利润分配计划

第三节　利润分配计划

确保企业发展的有效方法之一是实实在在地加深雇员与公司之间的利害关系。

——保罗·高尔文

在第二次世界大战爆发后的几年里，保罗·高尔文在自己的企业中加入了竞争机制。他认为，一个公司必须要有过硬的设计与研究。他也着重强调：“确保企业发展的有效方法之一是实实在在地加深雇员与公司之间的利害关系。”

在1939年至1947年期间，向职工分配丰厚的红利时，保罗·高尔文就注意到，这一措施的有效性在于提高雇员的安全感。但是接下来出现的情况是，钱一到手员工们就都花掉了。

1940年他向约瑟夫提出，公司应该制订一个计划以抵制这种花钱现象，办法是：给部分职工以持续获得红利的机会，或者是为他们制订一个退休计划。他们草拟了相关文件，并提交给公司的股东们。但是，出人意料的是这一计划遭到了否决。

保罗仍继续强调公司对这样一个计划的迫切需要，承诺“红利计划和退休计划将会为所有摩托罗拉雇员的未来服务”。保罗·高尔文认为他的雇员不应当把这种保障看成是应有的权利，而应看成是用劳动换取的福利。他在谈到这样一个计划时，总是把它说成是“以劳动换取的保障”，他特别着重强调了“以劳动换取的”。

当国家颁布“联邦社会保障法”时，保罗非常冷静地对待这一政策。他认为，像懒虫一样依赖政府提供保障的行为，必然会逐渐损坏人们的创造性，腐蚀企业。而与此同时，他认为私人公司对社会福利与保障都应负有重大责任。

此时掌管摩托罗拉财务的副总经理乔治·麦克唐纳和保罗·高尔文一起研究当时实行的利润分配计划。保罗对这些计划并不满意，因为他们没有提供保罗认为的必要的保障措施。同公司管理顾问与法律助手磋商后，公司最终出台一个相对合理的利润分配计划。

保罗·高尔文决定在当地一个大厅里连续五个晚上举行会议，亲自向全体职工及其家属说明这一“利润分配计划”。保罗认为这种事情有很重要的意义，他需要亲自宣布。

会议开始的时间比约定的时间推迟了30分钟，2000名被约请的人中，只有16人到场。保罗·高尔文惊呆了，他不无怒意地认为他的约请遭到了拒绝。他问鲍勃：“这意味着什么？难道是他们在告诉我，我应当滚开了？”

鲍勃同样感到迷惑不解与忧虑，因为没有任何理由造成这一局面，他认为出席人数之所以稀少，是由于开会之前下了雨。“雨？胡说八道！”保罗说，“明早我要弄清楚的第一件事是：是否我们将要开始一场革命。现在我要认真地向到会的16个人说明这一计划。”

第二天早晨，鲍勃让员工福利经理沃尔特·斯科特派遣工头们去核查他们的员工为何未出席这次会议。工头们回来向沃尔特·斯科特作了报告，斯科特将报告交给鲍勃，并告诉他：“人们只是没有看到有参加会议的必要性。他们几乎是不约而同地说，如果工会主席认为利润分配计划是为了他们的利益，他们觉得没有必要召开这样一次会议。”

员工们的行动证明了保罗·高尔文的判断。他接受了工头们的报告，并在这一基础上认为这一报告是反映实际情况的——他们对已拟订计划的通知已于会议召开几周前分发给员工。保罗甚至隐藏不住他满意的和感动的心情。其余的会议被取消了，只发给员工们一本利润分配说明书以便人人都能对此有清楚的了解。新计划确立的那一天，除两位雇员外，所有的人都在上面签了字。

但在当时的电子设备行业，摩托罗拉公司依然是较小的，因此，每年它都必须吃力地应付财务正常开支。保罗强作镇定，批准了在公司取得最低利润之后，公司以其纳税前收入的20%，作为利润分配基金。同这一领域已有的标准比较起来，这是一个骇人听闻的数字。同行竞争者中，有些人满不在乎地对保罗说：“你今天如此慷慨，可是总有一天，你会放弃公司的经营，连同你的脑袋！”

雇员储蓄与利润分配基金计划于1947年12月1日生效，加入这一计划的有2067位成员。到保罗·高尔文去世的1959年，基金总值超过了4500万美元。每年最多拿出200美元的一名原始会员，经过第一个12年后，他在公司账面上所拥有的钱就有16000美元。在这12年中，他的储蓄贡献是2400美元，基金使这一参加者受益近14000美元！据当时员工们的估计，在1972年这一计划实施25周年之际，原始会员会有超过50000美元的账面存款。