任务应明确分工，一方面有利于分清责任，另一方面也提高加工人员的专项技术熟练程度。

餐饮连锁企业应根据生产加工条件，对各类原料制订标准加工程序：

1）禽类原料加工程序

加工要求：放尽禽血，煺净羽毛，洗涤干净，剖口正确，物尽其用。

加工工序：准备用具→宰杀（杀口适当）→煺毛（水温70～80℃）→整理内脏（剖口正确）→分档取料→盛装备用。

2）肉类原料加工程序

加工要求：分档正确，整理干净，物尽其用。

加工工序：准备用具→分档取料→整理洗涤→分类存放。

3）水产类原料加工程序

加工要求：除尽污秽杂质，按用途加工，及时盛装，避免污染。

加工工序：准备用具盛器→宰杀→去污秽杂质→整理洗涤→保鲜包装→分类存放。

4）蔬菜类原料加工程序

加工要求：按规格整理，洗涤得当，确保卫生，合理放置。

加工工序：准备用具盛器→摘除整理→剔削清洗→盛装备用。

由于不同餐饮连锁企业的生产加工条件不同，选用的原料档次与质量不同，因此各餐饮连锁企业的初加工质量标准和加工程序也各不相同，每个餐饮连锁企业应有自己的质量标准。随着生产力水平的不断提高，一方面餐饮连锁企业购回的原材料其加工程度不断提高。另一方面，企业生产条件不断改善，初加工阶段的生产内容与方式将会发生极大变化，初加工阶段的质量与效率将会得到进一步的提高。

2．配份阶段的管理

配份阶段主要包括原料切割成形、配菜及饮料取量等工序。这一阶段是决定产品用料及其成本的关键。因此，配份阶段的管理既是保证产品质量的需要，同时也是保证餐饮连锁企业经营赢利的需要。

配份数量的控制具有双重意义，一方面可以保证每份菜肴的数量合乎规格，另一方面它又是产品成本控制的核心。由于原料经初步加工，切配成形到搭配组合，其单位成本已经较高，配菜时若疏忽大意，则差之毫厘，谬之千里，因此对配份的数量控制至关重要。在这一阶段对每一菜品的配份数量制定标准，严格称重，论个计数，以确保菜品的分量合乎要求。

配份质量首先体现在原料切配成形上。原料切配的形态是否标准是配份质量高低的标志之一，同一份菜肴主料、辅料和料头的形态应有统一的标准规格。如丝的长短粗细、片的长宽厚薄应有明确的规格，否则无法保证菜品质量的稳定性。其次，相同的菜品其原料搭配与比例必须相同，否则产品质量难以保证，成本无法控制，还会招来顾客的投诉。同时，还要制订相关配菜工作程序，健全出菜制度，防止和杜绝配错菜、配重菜和配漏菜等现象的出现。

（1）切配人员随时负责接受和核对各类订餐单。

（2）切配岗凭订餐单按规格及时配制，并按先接单先配，紧急情况先配，特殊菜肴先配的原则处理各类订餐单，保证炉灶岗及时上火烹制。

（3）排菜必须准确及时，前后有序，菜肴与餐具相符；成菜及时送至备餐间，提醒服务员上菜。

（4）零点菜品从接受订单到第一道热菜出品应在企业规定的时间之内。

（5）所有订餐单应妥善保存，出菜完毕交厨房主管人员备查。

（6）饮料的取量应按标准配方严格取量。

3．烹调阶段的管理

烹调阶段是产品的最终完成阶段，包含了原料初步熟处理、调味、上浆挂糊、炉灶烹制、饮料调制及成品盛装等工序。这也是生产过程中最复杂并最终决定产品质量的阶段。

烹调阶段的管理首先应对生产人员的操作规范加以督导控制。烹调或调制过程应按规定的原料比例投料，不可随心所欲，任意发挥。无论是菜品点心，还是酒水饮料，操作的手工性较强，不同的人、不同的地区可能有不同的做法，但餐饮连锁企业为了保证产品质量的一致性，必须对产品的操作步骤与制作工艺加以明确规定。

其次，对一次烹制的数量、出品速度及出品顺序也应做出相应的规定。

再次，对成品的盛装、装饰要制订明确的标准，如冷盘的大小，烧烤菜的容器等，都要有明确的规定。

最后，对不合格的产品或餐厅退回的产品应分析原因，采取相应的措施，避免类似情况再次发生；同时要将处理结果记在当天的出品记录表上。

（二）标准菜谱与标准酒水配方

对生产过程中各阶段各工序制订标准工作程序和质量标准，可有效地对生产过程进行控制和管理。由于菜单上菜品种类繁多，每一种菜品都有自己的质量标准，那么如何对每一菜品的生产过程进行有效控制，并使其质量具有一定稳定性呢？这就要求餐饮连锁企业对菜单和酒水单上的菜品和饮品制订标准菜谱和标准酒水配方，对产品的分量、份数配料与用量、生产程序及单位产品的成本做出明确规定，以保证菜单和酒水单上的产品质量达到规定的要求，并使其质量具有一定的稳定性；同时有效地控制生产成本，最终对整个生产进行标准化管理。

1．标准菜谱与标准酒水配方的内容

无论是标准菜谱还是标准酒水配方，都应包括以下4种标准：标准份额（standard portion）、标准配料量（standard ingredient）、标准制作（standard procedure）和标准成本（standard cost）。以上4种标准就是生产标准化管理中常说的“4S”标准。它们既是食品质量和成本控制的工具，同时也反映了一个餐饮连锁企业的风格特色。

1）标准份额

标准份额是菜单每份菜品以一定价格销售给顾客的规定的数量。其单位既可是重量单位，也可以是体积单位，视不同的菜品而定。但每份菜品每次出售给顾客的数量必须保持一致，达到规定的标准份额。制定标准份额有以下两个主要作用：

做到公平买卖，减少顾客不满。坚持招待标准份额，使餐饮连锁企业每次提供给顾客的菜品饮料数量相同，可消除顾客间相互比较时觉得自己数量少而感到吃亏的顾虑，减少顾客不满或投诉，做到公平买卖。

有利于成本控制。每份菜品饮料的份额发生变化，将会引起产品成本的变化，如一份卤牛肉的分量为250g时，其成本为8元，当其分量变为300g时，其成本则为9．6元。份额不标准，难以进行成本控制，也容易引起成本超额，从而导致利润波动。

2）标准配料量

标准份额规定了每份菜品的总体分量，标准配料量则是指每份菜品中各种主料、辅料及调料的种类比例及数量。标准配料量影响成品的质量指标如口感、味道、颜色、形态、营养等，又影响菜品的成本，不同的原料组合搭配，其成品的质量是有很大差别的。同时由于各种原料的价格也各不相同，各种配料分量的变化，也必然引起整份菜品饮料成本的变化。因此必须对每种菜品的配料种类及分量制订标准。

3）标准制作程序

标准菜谱和酒水配方还应规定菜品饮料的制作方法以及操作步骤、规程，要详细、具体地规定需要什么标准工具、炊具，原料的加工切配方法与规格、投料数量与次序、制作温度与时间、成品盛装器具与装饰标准、出品特殊要求等。规程制订得越详细具体，生产的可控程度就越高，产品质量受人为因素影响就越小，质量稳定性就越强。

4）标准成本

标准成本是指每份菜品饮料的原料耗用额。理论上讲，每份菜品饮料的标准成本应是各种原料的单价乘以用量相加而得。它既是控制成本的工具，也是定价的基础。但实际上制订每份菜品的标准成本并不容易，它必须结合标准份额、标准配料量及标准制作程序的制订而确定。各餐饮连锁企业首先要编制本企业菜品饮料的标准份额、标准配料量及标准制作程序，经过多次试验或实践，不断改进，直至产品符合企业要求，受到顾客欢迎，然后将标准份额、配料量及制作程序固定下来，再根据标准配料量及制作程序反复制作同一菜品几次或同时制作多份同一菜品；汇总该菜品的总成本额，除以烹制份数，即可得出每份菜的标准成本。

当然根据现代经营管理理论，餐饮连锁企业在进行新产品开发时，也可先制订出新产品的单位标准成本指标，再根据成本指标设计制作方法、配料及份额。由于配料单价可能会因市场变化而波动，因此在制订标准单位成本时，又引入了标准成本率的指标。它是标准成本额与菜品售价的比率。企业可根据标准单位成本与成本率对菜品饮料的价格进行定价。

2．标准菜谱及酒水配方的形式

为便于生产管理，许多餐饮连锁企业都将标准份额、标准配料、标准制作程序及标准成本记录在一张张卡片上，同时还可配上成品图或彩色照片，制成标准菜谱（配方）卡，如表2．7所示。

表2．7 标准菜谱（配方）卡

3．标准菜谱（配方）卡的作用

1）有利于生产的标准化管理

采用标准菜谱（配方）卡可保证每次产品生产的质量保持一致，使产品质量具有一定的稳定性。由于不论谁来制作菜品饮料，都按标准菜谱（配方）卡执行，使产品质量受人为因素的影响减少，即使在职工换岗率较高的情况下也较容易保持产品质量的稳定性，从而有利于增加回头客。

2）便于生产的成本控制

由于每份菜品或饮料都有标准配料、用量及制作方法，可以方便地计算出每份菜品的成本，一旦了解销售量，即可方便地计算出产品的标准总成本，从而可检查产品生产的实际成本，是否符合标准，对实际生产成本进行控制；同时，生产人员在生产过程中根据菜谱（配方）卡生产，不会盲目配料，可减少不必要的浪费和损失。

3）有助于菜品价格的确定

由于菜品成本是制定价格时要考虑的重要因素之一，标准菜谱（配方）卡上确定了每份菜品的标准成本，因此有助于管理人员确定菜品的价格，同时也有助于管理人员尽快做出某些经营决策。标准菜谱（配方）卡在设计上还对未来原料价格变化留有余地，以便在配料成本变化时，也能很快调节每份菜品的标准成本和售价。

4）执行标准菜谱（配方）应注意的问题

制订标准菜谱（配方）应具有可操作性，不能仅凭主观想象来制订标准，而要经过反复试验实践，才能最后确定。

标准菜谱（配方）并非“万灵药”，不要认为制订了标准菜谱就能解决生产中的所有问题。由于生产的手工操作性较强，尤其是对于经营中餐的企业来说，尽管制订了标准菜谱，但仍然需要生产人员的实践经验，因此正因为制订了标准菜谱，就更要加强对员工的操作培训，提高员工的技术熟练程度。

实施标准菜谱要结合企业自身实际情况，切不可生搬硬套。也就是说餐饮连锁企业实施标准化生产的程度应与餐饮连锁企业自身生产条件和产品性质相适应。

是否实施标准化生产及实施的程度应取决于多种因素。因为制订标准菜谱（配方）对生产场地、设备、原料等有较高要求，而且，实施标准菜谱（配方）还受到餐饮连锁企业规模、产品特性、生产人员素质以及管理水平等条件的限制，因此餐饮连锁企业应根据自身条件谨慎决策，切不可盲目上马。

目前，许多发达国家餐饮连锁企业标准化生产与管理的程度较高，尤其是一些快餐企业。这主要是由于那些餐饮连锁企业规模较大、产品品种相对较少且稳定，产品加工工艺不复杂，且管理水平较高所决定的。而我国餐饮连锁企业标准化生产相对落后，但实施生产标准化管理仍是我国界今后努力的方向。

（三）产品质量控制

生产产品是指各生产部门如厨房、酒吧等加工生产的各类菜肴、点心和饮料，而产品质量则包括产品本身的价值和外围价值两个方面。前者主要指产品营养卫生，易于消化，色、香、味、形俱佳，温度、质地适口，能充分满足顾客生理方面的需求；后者则主要指产品销售服务态度好，服务周全而富有效率，就餐环境舒适，能满足顾客猎奇、享乐、美食等更高层次的需求。澳大利亚丽晶斯学校执行经理、职业教育部国家项目经理德瑞克·凯西（Derrick Casey）认为：质量是提供的产品或服务不断与顾客的期望和需求相吻合；而质量控制是对原材料和成品质量进行控制，防止生产不合格产品的过程（即消除一切不合标准的状况）。因此餐饮连锁企业生产管理的任务就是要综合采取各种有效的控制方法，保证各类出品质量稳定可靠，并满足顾客需求。

1．阶段控制法

从餐饮连锁企业经营的特点来看，产品质量控制贯穿于经营运作的全过程，因此可以将产品质量控制分为三个阶段，即：产品原料阶段的控制、产品生产阶段的控制和产品消费阶段的控制。

1）产品原料阶段的控制

产品原料阶段的质量控制主要涉及原料的采购、验收及储存管理。原料采购应严格按标准采购规格书的标准来操作。对于没有制订采购规格的一般原料，也应以方便生产为前提，选购质量上乘、规格分量适当的产品，不得购残次品。同时验收要全面仔细，严格把关，对没有制订规格书的原料或新产品以及对质量把握不清楚的，要随时邀请专业人员认真检查评估，把不合格原料杜绝在餐饮连锁企业之外。各类原料的储存保管应严格区分原料性质，分类分区储存保管，建立相应的检查制度，配备相应的储存和检查设备及设施，防止不合格原料出库、流向生产环节。

2）产品生产阶段的控制

产品生产阶段的控制着重检查原料申领的数量与质量、产品加工、配份与制作是否严格按照标准菜谱（配方）及各岗位操作程序执行，产品在生产各个阶段是否达到规定的指标，如初加工和切割的是否符合规格、原料上浆挂糊是否符合规定的用料标准等。

3）产品消费阶段的控制

产品由生产部门加工完成后，即交服务员出菜服务，消费阶段的质量控制应注意抓好备餐服务与上菜服务两个环节。许多产品在上桌前要配齐相应的佐料、卫生器具及用品，如许多蒸、炸、白灼类的菜品需要配佐料；一些菜肴需要跟配特殊餐具或用具才方便食用。因此应注意对备餐服务加强管理与控制，才能保证菜品质量。上菜服务则要求上菜动作准确熟练，主动报告菜名，对食用方法特殊的菜品还要适当介绍或提示，按照上菜顺序，把握上菜节奏，并注意保持产品在顾客食前的形象美观。

2．岗位职责控制法

岗位职责控制法是利用岗位分工，强化岗位职能，并施以检查督导，从而控制产品质量的方法。它要求生产各项工作必须全面分工落实，所有工作必须明确划分，合理安排并分配到各个岗位，明确各岗位的任务与职责。同时各岗位的职责又有主次之分，责任各不相同。只有明确各岗位职责，强化各司其职、各尽其责的意识才能使各岗位既分工又协作，从而使整个生产形成一个有机相联的系统工程，保证生产的正常进行和出品质量。

3．重点控制法

重点控制法是针对生产与出品的某个时期、某些阶段或环节，或针对重点客情、重要任务以及重大活动而进行更加详细、全面的督导管理以及时保证生产与出品质量的一种质量控制方法。对重点岗位、环节的控制，其前提是能通过对生产过程进行全面细致的检查和考核，找出并确定影响或妨碍生产秩序与产品质量的关键环节或岗位。对重点岗位、环节进行重点控制可以起到事半功倍的控制效果。

对餐饮连锁企业的业绩、声誉等有重大影响的客情或接待任务，餐饮连锁企业应将其与一般正常生产任务区别开来，因为对这些重点客情、接待任务进行重点管理，可使餐饮连锁企业得到更大的社会效益与经济效益。同时，这些重大接待活动不仅影响范围广，为餐饮连锁企业创造的收入多，而且其成本消耗也高，因此对重大活动进行重点控制，可有效地节约成本开支。

（四）生产卫生与安全管理

生产的每一个环节都必须自始至终地强调卫生与安全。卫生是行业需要遵守的首要准则。生产卫生是指在原料选择准备、加工生产和销售服务的全过程，都确保食物原料和成品处在安全可靠的状态。它包括采购的原料必须未受污染、储存的条件卫生安全、加工设备与场地清洁卫生、生产人员身体健康、生产过程符合卫生标准、销售中无污染。

安全是保证生产正常进行的前提。安全生产不仅是保证食品卫生和出品质量的需要，同时也是维持正常工作秩序、节省额外费用的重要措施。因此，生产管理人员和岗位生产员都必须牢固树立卫生与安全意识，严格遵守各项法律与规章制度，确保生产正常进行，切实维护餐饮连锁企业形象与消费者利益。

四、生产成本控制

生产成本控制是生产管理的重要组成部分，是贯穿于生产全过程的一项重要工作，也是整个餐饮连锁企业成本费用控制的核心内容之一。生产成本控制的主要任务一方面是准确计算原材料的消耗和成本，并做好与成本控制相关的各项工作；另一方面是根据核定的成本标准，对生产与销售过程中的各个环节进行严格审核，及时发现问题，通过分析，采取相应控制措施，努力使餐饮连锁企业生产成本达到规定的水平。

（一）生产成本概述

生产成本也就是产品成本。它应当包括产品在生产过程中的各种合理耗费。由于行业的经营特点，其生产成本构成复杂，生产过程中成本随时变化，因此有必要对生产成本的构成及其特点作进一步阐述。

1．生产成本构成

理论上讲，餐饮连锁企业生产成本应该是生产部门加工制作各种食品饮料的生产费用与销售费用的总和，包括原料材料、燃料、机器设备和人工消耗等。但由于生产制作各种食品饮料是边生产边销售，产、销、服务集中在一个企业里实现，生产周期短，生产费用与销售费用难以划分，同时产品品种多，数量零星，各种产品的成本难以一一计算，因此我国现行制度规定：餐饮连锁企业生产成本只核算耗用的原材料成本，其他成本项目如工资、折旧费、物料消耗和其他费用都列入其他有关费用中核算。这一规定极大地简化了生产成本的核算工作。目前我国所有的餐饮连锁企业都遵循这一规定。正因如此，本章将本属财务管理范畴的成本控制放在生产管理中阐述，以突出生产与成本控制的密切关系。

2．生产成本控制的难点

产品生产加工的手工性和投料模糊性以及生产过程短、产品规格品种多、生产批量小而零碎、原料随行就市价格波动大等特点，使生产成本控制变得复杂而困难，具体表现在以下几方面。

1）生产工艺的差异性造成成本波动

生产的手工操作性强，如果技术精湛、经验丰富可充分节约原料；相反技艺不精、经验不足，则容易发生浪费现象；设备老化或超负荷运转，极易因机械故障造成原料的损失，从而增大生产成本。

2）人为浪费，成本加大

由于生产手工性强，生产者的个人情绪对生产质量的影响就非常大。同样生产者责任心不强，造成的人为损失也是相当严重的；生产管理者经验不足，管理不善，检查不力，也可能给损公肥私者以便利，造成成本控制的困难。

3）成本泄漏点多

生产成本控制涉及较多的环节：生产计划→采购→验收→储存→领发料→加工切配→烹调制作→服务→销售控制→核算。上述任一环节控制不严，都会产生成本泄漏，而且许多环节发生成本泄漏时不容易被管理者察觉，从而增加了成本控制的难度。

（二）生产成本控制方法与措施

现代餐饮连锁企业生产成本控制的程序应该是：首先制订衡量实际成本的标准；其次，将实际成本与制定的标准成本进行比较，找出差异，发现问题；第三，采取有效措施，及时消除生产过程中的不正常因素，实现对生产成本的有效控制。

1．标准成本率控制法

要确定标准成本率，首先应使用各种确定标准成本的工具，如前面讲到的标准菜谱（配方）卡；其次应选择一段时间进行测试，测试的时间越长，得到的标准成本率越准确。由于餐饮连锁企业每种产品的成本率不同，所以计算所有产品的标准成本率实际上是计算加权平均成本率。下面以标准食品成本率为例介绍其计算的方法。

用这种方法制定的食品成本率可看作是餐饮连锁企业的标准成本率。如果实际成本率和标准成本率很接近，说明餐饮连锁企业成本控制工作富有成效。一般来说，餐饮连锁企业允许实际成本率与标准成本率之间有1％的差异，如标准成本率为35％，则实际成本可允许在34％～36％之间。如果差异过大，餐饮连锁企业管理部门应分析经营管理中存在哪些问题。

用测试期测定的标准成本率与实际成本率进行比较，应注意以下几个问题：

（1）应考虑食品原材料价格的变化。由于生产的原材料因季节、地区不同价格会发生变化，如测试期所购进的原料与比较期的食品原料不同，餐饮连锁企业应考虑对标准成本率进行调整或重新测试。餐饮连锁企业可用下面的公式对标准成本率进行调整。

比较期标准成本率＝测试期标准成本率×比较期原料总成本/测试期料总成本

（2）应考虑销售品种构成的变化带来的影响。由于各种产品的售价不同，如销售菜肴的品种构成发生变化，则会引起菜品成本率的变化。在实际工作中，顾客的饮食爱好会发生变化，餐饮连锁企业也会因季节变化等原因改变菜单中的菜品，因此销售品种构成不可能保持固定不变。当产品成本率因销售品种构成发生变化而变化时，就要考查成本率变化后销售毛利的变化情况，来对成本率的变化做出相应决策。

（3）实际成本率与标准成本率存在差异，并不说明餐饮连锁企业内部管理一定会存在问题。差异具体可分为合理差异与不合理差异两类。因销售品种构成发生了变化引起的差异，原料价格大幅变化引起的差异或餐饮连锁企业改变核算程序、报表编制方法等引起的差异均属合理差异。而因进货过多、验收不严、保管不当、未按标准菜谱生产等浪费与损失而引起的差异则属不合理差异。餐饮连锁企业应查明原因，采取措施减少实际成本率与标准成本率的差异。

2．生产过程中的成本控制

前面讲述了餐饮连锁企业通过标准成本率对生产成本进行控制。但标准成本率计算复杂，对参加实际生产的员工没有多大的指导作用，因此生产管理者应对各个生产岗位制定成本控制指标，以指导生产人员在生产过程中对生产成本进行控制，并以此指标来检查成本控制的效果。

1）加工折损率与净料率

净料率是指加工后符合生产要求的原料数量与加工前的毛料数量的比值。

与此比率相对，在加工中丢弃的部分重量与毛料重量的比值称为加工折损率。

从两个指标的计算公式中可以看出：

加工折损率＋净料率＝100％

净料率与加工折损率可从不同侧面反映原料质量与加工人员的技术水平，也就是说净料率或加工折损率的高低，受到原料本身质量高低与加工人员技术水平高低的影响。生产管理人员在生产过程中可对加工原料随时记录净料量，并对价值高、用量大的原料进行测试，根据不同等级原料制定相应的净料率指标，以检查和督导加工人员的操作过程，减少原料的浪费。

2）涨发率

涨发率是指干货原材料涨发后的重量与涨发前的重量之比。其计算公式如下：

涨发率＝涨发后重量/涨发前重量×100％

3）净料成本

与净料率相关的另一个指标是净料成本，也称净料价格，即加工后净原料单位成本。由于原料经过加工处理后重量发生了变化，必须对净料单位成本进行计算，以便使标准菜谱中的标准成本更准确。

4）成本系数

与净料价格相关的另一指标是成本系数，是指加工后净料的单位成本与加工前原料单位成本的比值。有了这一系数，无论原料价是上涨还是下降，只要用该系数与新价格相乘，即可得出新的加工后净料的成本，而不必再逐笔逐项计算加工后净料的单位成本，有利于简化原料成本核算工作。成本系数计算公式如下：

成本系数＝净料价格/毛料价格

确定成本系数需要进行多次测试，同时对不同等级的原料要制定相应的成本系数，才能对原料的净料成本进行准确的界定。

生产成本控制是一个系统工程，生产管理者应树立和强化全体员工的成本意识，结合餐饮连锁企业自身的生产特点和实际条件，制定切实可行的成本管理制度，加强各生产环节的检查与督导，才能将餐饮连锁企业的生产成本控制在企业要求的水平上，最终实现餐饮连锁企业的经营目标。

项目小结

连锁企业的组织结构是指企业各构成部分及它们之间的相互关系。组织结构设计的目的是使连锁企业建立强有力的组织管理体系以推动其核心业务的发展。科学合理的组织结构能使总部的管理标准化、专业化和集中化，从而使门店的操作单纯化和高效化。设计连锁企业组织结构应考虑经营环境、企业战略、企业的发展与规模、信息技术的发展等因素。设计连锁企业组织结构的基本要求是精干高效相统一、指挥管理要统一、管理幅度要适当和岗位规范要明确。

连锁总部主要有系统开发、采购与配送、营销管理、人力资源管理、指导与考核以及财务管理六大职能。一个健全完善的连锁总部包括开发部、采购部、营销部、营运部、财务部、管理部和信息部等机构，各机构分别承担连锁总部的相关职能，开展各自的业务活动。根据连锁经营活动的需要和企业实际，连锁企业组织结构的基本形式主要有直线型、直线职能型和事业部制三大类。各种形式有不同的特点和适用范围，连锁企业应根据市场的变化和企业的性质选择和调整组织结构形式，以适应连锁企业发展的需要。

连锁总部的功能建设是指连锁总部的基本机能、组织建设、资源配置和制度设计。连锁总部的模式设计，从总部发展与演进的角度分为：初级总部模式、发展总部模式和高级总部模式。连锁总部的管控设计，包括战略控制模式的类型以及总部区域管控模式、远程控制模式、总部权力控制等。

POS系统是指利用光学式自动读取设备搜集销售商品时按照单品类别读取商品销售、进货和配货等阶段发生的各种信息，通过通信网络送入计算机系统，并按照各个部门的使用目的对上述信息进行处理、加工和传送的系统。POS系统的基本构件主要有商品条码、条码标签印刷机、POS收银系统和商品代码四大部分。连锁企业的POS系统主要有销售收银、交班结算、顾客服务和即时纠错四个功能。

连锁经营信息技术是指在连锁经营管理过程中应用的现代信息技术。常用的连锁经营信息技术有射频识别技术（RFID）、电子数据交换技术（EDI）和全球定位系统（GPS技术）。这三项信息技术是开展连锁经营管理活动的重要技术支撑，在连锁企业中有着广泛应用。

餐饮连锁企业制订生产计划最首要的任务就是确定生产量，即品种与数量。根据销售量的预测来制订生产计划的方法常见的有经验估计法、预订统计法和菜单统计法3种。餐饮连锁企业生产工艺的差异性与产品的特殊性决定了生产过程的复杂性，制订产品质量标准、标准菜谱和酒水配方，对生产过程实行标准化管理是生产管理成败的关键。

为了使学生能实际应用所学的连锁经营管理信息系统的相关知识，并掌握门店POS系统操作技能，本项目安排了相应的实践训练。

实践训练

教师演示POS系统软硬件的操作，将学生分组，分组进行连锁企业门店POS系统的模拟操作，能熟练进行收银作业及上传相关数据，学生根据教师指导重复操作；

实训主要考核学生对POS系统操作的熟练及准确程度，使学生能运用所学习的相关知识和技能进行POS系统的模拟操作，进一步掌握连锁企业门店POS系统的工作原理、系统功能和操作流程。

复 习 题

（一）判断题

1．连锁企业是由直营店和具有独立法人资格的加盟店构成的一个系统。 （ ）

2．连锁门店的作业很简单，不需要采用信息系统。 （ ）

3．连锁门店的POS系统主要用于销售管理。 （ ）

4．GPS技术主要用在物流企业，与连锁企业无关。 （ ）

5．连锁企业最简单的组织结构形式是事业部组织形式。 （ ）

6．生产计划则要回答生产多少与如何生产的问题。 （ ）

7．配份数量的控制与产品成本控制无关。 （ ）

（二）单选题

1．连锁企业指经营同类商品、使用统一商号的若干门店，在同一总部的管理下，采取统一采购或授予特许权等方式，实现规模效益的（ ）形式。

A．商品零售　B．企业战略　C．服务零售　D．经营组织

2．连锁门店的核心职能是（ ）。

A．商品销售　B．员工管理　C．商品配送　D．广告宣传

3．POS系统最早应用于（ ）。

A．零售业　B．金融业　C．制造业　D．餐饮业

4．（ ）是实现商业信息现代化的基础，是商品进入连锁超市的入场券。

A．商品条码　B．商品价格　C．商品包装　D．商品质量

5．GPS系统在连锁经营管理中主要应用于（ ）方面。

A．统计分析　B．销售管理　C．物流配送　D．广告宣传

6．餐饮生产标准成本率指（ ）。

A．标准成本与纯利的比例　B．标准成本与毛利的比例

C．标准成本与菜品售价的比例　D．标准成本与总成本的比例

7．餐饮生产成本控制中，净料率是指（ ）。

A．加工后符合生产要求的原料数量与加工前的毛料数量的比值

　B．加工后符合生产要求的原料数量与加工后废料数量的比值

C．加工后废料数量与加工前的毛料数量的比值

D．加工后符合生产要求的原料数量与菜品数量的比值

（三）多选题

1．餐饮生产库存管理中的食品原料“三先一不”原则是指（ ）。

A．先进先出　B．易腐易变质的先出　C．有效期短的先出

D．容易加工的先出　E．腐坏变质的不出，并及时报损处理

2．POS系统的基本构件包括（ ）。

A．商品条码　B．条码标签印刷机　C．POS收银系统

D．库存商品　E．后台电脑

3．连锁企业的POS系统主要功能有（ ）。

A．销售收银　B．交班结算　C．顾客服务

D．员工考勤　E．信息服务

4．射频识别技术在连锁经营管理中的用途，主要体现（ ）。

A．库存管理　B．顾客服务　C．供应链管理

D．流通加工　E．销售管理

5．GPS系统的特点是（ ）。

A．定位精度高　B．观测时间短　C．操作简便

D．全天候作业　E．功能多、应用广

6．影响连锁企业组织结构设计的因素主要有（ ）。

A．经营环境　B．企业战略　C．总经理意愿

D．信息技术的发展　E．企业的发展与规模

7．连锁企业组织结构的基本形式主要有（ ）。

A．事业部制　B．直线职能型　C．连锁型

D．直线型　E．指挥型

（四）案例分析

案例1：加盟商对总部的四大不满

从开展加盟连锁的历史来看，重庆火锅业自20世纪90年代末兴起加盟连锁，并于2003年开始大规模地发展。作为一个发展十余年的新兴产业，重庆的火锅连锁已经暴露出了一些问题，主要体现在加盟店（加盟商）对总部表现出的四大不满：

第一，对总部统一提供的底料、老油、鸡精三大主要配料的价格过高的不满。

连锁总部要求其下属的加盟店必须在重庆统一采购以上配料，理由是为了保证味道的统一。而对加盟商的影响是，必须额外承担高出自己炒料50％的成本。同时，加盟商必须接受火锅底料长途运输的费用和底料香味的失效（有时高达60％）。而运作一段时间后发现，三大原材料不需要舍近求远去重庆采购，加盟商完全可以在当地解决，如生产火锅底料、老油的主要原材料是辣椒和动物油、植物油，这些材料并非重庆本地独有。

第二，对总部收取的加盟费中的“支持”概念模糊，并对其他配套费用的收取不满。

从理论上讲，加盟费在收取后，已经包括了总部必须将商标、商号、火锅技术秘方、各项管理技术等提供给加盟商使用。但是，目前的火锅加盟中绝大部分公司仅仅是将商标、商号和管理技术等提供给加盟商使用，回避了火锅技术秘方的传授。

权益金：加盟后，总部对加盟店随时进行技术支持、管理支持、广告支持等。总部对权益金的收取标准为每月500～2000元，但是总部收取的这笔费用，并未用到加盟商身上。

保证金：保证金是总部单方面强制性收取的费用，这笔费用可以限制加盟店自己炒配料，而且要求加盟店必须在总部买配料的一个“约束金”。根据信息反馈，保证金实际上成为少数火锅连锁企业变相收取的加盟费。

第三，对总部只卖牌子和配料，不卖配料加工技术不满。

有观点认为，火锅加盟市场之所以火爆，主要因为：一是投资者不懂火锅是怎么加工出来的，才去“克隆”；二是由于火锅本身的配料技术含量不高，驱使相当一部分的火锅企业发展加盟业务。

事实证明，许许多多的投资者选择火锅品牌的时候，往往看重的是牌子，却忽略了配料加工的技术。当投资者经营了一段时间后才真正明白，没有掌握配料技术是相当被动的。

第四，对总部限制其经营范围及开分店不满意。

总部出于有利品牌管理的角度出发，限制加盟店的经营范围是有一定理由的。但是，总部的“一锅红汤打天下”产品，客观地说，是不能满足不同地区、不同年龄的消费者的消费习惯的。如果加盟店要和当地的同类型产品（店）进行竞争，必然要开发有自己特色的产品去赢得优势。然而，加盟店由于从加盟那天起，就天生不足——没有掌握火锅的配料技术，很难开发出属于自己的特色产品，自然就难以扩大其经营范围。

加盟店如果经营不错，要开分店，一般情况下必须再向总部交加盟费，而且在总部没有授权的前提下，加盟店是无权开设与本店产品类同的加盟连锁。即使加盟店有开分店的打算，没有配料技术，一切都是白费。

（资料引自http：//www．Hzmhg．com/Html/12/218．html，有删改。）

问题：

（1）上述材料反映了哪些方面的问题？

（2）健全总部功能主要体现在哪些方面？

案例2：物美超市——信息化系统解决方案

北京物美超市有限公司是北京地区知名的超市连锁企业，该企业实行商品统一采购和统一配送，商品进、销、存及配送业务实行计算机管理。

一、物美超市的需求

随着经营规模不断扩大和超市连锁店铺数目不断增加，物美超市面临商品进、销、存的管理压力。其存在的主要问题如下。

（1）随着连锁店铺数目的不断增加，连锁总店在分店的订货和配送管理上，面临巨大的压力。在下属店铺的订货、验货、退货、调货等流程中，由于商品种类繁多，若使用传统的电话、传真，就存在着管理复杂、手续繁多、差错率高、不利于统计等诸多问题。

（2）在总店对下属店铺所开展的管理工作方面，销售数据的上报、汇总，订单的上报、汇总，新品发布，促销活动，变价通知，淘汰商品通知等信息，用传统的电话或传真方式，花费了巨大的人力和物力，并且存在准确率低、效率低等问题。

（3）如果自主投资建设联网的商业MIS，则面临着投资巨大，网络通信费用高昂，技术人员配备不足，运营、维护费用高等问题，而且在高技术投资、软件开发、系统升级、人员培训方面，也存在巨大的风险。

二、解决方案

物美超市在2000年引进了“流通业供应链管理解决方案”系统，有效地解决了企业内部的管理困难。该系统所需的高性能服务器、软件、网络、数据备份系统，皆由网商世界公司负责构建、运营和维护，并在互联网上为客户提供了一个供应链管理平台。在实施过程中，物关总部及下属36家店铺在一个月内便完成了系统接入、商品管理（包括商品主档及价格等信息）、在线商品订购、机构管理设置、操作人员培训等全套工作。

在应用中，上述解决方案包括两个界面：一个界面是总部操作或管理人员登录进入的界面，包括了商品管理、下属店铺管理、供应商管理、加盟店管理、信息发布、外部信息获取、交易管理（合同、订单、结算管理）、统计与查询等功能模块；另一个界面是连锁超市的下属店铺操作人员登录进入的界面，包括了商品管理、信息发布、外部信息获取、交易管理（订货单、验收单、退货单、交易查询）、统计与查询等功能。该系统功能模块的详细内容如下。

1．总部支持系统

（1）建立供货清单。连锁总部根据自己可提供的商品，在网络系统上建立商品供货清单，供下属店铺及加盟店在线选订，商品按分类列表。对于已经拥有自己的信息管理系统的连锁超市企业，系统支持把已有商品数据库中的数据转成可供大家共享的商品供货清单。

（2）订单处理和送货。系统将所有店铺的订单汇总交付连锁总部，总部首先对订单进行审核，审核方式包括最小订货量和差异值报警等，并生成出货单转交给配送中心，配送中心则按出货单给店铺送货，同时将出货单提交系统的管理者——网商世界公司进行备份。

（3）信息管理。该系统为实现对下属店铺的管理工作，在信息管理模块中，提供了新品、促销、变价、淘汰商品的信息发布，而且在信息发布功能中，可有选择地指定将信息发送给下属店铺。

（4）店铺数据回收。回收的数据包括店铺的订货情况、订单状况和订货总量统计、店铺收货差异报警、店铺收入报表汇总等。在为总部收取这些准确数据的同时，系统还为总部提供了功能强大的统计分析、报表生成工具。

2．店铺支持系统

（1）接收和发布信息。店铺可随时查看总部发布的新品、促销、变价、淘汰商品的信息；同时，店铺可向总部反馈信息，或是发布自己的其他信息。

（2）订单生成。店铺通过密码进入商品清单，并直接选择本店铺所需的商品。系统同时提供了基于商品代码的快捷订货方式，并在操作员确认后自动形成订货单。店铺可离线制作订单，以减少通信费用。

（3）订单提交。订货单通过本系统提交到连锁总部。

（4）验收单提交。店铺收到货后签收验收单，并根据订货单和实收商品，向系统提交验收单。

（5）差异表。系统自动地将店铺验收单与连锁总部的出货单比较，并生成商品差异表，提交给连锁总部，以供财务进行结算。

（6）系统还可完成退货支持及收支报表功能。

3．店铺间调拨系统

本系统可满足连锁超市中存在的店铺之间调拨需求，如从A店向B店调拨商品，其过程为A店填写调出单，B店接货后填写调入单并签收。系统为此备有相应的功能。

（资料来源：赵越春．连锁经营管理概论［M］．北京：科学出版社，2006．）

问题：

（1）物美超市的信息化系统具有哪些功能？

（2）通过上述案例，分析信息化系统对连锁企业发展的意义。