找回迷失的企业灵魂

第三节　找回迷失的企业灵魂

经营企业，是许多环节的共同运作，有时一个念头，就决定整个失败。

——松下幸之助

众所周知，在很长一段时间内，“直销模式”都是戴尔公司的制胜法宝，使其在应对并满足大客户需求时如鱼得水。但是，随着社会的发展，在面对日益复杂的个人消费市场时，这种模式的弊端逐渐显现。2011年，迈克尔·戴尔决定改变策略，在接受《福布斯》杂志采访时，戴尔表示：“在2006年至2007年间，我们意识到，戴尔公司销售、组装、配送电脑的经营模式不再奏效。我于2009年秋向团队成员宣布了戴尔公司的新战略。他们的反应是终于出来了！”

迈克尔·戴尔本来已经计划隐居幕后，计划虽好，但风云变幻的IT市场显然不想让这位传奇人物这么早就退休：在电脑公司排行榜上，戴尔被挤下第一名的宝座，由惠普取而代之。2007年，已经退居幕后的戴尔决定重回公司，并出任CEO。

形势逼人，该怎么办？戴尔很快表现出了变革决心。

他的第一个举措就是，动手打破引以为傲的直销模式。他及时调整思路，在各个市场上与百思买这样的零售巨头开展合作，并且加快搭建经销商网络。

同时，他又以用户群体的不同来划分产品线，分设出消费者、大企业、政府机构、中小企业四大部门，同时给予这四大部门在全球范围内各自制定适合自己决策的权力，便于及时应对变幻的市场形势。

不仅如此，戴尔立足顾客的喜好与需求，开始着力改变产品原有的形象。众所周知，此前戴尔的产品是稳重大气的商务形象。这个时候，公司决定做出调整，针对市场的需求与顾客的喜好，在产品设计阶段投入全新的创意和想法，使得新产品应用了彩色外壳和时尚圆滑的设计元素。

戴尔的事业是从PC产品起步的，然而近些年来的发展却屡屡证实PC产品利润率在不断降低。在这样的境况下，戴尔必须面对现实，他驱动公司走上了蓝色巨人IBM之路：公司不仅要提供电脑产品，还要提供存储设备、软件产品和企业技术服务。

从2007年出山到2009年正式宣布转型战略，戴尔具体是如何实施的呢？

首先，戴尔在存储收购方面做了一系列的大动作。2007年，戴尔以14亿美元收购了存储器制造商EqualLogic。EqualLogic为企业级客户提供重要数据和信息的保存平台，对戴尔的大型企业事业部来说意义重大。2010年，戴尔吞下了Elanet和Ocarina，满足了集群NAS存储和数据重复删除的需求。戴尔与惠普竞购3PAR失败后，终以八亿两千万美元收购了Compellent, Compellent产品线为用户提供了更好的性能，更快地融入到用户已有的FC应用环境中。这一举措，不仅满足了大企业用户的需求，还弥补了戴尔EqualLogic产品线的上行空间的不足，收获巨大。

其次，除了着眼于整合存储产品生产线，戴尔还将目光聚焦在自己的企业客户身上。对企业用户而言，硬件领域的改善远远不够，他们需要IT业务战略规划咨询、一体化解决方案以及后续管理维护等一系列服务。

2009年，戴尔公司以39亿美元的价格，收购了IT服务供应商佩罗系统公司（PerotSystems）。当时，这家公司的业务遍及25个国家，在全球范围内发展了1000多个关键客户，因此，把这家在全球医疗及政府IT服务领域占有显著地位的企业收入囊中，对戴尔来说意义重大。

此后，戴尔又马不停蹄地继续开展收购，2010年11月，戴尔收购了云计算解决方案厂商Boomi；2011年1月和7月，戴尔分别收购了安全服务厂商Secure works和网络设备公司Force 10 networks。经过努力，戴尔公司已经成为产品涉及软件、服务器、存储、网络、服务、安全、云计算、云客户端的计算技术等八大领域的IT产品与服务供应商。不过，戴尔虽然在企业用户领域下了很大功夫，但似乎这一块的收入还无法弥补PC业务下滑所带来的损失。

2012年，进入“转型”第五个年头的戴尔公司进行了一次企业构架调整，重点是改革消费者部门：原来的消费品部门被归在服务器消息块业务部门之下。有分析者认为，戴尔此举透露了很多信息，其中一个就是：消费市场也许并不是戴尔关注的重点。

一直以来，戴尔都以富于探索与创新精神而著称；但另一方面，戴尔也的确是名跟进者。比如说，他一直追随着IBM的脚步，在企业级产品上放慢前进的脚步；而在消费级产品的研发生产上，他远远地落后于苹果等标杆企业。

盛衰之势，为何如此难以逆转？

从表面上来看，戴尔此刻面临的业绩不佳好像是因为一时的运营失控而导致的。实际上，其存在的问题却严酷得多。相对于大多数传统产业来说，PC产业是一个较为新兴的产业，更新换代的速度十分迅捷。在迈克尔·戴尔退居二线的那几年中，整个PC产业已经重新排兵布阵，悄然完成了一次规则变化。在2004年以前，台式机仍然是行业的主流，买家主要集中于企业级客户，也正是这些特点，让依靠直销的戴尔公司俨然成为行业标杆、效率机器。然而，到了2005年，笔记本电脑开始受到消费者的普遍欢迎，以美国为例，这一年，笔记本电脑所占的市场份额首次超越了台式机。此后，整个电脑市场开始发生显著变化，“个人消费者+新兴市场”取代“企业级用户+美国市场”，成为新的利润增长点。

瞬息间的行业变化，让摸不着头绪的戴尔从优势转向疲弱。在此前的发展中，戴尔致力于为企业提供不同配置的台式机以及售后服务。当个人用户成为市场消费主体时，一方面戴尔已经无法提供个性化的设计，另一方面其售后服务也无法满足个人消费者千变万化的需求。而戴尔的竞争对手也早一步意识到市场的变化趋势，并为消费者提供了丰富的产品以及日臻完美的服务，很遗憾，戴尔被甩在了后面。

虽然，戴尔在美国仍然是IT行业的领头羊，但不可否认，台式机的收入日益减少。所幸，戴尔已经开始着手多元化发展，其在服务器领域已经拥有了12.5%的市场份额。接下来，它必须与IBM、惠普这样依靠服务业务拉动服务器销售的公司展开艰苦竞争。

那么，重新走到台前的迈克尔·戴尔又给人们带来什么样的新希望？或者说，他凭什么让人们对戴尔重拾信心？这个问题没有标准答案，但至少人们看到了一点，那就是戴尔没有照搬过去帮助他获得成功的一切经验、模式，在他的引领下，戴尔不再固守自己熟悉的直销领域，开始全力进军零售市场，为赢得消费者的青睐而把产品设计放到重要的位置。总而言之，为了找回企业迷失的灵魂，戴尔带领他的团队，开始重新学习，重新上路。

在逆境中蜕变并且迎难而上，这是戴尔的做法，也是聪明的做法。