公司顺利改组

第三节　公司顺利改组

这标志着一个熟悉的时代结束了。

——保罗·高尔文

到20世纪50年代中期，摩托罗拉公司规模已十分庞大，保罗父子无暇事事亲力亲为。保罗·高尔文明白解决这一问题已迫在眉睫，他开始同鲍勃讨论这一话题。他俩最终研讨出来的公司组织模式是按照产品体系来改组整个公司。

重组后的公司每一个分部都有自己的工程技术、采购、制造与销售部门。而在当时公司里已有部门提前实施这一方案，现在，他们决定在全公司范围内推广，使其成为政策与模式。每一分部都建立自己的利润中心。由埃尔默·韦弗林来主管与汽车有关的产品部门，由埃德·泰勒来主管消费品部门，1956年，有实际经验的经理特德·赫克斯参与领导这两个部门。丹尼尔·诺布尔领导通讯、半导体与军事产品部门。此时，保罗·高尔文有意识地放松了自己对公司的控制。

1956年11月，保罗·高尔文和他的董事会任命鲍勃·高尔文为摩托罗拉公司总经理。他们还分别任命了每个部门的经理为公司的副总经理。以鲍勃为中心的公司强有力的管理团队包括一些有经验的管理人员，如财务负责人埃德·范德威肯和生产负责人沃尔特·斯科特等。

保罗·高尔文将自己任命为董事长和总裁。他认为，公司在发展中所产生的问题不再能由他的个人直觉来解决。但他还不打算退休。

马特·希基有一次问他：“能想象有一天你将退休吗？”保罗·高尔文答道：“我决不退休！”

虽然将更多的权力让给儿子以及同事们是一个他期待已久的梦，可是当这个梦真正实现时，保罗·高尔文有一种失落的感觉。这标志着他所熟悉的一个时代结束了——那时，他能清楚地了解构成公司整体的所有部分；那时，一个决定之所以能够做出，是由于他“有一种预感”；那时，汽车收音机的新产品的基本设计可以在一夜之间由韦弗林和他本人确定，二人草拟底稿，涂写在餐馆的桌布上。这些他亲身参与的喜悦日子将一去不复返。

保罗·高尔文亲自看到了公司的变化。他开始理解一个大公司行政首脑面临的孤独感，不管他是否愿意，现在下属们提给他的问题大部分减少到只需说一个字：“是”或“不”。可是，做这些决定正是一种可怕的负担。

但是现在对他来说，他没有时间去仔细地研究所有的问题。因为在他的几千雇员心中，他已变成了失去人性的“老板”，他再也不能像从前那样真正了解他们了。如果他们现在成了企业的股东，那么，他们和保罗之间就有了一道墙，一道不能被打破的墙，他就在这道墙后面孤独地坐着。