副总经理鲍勃

我感到没有必要用自己冒失的想法来取代父亲已建设好而且成功运行的公司体系。

——鲍勃·高尔文

对很多了解保罗的人，以及20世纪40年代末与50年代初和他一起工作的人来说，这段时间是保罗·高尔文权力达到顶峰的时期。诚然，从第二次世界大战结束到朝鲜战争爆发，尽管市场出现过暂时的萎缩，但依然是很繁荣的。

此外，他因拥有一大批工程人员与管理人员而受益，这是一支有特长并能发挥卓越效能的队伍。然而，尽管有这些富有才能的工程人员的帮助，保罗·高尔文也还是对公司这些年间令人难以置信的增长有非凡贡献的人。在这一期间，公司由1942年拥有1500名雇员与3100万美元的销售额，增至1952年的拥有10000名雇员和1.68亿美元的销售额。

1948年11月，保罗·高尔文对于顺利地度过了责任调整与分配的紧张时期而感到非常得意，他任命鲍勃为副总经理，把他安排到与自己相邻的一个办公室，这样他们可以更方便地一起工作。但直到任命的那一刻，保罗依然在毫不放松、决不妥协地工作。当他听到鲍勃做了使他不满意的决定时，他把儿子召唤到办公室，高傲地对儿子说：“你知不知道我要当众宣布你的任命？好了，好了，整个事情作罢了。”他的这种感觉并未持续很久。

对父亲和儿子来说，这一任命都极为重要。这一任命给予鲍勃这样的机会：将自己的想法更直接地引进公司，并付诸实施。可是，当新人试图脱颖而出，达到他自己的目的时，父子俩就难免会有些紧张。幸运的是：在他们共处的岁月里，特别是他们分担那悲剧性的事件（丽莲被害）所造成的巨大痛苦时，父子俩保持克制与互相依赖。除这些品性外，鲍勃还乐于接受他父亲已建立的机制和方法。他感到没有必要用他自己冒失的想法来取代他父亲已建设好的而且成功运行的公司体系。

保罗·高尔文总是不轻易放弃对公司的控制，不会将他认为重要的职责交到别人手中，即使是鲍勃也一样。

有时听到鲍勃在办公室开会，他就走进去，粗鲁地问道：“你们在商量什么？”如果会议做出的决定不能让他满意，他就反对说：“完全不应该这样！”由于别人沉默不语，或者有时被吓住了不敢说话，鲍勃便开始平静地解释：“父亲，在你进来前，我们是这样想的……”然后向保罗·高尔文陈述作出这一决定的一系列理由。后来的大多情况，是保罗被说服了，他也乐于认可他们的见解。

经常有很多课需要鲍勃认真学习。一天早晨，保罗·高尔文把儿子喊进大厅，告诉他一个竞争者正以低于摩托罗拉廉价品的价格——即20美元一台的电视机的价格将产品投放市场。

在竞争较激烈的早期电视机市场，摩托罗拉的电视机产品价格已经做到最低。可是保罗·高尔文却不顾这没有降价余地的生产，问鲍勃摩托罗拉对于市场上这20美元一台的电视机，要采取什么对策，而此时鲍勃等人仍满意于公司产品的质量及利润。鲍勃断然地回答他父亲说，对此没有什么要做的了，因为他们出售的电视机的价格已不能再降低。

保罗·高尔文却说：“你去寻求一种让我们的产品能以低于每台20美元的价格出售的方法，然后回来向我报告，否则，我将介入，指点给你看应怎样做。”

在同技术人员与生产人员举行一系列会议的10天后，鲍勃羞怯地向他父亲报告：降价可以实现。父子俩以不同寻常的方式互相补充，经历了一个逐渐演进的过程。但父子之间依然存在着代沟，这是由于经验阅历的不同，而形成了每一代人的特征。

保罗·高尔文永远重视自己早期奋斗的成果，乐于积极发展企业，依赖情感与直觉来指导他的实践，但他更愿意通过试验和已经证明有效的路线来达到目的。鲍勃也感到，公司必须进步，他认为，必须使公司生产多样化，必须让公司有各种不同的新的收益点。