明确授权程序

授权是管理者提高绩效的必要手段，是管理者要学习和掌握的艺术。如何授权、授什么权则是一项复杂的综合性管理工作。授权的程序一般可分为以下五个步骤（如图7-1）：

图7-1　授权的程序

1.第一步：确定授权清单

管理者的权力和工作是多种多样的，并不是所有的权力都可以授予下属的。不同的权力对应不同的授权内容和授权对象，什么工作可以授权、什么工作不可以授权是有规定的。所以，授权时管理者首先必须要明确授权清单。根据工作常规性和风险程度，可以把工作分成四大类（如图7-2所示）。

图7-2　工作风险分类

（1）不能授权的工作：

各个层级的管理者都有一些工作是不能授权给下属的。对于高层管理者来说，那些关乎企业整体性、未来性发展的工作，风险性高、涉及面广、影响性大、非常规的工作，比如“高风险、非常规”象限的工作。一旦失误会造成代价巨大的工作，是禁止授权给下属的，只能由管理者本人亲力亲为。比如：组织战略规划的批准权、公司整体目标分解权、组织机构设置及变更的决定权、关键部门负责人的人事任免权、工作绩效的评估权、政策制定权、重大财务的开支权等就属于禁止授权的范围。

（2）可以授权的工作：

公司例行规定的日常行政事务、生活后勤事务、还有一些简单的、必须要做的程序性的工作，几乎所有的下属都可以胜任。管理者很容易向下属交代清楚，并将这些工作交由下属去完成，以节省更多的时间和精力去做更加重要的工作。所以，比如“低风险、常规琐碎”象限的工作，这类工作一定要授权。

属于非日常事务性的工作，但对下属来说具有一定的挑战性，几乎没有什么风险，即使出现差错，也没有太大的危害，比如“低风险、非常规”象限的工作。对这些工作，可以授权，管理者应该交由下属去完成，但因为下属碰到非常规性质工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。

一些专业性、技术性较强的工作，虽然属于常规性的工作，但具有一定的风险、难度和挑战性，比如“高风险、常规琐碎”象限的工作。对这类工作，管理者可以将其授权给那些具有相应专业胜任能力、心理素质好的下属来完成，哪怕自己懂得这种专业和技术，也要向下属授权，这样做的目的，一方面可以让员工发挥个人专长，充分利用员工的才华；另一方面也给予了员工个人特定的发展机会，而管理者在其中应负责监督、检查和控制的责任。

（3）明确授权的清单就是要让受权者明白：

要做什么：受权者任务的内容、结构，该任务在整个计划中起着什么样的关键作用，它有什么特征，达到什么样的结果，风险有多大、责任有多重、权力有多大。让受权者清楚地了解这种利害关系，有助于激励和规范他们的行为。

从哪里做起：完成计划的程序、流程是什么，完成工作目标所需的资金、技术、设备、人员、信息等资源有哪些，组织内部如何分工合理，双方的权利义务关系等，这样才能有条不紊，循序渐进，否则会无所适从。

为什么要这么做：让受权者明白完成该任务能给公司和个人带来什么好处，或者完不成任务公司会有什么样的损失，预期的成果会是怎样。这样既有助于增强动力，也方便管理者随时监督、检查和控制。

受权者只有在明白了要做什么、怎么做、自己能调动多少资源、享有什么样的权力、承担什么样的责任的情况下，才能决定是否接受授权，才能为完成授权任务制订出合理的计划。

【揽镜自检】

小刘在设计部工作已经一年多了，他思路开阔、有创意、但又不乏细致，工作能力很强，两个月前独立为公司设计了一套服装样本。现在，公司又有一个重要的项目要上，设计部经理授权给小刘，打算让他带领几个人独立去完成，并由小刘全权负责。

你认为设计部经理的安排合适吗？为什么？

2.第二步：制订计划

即授权的目标、进度与成果评估方法。

（1）预先制定出授权工作的目标、进度及要求，这是对受权者工作的整体性规定。确定目标时要注意：目标要尽量清晰；目标要具有可衡量性；目标应具有挑战性；目标应具有可实现性；目标应具有时限性；目标要与组织的总体目标一致。目标一旦确定，不能随意更改，它既是对受权者的激励、约束，也是对管理者的约束，因为目标一旦确定，管理者就应根据目标要求向受权者提供协助和支持。

（2）目标评估可以本着公平、公正、公开、信息共享、责任分担（出现问题双方有责）的原则进行，评价目标时可以由下属自我评价，可以由主管人员评价，也可以委托专业人士或专业机构评价，不管由谁评价，预先都有明确规定，而且评价结果都是信息共享的。

3.第三步：选择人选

选择合适的人授权，管理者就可以把日常事务授权出去，就可以有大量的时间来思考组织的战略、方针和目标，才可以专心于组织内部的沟通、协调、人才培养与选拔，使人尽其才，才尽其用。

管理者可以设计出一张选择人才的考虑因素表格（如表7-1），设计好了表格，确定了测评因素及评定等级，针对每个人的表现进行打分，再与每项工作对个人素质的要求一一对照，每个人才的优缺点就一目了然了。管理者只要有一张表格在手，就能知道什么工作可以授权给什么人，应该对此人进行什么培训等。这无疑大大方便了人才的选拔和培训。当然这只是举了一个例子，不同的企业、不同的项目、不同的工作在选择人才方面都有不同的要求，可以依据具体情况选择不同的要素和评定等级。

表7-1　选择人才应考虑的因素

选择合适的人选授权，关系到授权是否成功，因此，管理者在选人时避免陷入某些误区，真正做到知人善任，使真正有才能的人得到重用。那么，在选择人选时管理者要避开哪些误区呢？

（1）切忌任人唯亲：授权过程中的任人唯亲对管理者来说，是十分有害的，它的最终结果是管理者的权力被架空。为此，管理者在授权时尽量避免让无能力的亲属干预公司的决策；不能只听信关系亲密的人的信息，要善于听取多方面信息，尤其是下属对自己的反面意见；要格外注意下属的帮派关系。

（2）切忌学历至上：学历反映了一个人受教育的程度及相应的学识水平。但是它并不能反映一个人的能力。如果一味地看重学历，忽视能力，便会失去很多有能力、有敬业心、品质良好但学历偏低的实干家。当然，让管理者走出切忌学历之上的误区，并不是说将学历完全抛弃，只是不能只看重学历，要适度。

（3）切忌唯才是用：与上述学历至上一样，管理者在授权选人时也不能只考虑受权者的才能，而是综合考量一个人，比如此人的道德水平、价值观、对企业的忠诚度、人品如何、人际关系等。据美国商业协会的一项调查显示，美国投资者对中国雇员最满意的是什么？是个人能力和工作热情。最大的担忧是什么？是忠诚度和职业道德低下，他们随时可能跳槽；他们随时可能将公司的商业机密、专利技术泄漏出去。鉴于此，管理者在授权选人时，下属能力固然重要，但人格与品质更重要。能力可以培养，学历可以通过继续教育获得，但品行却难改变。

（4）切忌追求完美：“人无完人，金无足赤”，授权选人时切忌追求完美的人才。比如有些管理者要求受权者既要有卓越的才能、高尚的品德，又要有高学历和高雅的气质，不得有半点缺憾。且不说这样完美的人找不到，即使能找到，他也不会是个甘居人下之人。因此，管理者选人，要有理性的眼光和客观的态度，不能过分苛求，要全面观察，而不能偏于一端。

4.第四步：落实分工

找到合适的人选以后就要落实分工，将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。具体工作如下：

（1）详述任务的背景、重要性及选择他的原因；

（2）签订授权书，告知工作范围、要求、工作进度、拥有的权力范围（包括财权、人权、事权等）、完成任务后的承诺；

在明确授权任务的同时，管理者要有具体的授权计划，其中包括书面形式的授权书、详细的授权计划、授权要达到的最终目标以及授权的总结，即每次授权后，管理者要让员工讨论本次授权过程的表现、在哪些方面得到了锻炼、还存在哪些不足，以便作为下次授权的参考。

之所以要有书面授权书，是因为口头授权弊大于利：一是授权内容多，口头传达重点不突出，下属也不能全部清晰的记住，内容模糊；二是考核、验收的标准难以准确量化，也就无法检查进度；三是口头授权向下传达时信号衰减、变形，容易导致偏离授权内容，另外由于每个人理解能力的差异，对授权任务可能会歪曲理解或理解有误，互相扯皮，从而影响授权效果。

解决这些弊病办法就是签订书面授权书。书面授权是指管理者以文字形式向下属授权和发布命令，其中对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、工作进度、考核标准等都有明确规定，有利于权责明确、监督检查。以下面一个授权书为例，我们可以和清晰地看到书面授权的优越性。

授　权　书

2014（总）第　号

_____________单位/个人：

本人_________（身份证号码：_______________），系__________________（与称呼的关系），本人因___________________原因不能亲自到_____________办理，现授权__________先生/女士（身份证号码：_____________）办理本人在某处一切事宜（包含但不限于______________等事宜），授权期限为一年（2014年1月1日至2015年1月1日）。其今后在此期限内的一切行为均为本人意愿之体现，本人将承担全部责任，决无异议。若此授权有所更改，本人将有明确的书面说明送达贵处，并按贵处要求签署有关更改文件。

固定资产申购、维修机报废申请单

促销活动经费申请单

灯箱广告制作申请单

促销品销售计划市场借款申请单

授权人签章：　　　　　　被授权人签章：

身份证号码：　　　　　　身份证号码：

日　　　期：　　　　　　日　　　期：

在授权书中，明确了授权者与被授权者，明确了授权的具体任务，有利于今后的督促、检查，可以使员工对要完成的任务了如指掌。

（3）商讨工作方法以及反馈、汇报的形式；

（4）明确上级所提供的支持和指导；

（5）通知与工作相关的各方，使受权者名正言顺，运用其权限去推进工作。

5.第五步：监督、控制与跟进

在授权后，还需要管理者进行一定的监督、控制与跟进，以保证被授权者顺利完成任务。没有控制的授权不是授权，而是弃权；控制太多太严的授权也不是授权，而是分派任务。所以授权离不开监督和控制，过头和不及都会影响授权的正常进行。

监督控制的依据就是之前设定的任务和目标，可以通过定期检查和不定期的突击检查进行监督与控制。相对于定期检查，不定期的突击检查更能得到真实的检查结果。因为下属没有准备，一切情况都是以本来面目呈现的。但突击检查也不是想什么时候检查就什么时候检查，想怎么检查就怎么检查的，它也需要符合一定的要求。比如，突击检查必须是在授权计划中设定的、而且是征得下属同意的，否则，让下属感觉到不合法也不被尊重；另外，突击检查也不能太频繁、太全面，过于全面既费时又费力，过于频繁又会影响下属工作，所以要有所侧重、有针对性，从而达到突击检查应有的效果，起到对授权工作进行更好的监督和控制的作用。

【揽镜自检】

以下情况中的突击检查是否合理有效？请您根据自己的理解判断其正误，正确的请在括号里打“√”，错误的请打“×”。

1.下属每次汇报授权工作以来的工作状况都是形势一片大好，管理者对这种情况不太放心，需要突击检查一下。（　）

2.对下属实在太不放心了，每隔几天就想去突击检查一下。（　）

3.下属对突击检查已经十分反感，提出了抗议，但为了获得真实情况也顾不了那么多了。（　）

4.管理者对此次授权工作能否按时完成十分不放心，因此突击检查一下工作进度，给下属提个醒。（　）

5.授权时虽然说过对下属的工作完全放心，但思来想去还是觉得放心不下，还是去看看吧。（　）

不知您答对了几个“是”与“否”，总之突击检查有利有弊，管理者应将定期检查与突击检查相结合，更好地实施对下属工作的监督与控制。

除了监督和控制，授权后的跟进也要到位。

授权不是任务的终结，而是任务的开始。授权以后，下属是否能按照授权者的要求去做事，是否偏离授权者的方向，是否按期达到规定的时限和要达到的目标，就需要授权者要适时跟进授权过程。通过跟进，了解真实情况，做到有效的决策；而作为被授权者，要按照授权任务书逐步落实的同时，也要定期向授权者反馈落实进度信息，做到让授权者真正的放心。

如何做到授权后的跟进到位呢？

（1）跟进时间要到位：医学上有个说法叫“及早发现，及早治疗，消除隐患，保证健康”，管理学也如此。授权者授权后跟进的时间越及时，发现的问题越早，就越容易解决。

（2）跟进重点要到位：授权时都制定授权任务书，任务书中都要规定工作的重点和难点。授权以后，授权者应对这些工作重点和难点，适时地与下属保持联系，及时沟通，掌握重点和难点的进度，有何问题，必要时从旁协助。如果下属对重点和难点完成得非常出色，管理者要适时地予以表扬和嘉奖。

（3）跟进态度要到位：对于跟进工作，管理者要有积极的态度。所谓积极的态度就是面对工作、问题、困难和挫折，从积极的方面去想，对任何事都有足够的控制能力，并积极采取行动，努力去做。管理者在大胆授权的同时，要信任下属，尽量放手让下属去干。当在执行过程中出现问题时，不要一味地责备，并把责任推给下属，而是积极地鼓励、支持下属，并全力以赴去解决问题，避免事态扩大。

（4）跟进的频率要到位：管理者要经常地问自己，今天你跟进了吗？管理者要想能够有效地获悉下属工作的状况和项目的执行情况，就必须对计划执行的过程要跟进、跟进、再跟进。只有多跟进、多检查，才能达到有效授权目的。

监督跟进的主要目的是防止滥用权力，杜绝以权谋私。滥用权力、以权谋私不但工作任务难以按计划完成，使企业蒙受损失，被授权者也会身败名裂，葬送大好前程。权力的滥用说穿了是个道德问题。所以，企业应有严格的制度规范加以约束。具体有：

（1）权力行使程序化：用程序的限制来规范权力的行使，防止滥用。比如，下属在行使权力时，对各种资源的调配和安排必须事先报知管理者，让管理者知道资源的投入量及使用方向，对内信息公开。

（2）科学制定权力滥用的惩罚措施：权力一经滥用，应严肃处理。采取教育与惩戒的双重手段，将权力的滥用限制在最小范围之内的。

（3）建立良好的企业文化：加强员工的价值观、职业道德、法制观念等方面的教育，让员工认识到滥用权力的危害，并形成自我约束、自觉遵守公司规章制度的行为。

【揽镜自检】

请阅读下面的案例并回答问题。

年终岁未，公司上下一片繁忙的景象。市场部马主任案头有几项已经提到议事日程：其一是年未市场部一年的工作汇总、市场业绩数据的统计；其二是公司去年推向市场的新产品，营销一年后的市场销售状况调研；其三是明年初公司新产品上市的推广方案和企划书。马主任正在考虑把这三项工作授权给他的三个助手：老赵、张主管和小李。老赵资历深厚、经验丰富，在市场中摸爬滚打很多年了；张主管到市场部也有三四年了，也颇有经验；小李是刚分配来的大学生，初生牛犊不怕虎，很有潜质。

如果你是马主任，您打算如何向三位下属分配工作呢？为什么？