绿巨人也曾跌倒

第三节　绿巨人也曾跌倒

任何一个企业的成功都以日常的恒久和目标为基础，也就是利益追求和社会责任的微妙平衡。

——霍华德·舒尔茨

在不断扩张的进程中，星巴克也不乏失败的教训。从1998年开始，星巴克开了5家小餐馆，最后全军覆没。1999年，星巴克与时代公司合作出版名为《Joe》的咖啡厅杂志，结果该杂志只出版了3期就不得不停刊了。现在，舒尔茨还特地在办公室里放了一架子的《Joe》杂志，以警醒自己。同一年，舒尔茨宣布星巴克要开展因特网业务，在网上销售厨房用具，结果该公司股价顿挫28%。星巴克和百事可乐合作推出的马萨克朗（Mazagran）碳酸咖啡饮料也没有获得成功。就像是大多数的企业一样，星巴克在成长发展的过程中，经历着无数的挫折，但是强大的企业价值理念，扶持星巴克一路成长。

但在2000年后的一段时间，星巴克经历了一场更大的动摇。一直以来，霍华德·舒尔茨负责着星巴克的日常运营，星巴克一路扶摇而上，到2000年时，它在13个国家的2600家门店至少赚了20亿美元；1992年开始，星巴克的复合年均增长率高达49%。

但这个时候，舒尔茨却感到了沮丧：他意识到自己的工作不再像以前那样富有挑战性，他对星巴克的热情犹在，但是已经开始感到乏味了。于是他摘下首席执行官的帽子，将它戴在奥林·史密斯的头上。奥林秉承了霍华德·舒尔茨的理念，获得了伙伴们及投资者的尊敬。

在奥林的5年任期内，星巴克一路高歌猛进，门店总数几乎是之前的3倍，达到9000多家。公司迅速进入新的市场、新的领域，门店由小范围的中心地带扩大至广大的城郊地区。一直以来，星巴克的业绩都在持续增长，到奥林离职时，星巴克的资本市场总值和公司已发行的股票市值，从72亿美元飙升至200亿美元。

奥林卸任后，董事会选择了吉姆·唐纳德担任下一任首席执行官。吉姆曾负责沃尔玛百货有限公司的经营活动，他的领导风格被星巴克所看重。吉姆的处事风格加强了人与人之间的情感纽带，而且固守着给优秀的伙伴们写亲笔感谢信的习惯。他乐于视察门店并同咖啡师闲聊。在原计划时长为一个小时的会议，满45分钟的时候他叫停会议，然后让“伙伴”利用剩下的15分钟打电话给他们平日里不常联络的人。在吉姆任职期间，星巴克开始疯狂地追求利润增长率。

其实自从2000年舒尔茨从首席执行官的位置退下来后，星巴克就开始不断扩建门店，门店数目的激增，也让星巴克自信心暴涨，星巴克的销售额也在与日俱增。星巴克还将品牌扩展至咖啡以外的领域，比如娱乐界和出版界。星巴克对娱乐界的大规模突袭，虽然使盈亏账目表表现得异常出色，但也在无形中滋长了星巴克的傲慢情绪。

直到2007年，星巴克开始走下坡路，由于过分追求增长，星巴克忽略了公司的运营，渐渐流失了星巴克的一些特质，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一刻开始一点点脱线。而且伴随着经济危机的影响及消费者行为的变化，这加剧了星巴克内部问题的爆发。

在2007年的前10年里，为了实现增长，星巴克的门店从不足1000家发展到1.3万家，但却忽略了星巴克顾客的感觉。虽然大多数决策都是正确的，其本身不足以影响消费者的体验，但很不幸，日积月累，这种危害很大。为了实现每一季度的预期销售增长，星巴克迅速扩建门店，甚至每天能开6家，以至于常常选择了不适合的位置，而且也没对新聘请的咖啡师进行足够的培训。他们会将优秀的门店经理调去负责一家新店，然后提升那些尚未经过培训的咖啡师接替他们的位置，这让他们在新店与老店之间顾此失彼。星巴克在华尔街和公司内部的重压之下追求同店销售额增长。

从2003年，星巴克开始销售三明治，2006年推出香肠，这带动了销售，但却影响了店内咖啡的香气，损坏了星巴克的特质，久而久之顾客就厌烦了香肠，也开始厌烦取代了咖啡香的奶酪和香肠混合的味道。为了提高扩张效率，星巴克还过于精简门店设计，但其中一个后果就是千店一面，星巴克失去了昔日的灵魂。星巴克的供应链管理部门在高速扩张中也出了问题。由于这一部门运转太快，逐渐忽视了成本效益的观念，他们多年来一直忙于把物品送到店里，没有足够的时间来关注规范与培养能力。

增长掩饰了太多问题，就像一个医生每年都检查病人的身高和体重，却忽略了病人的血压和心律一样，星巴克也没有在关系到企业长期发展的细节上自我审视。它以每季度正式开业的门店数量来丈量企业的成功，却没有花时间来探讨是否每个门店都可以实现盈利；它只考虑到数百名顾客以及上千家门店，而忽视了每一位顾客、每一位伙伴和每一杯咖啡。

2006年末，在星巴克工作过很多年的伙伴们开始在私底下找到了舒尔茨，表达了他们对星巴克运行的多种担忧，星巴克人想要的绝不是“增长！增长！增长！”

霍华德·舒尔茨感到左右为难。一方面，他想要支持吉姆的决定，既是为了可以稳步实现星巴克的增长目标，更是源于对伙伴的信任；但另一方面，舒尔茨也意识到星巴克的根基开始动摇。舒尔茨也曾为西雅图一家门店内为了制作三明治而充斥烧焦的奶酪味道而懊恼不已，他也感受到星巴克能够满足的顾客星巴克体验越来越少，他禁不住开始担忧起来。星巴克体验的特色开始发生变化，顾客对于星巴克的留恋开始变淡。

盲目增长逐渐对星巴克的业绩产生副作用。2006年，星巴克表现稍逊，顾客在门店销售额开始减少。

到了2007年，门店交易率放缓，低至历史最低水平。那一年，星巴克的股价跌了42%。

进入到2008年，星巴克的业绩开始真正遭遇滑铁卢，之前的隐患完全爆发，第一季度的财报中，门店增长只有1%，跌至历史最低水平。到了第三季度，星巴克出现了历史上首次亏损。多年来，星巴克都尽量做好相应的投资，但随着新店不断增加，有效地跟上投资的步伐成了天方夜谭。舒尔茨亲自考察，加上从伙伴那里了解到的情况，让他不得不采取行动。

经过深思熟虑，2007年2月的一天，舒尔茨坐在办公桌旁，以董事会主席的身份，给吉姆和星巴克的领导团队写了份名为“星巴克体验的平民化”的备忘录：

“过去的10年里，为了实现增长、发展以及必要的运营规模，我们的门店从不足1000家发展到1.3万家，甚至更多。但是回顾过去，我们不得不做出的一系列决策，忽略了星巴克顾客的感觉，或者像有些人所说的忽略了品牌的平民化。在当时看来，大多数决策也许都是好的，它们本身还不足以影响消费者的体验。但很不幸，日积月累，这种危害还是巨大的，破坏力也是极其可怕的。”

2007年秋天，在舒尔茨写下备忘录的6个月后，他还是没有看到公司或者门店的任何实质性改变。随着日子一天天的流逝，他的失望逐渐变为愤怒，有时甚至是恐惧，他害怕星巴克最终失去重拾信任的机会。就在这时，舒尔茨开始重新考虑：是否有必要重新掌舵。