认真实践卓越理念

国网天津武清公司　刘德田

天津公司作为国家电网公司卓越绩效试点单位，率先研究并构建卓越管理体系，武清公司在天津公司的统一部署下，凭借“三集五大”体制变革、“五位一体”机制创新迸发出的巨大能量，自全面导入卓越绩效模式以来，积极开展卓越运营机制研究，探索与实践“三集五大”体系更有效、更稳定发挥作用的常态模式，始终围绕公司战略目标，统一思想，明确任务，凝心聚力，秉承先进的质量理念，夯实卓越运营管理基础，创新组织管理方式方法，有效推动武清公司卓越运营，为全力推动公司“两个排头兵”步伐保驾护航。

下面我从五个方面谈谈本次“创奖”工作的体会。

一、导入卓越绩效模式后的观念和心态的变化

追求更高发展质量是对“三集五大”体系实质的准确把握，导入卓越绩效模式是推动企业变革发展的必然要求，通过对卓越绩效管理方法的学习，使我在经营理念和心态方面获得了较大的进步和提升。

一是建立了大质量的管理概念。通过对《准则》和《指南》的学习，使我对质量管理有了新的更加系统的认识，建立了与社会一体的大质量管理理念，不仅关注于产品和服务的质量，同时包括过程质量、工作质量和体系质量、经营质量，以及公司的综合绩效质量。

二是建立了以注重结果为导向的经营理念。通过对卓越绩效管理理念的不断学习，使我从侧重过程管控，逐步转变为以产品和服务、顾客与市场、财务、资源、过程有效性、领导方面等结果为导向的经营理念，从意识形态上能真正做到与卓越“对接”。

三是实现了学习循环和持续改进。抓住模式导入的契机，使我掌握了基于行动的学习循环方法，并确定了进行计划→执行行动方案→学习及评价→改进计划四个阶段。通过不断的学习和素质的提升，更深层次的认识卓越理念，将卓越融入到思想、潜入至行为，将虚化的概念真正的落地、生根。

四是掌握了基于目标进行诊断的工作方法。《准则》和《指南》组成了一个对管理过程和经营结果的诊断评价系统，通过对定性、定量评估工具的学习，使我能更加客观、真实的掌握公司的现状，进一步明确武清公司关于优势和改进机会的总体轮廓，透彻分析管理短板，制定针对性更强的改进措施。

通过“创奖”活动，使我眼界更加开阔，尤其是从战略、文化等方面有了更宏观的认识，对公司各相关专业管理有了更深刻的了解，更有效的克服了经验管理的惯性思维，树立了较强的规则意识、方法意识、工具意识，凭借《准则》更科学、全面、客观的角度评价管理现状，发现自身的不足，从系统上解决存在的问题，进而提高了自身的管理水平。

二、卓越绩效模式实施前后单位的变化

武清公司上下以务期必成的决心和勇气，认真准备，精心筹划，围绕卓越绩效模式如何落地实施，做了大量扎实有效的工作，也取得了有目共睹的成绩。

企业管理理念全面转变。从模式导入以来，公司管理的内涵得到了不断地深化和拓展。遵循卓越质量理念，从事后质量检验，升级至事先指导的质量控制、过程控制的质量保证，最终实现以顾客满意为焦点的全方位质量管理。企业管理理念不断升级，从管理环节的符合性、适应性到满意性，升级为自我评价、自我改进、循环提升的卓越绩效管理理念，推动了员工综合素质和企业整体绩效的提升。2015年前三季度，武清公司综合对标排名第4，管理对标排名第3，业绩对标排名第5，达到历史最好水平。

企业经营绩效显著提高。将卓越绩效模式与公司年度重点任务深度融合，探索形成卓越绩效体系，以《准则》为标杆，照镜子、找短板，推行改进计划，并责任到部门，做到人人头上有标杆，将卓越理念转化为实际工作，形成了经营管理提升的合力，推进企业可持续发展能力不断增强。2015年前三季度生产经营形势良好。其中售电量累计完成32.59亿千瓦时，同比增长3.32%；利润总额累计完成17881.84万元，同比增长12.12%。

供电服务水平进一步提升。打造“对接”升级版，提升大客户满意度；自我提升、主动施压，精简业扩报装流程，以精益化提升顾客满意度；普及应用微信、支付宝等远程购电平台，增加自助购电设备等，为用户提供“省时”、“省心”、“省钱”贴心便捷服务，提升用户满意度等，以“服务电力客户”作为公司持续发展的宗旨，执行有针对性的差异化服务措施，服务水平进一步提升。截至三季度，服务优质指标中的“业扩报装服务规范率”及“城市供电电压数据完整率”两项指标都提升至A段；2015年前三季度，公司95598业务处理满意率为99.48%，同比提高0.93%。

员工素质和能力不断提升。管理理念的不断提升，推动了武清公司内部绩效管理文化的形成，营造了员工主动学习、自我评价、追求提升的绩效管理氛围，为员工实现个人价值和自我发展创造了有利条件。通过不断深入和拓展员工帮助计划，形成了员工与管理层之间建设性和开发的关系，增强了部门、团队的凝聚力。以员工素质提升助力公司绩效不断提升。公司“竞赛调考成绩”由E段提升至D段。

天津公司正处于从“优秀”到“卓越”、迈向“持续先进”的关键阶段，武清公司将持续固化及深化卓越绩效模式，利用一个系统的管理框架来打造公司这个木桶，关注每块管理模块长短的同时，更关注各个管理模块间的系统的整合，提升武清公司整体管理水平和经济效益。

三、在推广过程中遇到的困难与阻力并如何解决

“创奖”是一项系统工程，难度之大，所耗费的时间之长，是公司开展其他管理创奖活动所不能相比的，在卓越绩效模式导入的过程中，武清公司遇到了较大的困难与阻力。

一是从理念上与卓越绩效模式接轨困难。武清公司作为传统意义的农电企业，思维模式体系化较差，缺乏对顾客乃至利益相关方的系统认识、创新能力不足、团队合作不足等习惯性思维的存在，使得对卓越绩效模式的导入存在不理解、不接受的现象。

二是责任分解细化程度有所欠缺。对《准则》解读不透彻，只针对准则中的7大方面落实到了责任部门，没有再针对二级条款进行分解落实，在模式导入的推进工作中，需协调解决事宜较多，无法形成有效的、针对性强的提升措施。

三是缺乏自觉实践模式的能力素养。企业的主体是广大员工，只有广大员工从思想上认识，从行动上实践，卓越绩效模式才能导入成功。随着模式的逐步导入，在培训工作开展方面无法有效与导入进程相匹配，员工的学习热情不高、学习效果不理想。

针对上面提到的这些问题，武清公司联合多个部门进行多次研讨，就导入模式工作提出了改进提升的管理模型：即以实现卓越运营为目标，确立常态化卓越运营机制，打造三级联动培训模式，借助企业文化融合卓越绩效文化，服务于公司争当“两个排头兵”、构建能源卓越服务企业的发展目标。

把“创奖”作为“一把手”工程来抓。各级“一把手”均直接参与，制定措施、落实责任，以“创奖”为契机，以准则为标尺指导实际工作。

构建导向明确的“创奖”指标体系。将卓越理念与战略深度融合，探索建立卓越绩效指标管理体系，制定针对性强的提升计划，强化过程管理和措施监控，确保年度指标可控在控的同时，有效确保将“创奖”工作落到实处。

定制打造三级联动培训模式。分层级定向培训，对于公司高层，认识到卓越绩效模式对经营管理绩效提升的重要性，坚定导入卓越绩效模式的信心和决心；对于中层管理人员，培训卓越绩效模式对公司经营管理系统水平提升的重要意义、具体理念和一般操作方法和企业改进方向；对于一般员工，强调卓越绩效模式对公司发展的作用，对公司经营利润的影响，认识到实施卓越绩效模式将影响个人效益。

继续加大监督考核力度。强化过程考核，监控“创奖”指标，实行“重奖轻罚”的原则，责任到部门，以正激励的方式鼓励先进鞭策落后；增加设立管理单项奖励，在注重指标部门排名的同时，更加注重管理提升，充分发挥对标的抓手作用，以提升部门管理水平带动公司整体管理水平的提升。

全面深入推进卓越绩效模式是公司实现保持领先优势目标的最佳“窗口期”，因此武清公司将保持住“创奖”后的管理优势，持续提升卓越运营水平。

四、“创奖”现场迎审工作筹备成果的经验与分享

武清公司作为重要的现场迎审单位之一，为确保高质量完成相关工作，在掌握迎审专家相关情况的基础上，经过多部门共同研讨，群策群力，定制个性化迎审方案，以充分的准备来应对“创奖”的迎审工作。

一是精益求精编制公司“创奖”现场迎审工作实施方案。通过“创奖”迎审实施方案的编制与宣贯，使所有参与人员对评审工作有了根本性的认知，制定了详细应对方案及进度安排，责任到人，确立了沟通及推进机制，统筹“创奖”工作有序开展；明确开展卓越知识竞答、学习《卓越管理知识宣传手册》、实施卓越绩效宣讲等多种活动形式强化学习宣贯，并在市公司开展的卓越知识竞答活动竞赛中，获得团体第一名的好成绩。同时组织开展文审答辩准备、2015年自评报告梳理工作、熟读《应答要点手册》内容、开展技巧培训、制作迎审宣传片、制作迎审汇报材料、组织模拟评审等，强化迎审准备质量，确保现场评审效果。

二是细致认真制定争创“全国质量奖”现场迎审工作指南。明确迎审工作组织机构，成立评审组和迎审组，明确小组成员和职责，制定详细的行程安排和筹备措施。根据不同迎审现场制定不同的迎审方案，预先编制解说词，明确讲解员、演讲手势、现场迎候人员、现场行程安排、行车路线等，从大处着眼从细节入手。

三是突出特色确定“创奖”迎审现场。聚焦卓越绩效管理重点，结合武清公司特色，确定了静湖110千伏变电站、带电作业现场、职工活动基地、国网天津武清公司营业厅、一楼大厅战略承接工作展、职工宿舍六个展示现场，让各位专家充分体验公司在战略落地方面、业务特色方面、顾客与市场方面、员工关爱方面、成果落地实践等方面有了更加直观、生动的展现。

四是做好筹划提前进行模拟演练。根据制定的迎审方案，提前进行实地模拟演练，及时发现问题，不断修正、完善，全面提升现场人员的现场处置能力。

武清公司以卓越绩效实践应用为导向，统一思想，密切配合，精心组织，确保“创奖”迎审工作扎实开展，并顺利通过评审专家验收，为市公司“争创全国质量奖”基层现场检查提供有力支撑。

五、下一步的主要任务

成功的模式导入只是开端，强化整合、及时固化，是持续推进卓越绩效模式的关键，武清公司将持续改进提升，实现由阶段任务向常态运行的转变。

打造行动计划。以评估报告为根本，确定改进方向，针对各项管理的薄弱环节，将制定详细的改进行动计划，并确定改进的目标、步骤、测量指标、评审和考核办法、责任领导和责任人等，通过月度任务、内部责任制等形式将改进行动转化为各相关部门的日常工作，并通过改进工作报表予以追踪进展，切实做到“关注结果”，保证行动计划落地。

常态化开展机制建设。变阶段性任务模式为常态化推进模式，构建常态化的卓越绩效组织，常态化开展卓越绩效持续深化的推进工作，固化沟通和汇报机制，及时向高层领导和相关部门沟通，以得到相应的支持。

深化培训和宣传。扩大培训范围，将培训和宣传末端延伸至所有班组，在班组宣传栏中建立“导入卓越绩效”专栏，集中宣传卓越绩效的理念和方法，同时员工也通过该栏目积极开展学习体会交流，长期保持武清公司“学卓越绩效、创卓越绩效”的良好氛围。

持续诊断和评价。在广泛的学习、宣传、发动之后，武清公司将组织相关部门，结合反馈的评估报告，对运营现状进行再次的自评，并邀请咨询机构对武清公司运营现状再次进行系统梳理和诊断，群策群力，制定、实施持续的极具突破性的改进措施，并制定具体的改进计划以保障改进措施的落实，然后测量改进其成效，根据再评估结果，再次制定并落实有关的改进措施，并不断循环，改进再改进。

做好总结和交流。认真总结卓越绩效评价经验，探索形成“可复制、可推广”的成熟样本，继续探索推行卓越绩效的有效路径。后续将与行业内标杆或获奖企业进行有关的交流活动，学习其优势，分享其经验，以便为改进做好充分的准备。

今后，武清公司将紧密结合区域发展实际，在争当“两个示范区”的工作进程中，积极实践创造卓越绩效管理理念，在天津公司统一的部署下，进一步固化、深化武清公司质量管理创新实践，“努力超越、追求卓越”，为天津公司早日实现“两个排头兵”战略目标做出新的更大的贡献。