研究框架与假设提出

探索策略需要企业对不确定性回报进行大量投入，通常伴随着更高水平的风险（Gupta、Smith和Shalley，2006）。而开发策略的风险则可控制在较低水平，弥补探索策略的弱点，成为探索策略风险的缓冲器（Gatignon等，2002）。

威胁识别是企业高管的关于运营环境变化对组织意味着获益还是损失及其程度的管理性评估（Staw、Sandelands和Dutton，1981）。威胁识别对组织转型策略选择有何影响呢？根据展望理论，面对潜在损失的威胁情境时，组织倾向采取冒险行为（Kahneman和Tversky，1979）。威胁可能侵蚀组织的战略地位，企业高管需要增加创新能力方面的投入，以应对威胁情境下不可预测的后果。与机会框架相比，威胁框架下的企业高管更加强调战略行为的收益性，更倾向于采取冒险行为。而在机会框架下，企业高管更加强调战略行为的损益性，因此倾向风险回避，降低组织在风险性创业活动方面的投入，取而代之的是开发已有资源和能力应对外部环境变化。在机会框架下，若没有强烈的驱动动机，组织不太可能冒险打破既有惯例而偏离现有胜任领域。Voss等（2008）通过对美国专业剧院的实证研究发现，高威胁显著降低了组织的开发行为（Voss和Sirdeshmukh等，2008）。Gilbert（2005）通过对传统报纸媒体组织的研究也发现，在缺乏威胁知觉的情况下，组织不太可能采纳有可能威胁到现有客户对象的创新策略，取而代之的是聚焦于现有产品、技术和客户的渐进开发创新。而当面临威胁时，组织更愿意投入到探索创新活动中，将探索行为策略作为一种保护性姿态。因此，本研究作出如下假设。

假设7a：高威胁识别水平促使组织采纳更活跃的探索策略（包括自主探索和协作探索）。

在威胁—僵化观点看来（Sitkin和Pablo，1992；Staw等，1981），威胁意味着可能损失和对结果的失控，将导致组织风险规避行为，组织会将注意力集中于保护组织既有地位（Dutton和Jackson，1987）。组织将降低创新性创业活动的投入，转而尝试结果更可预测的活动以控制潜在损失。而机会情境强化了企业高管对组织获得成功结果和控制组织环境的预期，企业高管更可能鼓励风险性的创新和探索活动。因此，在威胁僵化视角看来，威胁识别可能导致组织表现出高水平的开发活动。根据威胁—僵化观点的逻辑，本研究作出如下假设。

假设7b：高威胁识别水平促使组织采纳更活跃的开发策略（包括自主开发和协作开发）。

然而，以往研究认为根据展望理论推论出的假设与基于威胁—僵化观点推导出的假设是矛盾的，因此不可能同时都成立。其基本逻辑假设基于两点：①展望理论认为，在得的框架下，决策者倾向保守，在失的框架下，决策者倾向冒险；而根据威胁—僵化观点，在面临威胁时，决策者倾向于在可控的领域采取行动，尽量控制潜在损失，因而倾向保守。这两种理论对决策结果的预测是相反的，不会同时成立，否则矛盾；②假定决策者认为保守策略和冒险策略是互相排斥的，决策者不会同时选择保守和冒险策略。

本研究认为：①尽管展望理论和威胁—僵化观点都是对人类风险行为进行解释，但解释所基于的核心概念有所差异。展望理论是基于风险概念，包含收益或损失（得或失）及其发生概率，而威胁—僵化则是基于威胁概念，不但包含了风险概念中的收益或损失（得或失）及其可能，还包含了负面、不可控等风险概念未纳入的内涵，情境的不可控和决策者控制结果的渴望是威胁—僵化观点非常强调的。在现实的战略选择中，决策者面对的环境既包含了风险性，也包含了风险性以外的诸如可控性、负面、转化度等特征，因而由于两种理论观点解释的侧重不同，它们可能是互补的而非互斥的研究报告，Shimizu是将展望理论作为未来损失导致的风险行为的解释理论，将威胁僵化论作为现在损失导致的风险行为的解释理论，从时间维度解释两种理论同时在组织水平成立。" class="calibre10">^[1]；②展望理论是基于个体水平的实验室研究提出的，采用了简单的决策任务情景。而战略选择是组织层面的，情境、任务、行为的复杂性要强得多，特别是组织往往采取组合策略来实现任务目标，现实的企业高管不大会选择单一的、极端的保守或冒险策略，而采用复合的、平衡的保守和冒险策略。因此，面对战略议题，企业高管可同时综合采用保守和冒险的行动策略。基于以上分析，本研究认为假设7a和假设7b可能同时成立，因此提出以下假设。

假设7：高威胁识别水平促使组织采纳更活跃的探索策略和开发策略组合。

关于威胁识别与组织的内部导向与外部导向的关系存在两种截然不同的结论。一种观点认为威胁情境导致组织倾向采用内部行为导向，企业高管倾向于将其注意力聚焦于可以实施控制的组织内部（Barker和Patterson，1996）。这一观点的支持证据主要来自威胁—机会与组织响应的研究（Dutton和Jackson，1987）和威胁—僵化观点（Staw等，1981；Ross和Staw，1993）。威胁情境中的风险更加显著，企业高管倾向风险回避的保守行为（Sitkin和Pablo，1992），外部响应需要组织持续投入没有回报保证的资源，可能促使组织与外部实体之间建立协议约束组织未来行为，一般更冒险且难以实施（Chattopadhyay等，2001），内部导向的行为策略比外部响应策略更可控、风险更低（Dutton和Jackson，1987）。因而，当面对威胁时，组织决策者倾向采取针对组织内部环境的行为策略，通过大规模的组织内部变革应对威胁。相反，当面对机会时，意味着更高可控性、可能收益，决策者倾向于采取相对冒险的、外部导向的行为策略。威胁—僵化观点认为，威胁常常促使企业高管集中权威性，依赖以往决策惯例，并限制外部信息流通，甚至在一些情况下坚持将要失败的战略，出现承诺升级现象（Staw等，1981）。企业高管知觉到低可控、负面的威胁情境后，为了抵消负面知觉，倾向于在高可控领域采取行为。威胁知觉强化了企业高管对内部效能的关心（Staw等，1981），因而将注意力集中在组织内部，通过削减成本开支等控制损失。

组织转型研究和近期的有关新兴经济体的组织行为研究（Bruton和Ahlstrom等，2003）也支持了这一观点，企业在面临难以控制的绩效下降时倾向于首先采用内部聚焦的策略，采取的战略变革策略基本也是渐进式的（Arogyaswamy和Iii等，1995）。一些新兴市场的研究还发现，企业高管倾向聚焦于组织内部去克服环境的不确定性，无论这种不确定性是资本市场制度变化，还是由产品、技术和劳动市场导致的变化（Khanna和Palepu，2000）或者环境震动（Tan和See，2004）。基于这种内部聚焦导向，在可控性或者转化度较低的情境下，企业倾向避免联盟等网络构建或强化的行为策略。因为尽管联盟等网络构建行为能够带来好处，但也能制造问题，动荡的环境或者剧烈的环境变化使得信息确认和合约执行变得困难，可能激励合作伙伴的机会主义行为（Luo，2007），合作伙伴行为的机会主义和不可控性进一步加剧了企业面临的不确定性。此外，网络构建行为本身需要聚焦于组织外部，聚焦于组织内部不利于企业选择和实施网络构建策略（Marino和Strandholm等，2002）。

第二种观点认为在威胁情境下，企业高管有更强的动机采取外部导向的行为策略，企业高管倾向于通过网络构建等外部行为管理关键资源的从属关系、获取额外信息来降低不确定性。威胁情境下的企业需要重构他们的网络联盟，否则将面临绩效衰减乃至威胁长期生存（Fisher和Lee等，2004）。战略联盟可增强企业能力、获取资源、分散风险、提供新市场通路和提升声誉等（Varadarajan和Cunningham，1995），是有效应对威胁或者不确定性的响应策略（Hitt和Ahlstrom等，2004），企业高管有强烈的动机和理由采取这些策略（Eisenhardt和Schoonhoven，1996）。社会网络理论、资源依赖理论和信息加工理论支持了这种聚焦组织外部的行为倾向。

基于社会网络理论和资源依赖理论的观点认为，企业高管通过处理网络关系来获取和维持关键资源的流向（Pfeffer和Salancik，2003），降低环境威胁的策略是建立组织间联系，如联盟、合资以及资产持有等（Park和Chen等，2002），获取必要的资源，增强自身的控制能力。如Steensma等（2000）发现，技术不确定性增强了中小企业的技术联盟构建行为。Peng和Heath（1996）也发现新兴市场中的企业在面临不断上升的不确定性时，倾向于通过与其他企业形成外部网络联系、获取关键资源等来克服环境威胁。

信息加工理论认为环境不确定性增加，企业高管有强烈的动机采取行动获取和分析更多信息（Daft等，1988）。企业高管需要寻求额外信息来辅助他们对外部环境的理解和阐释以降低不确定性。实证支持了这一观点，如Bergh和Lawless（1998）通过对财富500强企业样本的分析发现，企业在遭遇高不确定性时，管理者往往通过收购战略性业务单元来获取更多信息、改进信息质量，降低信息不对称等导致的模糊性。对于缺乏资源进行收购的小企业，Dollinger和Golden（1992）也发现企业采取构建战略联盟等策略收集额外信息。这些研究说明，在高不确定的威胁情境下，组织倾向于采用聚焦外部导向的网络构建行为策略。

可见，以往研究对威胁情境下企业高管是倾向聚焦内部还是聚焦外部存在截然不同的观点（Ketchen和Palmer，1999；Mone等，1998），说明威胁识别与内部与外部行为导向存在重要的调节因素。本研究认为，转机识别可能是造成矛盾结果的重要因素，威胁的可控性和转化性可能有助于解释该矛盾。如，心理学中关于人们对危机的反应的研究发现，当危机不可控时，适应行为被认为是最好的应对策略（Taylor，1983）。适应行为需要调整自身，如改变内部过程应对威胁。而外部导向、前瞻性的反应在人们对控制结果的能力有自信的时候更为常见（Anderson，1977）。组织的危机反应类似，低可控度、低转化度的威胁情境会导致企业高管采取适应策略，将注意力集中于变革组织内部流程等更易于实施、操作和调整的方面，因为这种策略更为现实和有效。相反，在高可控度和高转化度的威胁情境下，决策者认为有能力和有可能掌控内外部环境的变化，更可能采取外部导向的行为策略，通过环境创设策略使组织内外环境向有利方向发展。

因此，本研究作出如下假设。

假设8：转机识别调节了威胁识别与内、外导向策略间的关系：相同威胁识别水平下，高转机识别水平高的组织采取了更活跃的协作策略（包括协作探索和协作开发）。

组织冗余可使组织的注意力从防止陷入困境（救火）转移到扩张性战略和具有风险性、创新性、高回报的创业活动上（Nohria和Gulati，1996）。实证研究发现，组织冗余能促进组织对突破性产品创新的投入，并帮助组织避免创新失败和损失，保护组织资源（O’Brien，2003）。组织冗余能促进一系列探索活动，如创新（Nohria和Gulati，1996）、风险承担（Singh，1986）和适应（Kraatz和Zajac，2001）。因此，高组织冗余水平促使组织采纳更活跃的探索行为，在研究中需要控制组织冗余对战略选择的直接效应。

以往研究认为，威胁识别与组织行为之间的关系可能受到其他变量的调节。组织资源（组织冗余）被认为是最为关键的调节变量（Voss等，2008）。企业高管可将组织冗余用于企业危机时期的稳定和适应工具（Cyert和March，1992）作为“软垫”（cushion）任意配置应对威胁（Bourgeios，1981）。在面对威胁时，拥有充分组织冗余的企业在进行战略决策时可考虑通过将组织冗余投入核心业务中，促进或避免主要战略调整（Thompson，1967）。相反，缺乏组织冗余的企业拥有的决策选项较少（Chattopadhyay等，2001）。

威胁情境促使管理者考虑以“探矿”（prospecting）模式运用组织冗余以发展出新的战略选项（Cyert和March，1963；Singh，1986）。持有组织冗余的组织感知到的扩张价值要远高于保存组织冗余的价值，当面对威胁时，组织会将开发策略（一种防卫机制）视为次优选项，而选择探索策略的动机更强。Audia和Greve（2006）提供了这方面的实证支持，他们通过威胁情境下组织战略投入决策的研究发现，与组织冗余高度相关的组织规模，调节了组织响应威胁所采取的风险承担行为，规模较大的企业更多采取冒险策略来应对绩效下降的威胁。而在缺乏资源的情况下，威胁知觉增强了企业高管对未来生存的担忧，倾向于降低潜在不确定性，降低风险性探索活动，聚焦于已知的、更加可预测的开发活动上，将加大在开发活动方面的投入，以此作为对威胁的响应（Chattopadhyay等，2001）。即使企业高管主观上认为探索行为策略是最优战略，但战略所需资源的匮乏一定程度上限制了组织的探索活动，开发活动作为一个次优选项仍然会被采用。

实证研究也发现，组织冗余对战略行为不仅有直接效应，还存在缓冲效应（Cheng和Kesner，1997）。如Chattopadhyay等（2001）发现，冗余水平调节了威胁知觉与管理者采取的反应策略之间的关系，同时增强了内部聚焦和外部聚焦两种策略，威胁知觉能够放大组织冗余与探索行为策略的正向关系。Marino等（2007）以亚洲金融危机背景下印度尼西亚的中小企业为研究样本研究发现，冗余水平对企业联盟意向有显著影响，冗余水平与不确定性（总体不确定性）对结盟意向有显著正向交互效应。联盟等网络构建行为为企业提供了获取关键资源的途径的同时，也可能会给企业带来较高的风险，一旦发现联盟被证明失误，冗余水平较高的企业可运用组织冗余修补这一失误，可鼓励企业承担这种行为的风险，加之资源水平高的企业联盟的吸引力更高（Human和Provan，2000）。因此在威胁情境下，冗余水平高的企业的网络构建策略更加活跃。基于以上论述，本研究认为需要控制组织冗余与威胁识别的交互效应。

注释

[1]实际上，这一观点已经得到了部分实证的支持，如Shimizu（2007）在《Academy of Management Journal》上的研究报告，Shimizu是将展望理论作为未来损失导致的风险行为的解释理论，将威胁僵化论作为现在损失导致的风险行为的解释理论，从时间维度解释两种理论同时在组织水平成立。