在人才关系到企业发展成败的时代，怎样才能留住优秀的、有才能的人才呢？许多企业为了留住人才纷纷采用了加薪的办法。这让企业走进了误区，以为“有钱可以买到任何想买的”。其实高薪并非是最好的办法，因为员工在一定程度上关注薪水，如果他们对公司、对工作、对自己的前景失去了兴趣和信心，对前途感到渺茫时，他们迟早会离开公司。
洛阳盛大电器公司是一家著名家电企业，公司老总辛先生一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是十余名技术骨干员工的集体跳槽促使该辛先生认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。
洛阳盛大电器公司协同某咨询公司对中高级管理人员、技术人员、业务骨干以及部分离职的员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但公司员工对经常加班加点的高强度劳动产生厌倦；公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么劳动，从而薪酬成为他们追求的唯一目标；市场竞争压力造成的公司内部紧张节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；固定的工作岗位、重复的工作，缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。
高薪为何留不住人才？员工的需求不仅是高薪，每个人的需求也不尽相同，对于一个需要进修学习的员工，你却给予住房补贴，这样效果大吗？作为领导没有真正了解人才的需求，使员工心不在焉，身在曹营心在汉，外界产生动心的诱惑，人才也就被挖了过去。钱是重要的，但与发展机会与工作成就感相比，钱处于次要地位。在一个单位内，当员工感受到自己的存在价值、受重视的程度和工作中存在的挑战时，他一般不会离开。在重视系统化员工培训与发展的公司中，员工的跳槽率较低。
圣路易市的联邦储备银行面临联邦储备系统的作用要变；原专业人员要从技术人员向解决实际业务问题的服务人员转变，需要解决IT人才面对市场竞争诱惑的两项挑战。这家银行的对策是，大力开展学习与合作，着眼于解决实际问题和共享新技术、新手段，提高工作效率，完善解决方案，更好地为客户提供服务。结果，银行不但按时完成了客户的服务项目，客户满意率增长了十几个百分点，跳槽率还下降了4%，因而学习技术成本大幅度下降。
继续学习的价值不仅留住了专业人员，而且提高了他们的专业水平。联邦储备银行把继续学习和提高计划分三个层次实施。
（1）有目的为提高水平而学习。按每个员工的愿望，为提高专业和个人水平而学习。
（2）随时随处按需要学习。与事先安排好的学习不同，这种学习是以需要为动力随时随地展开。
（3）全员学习。不仅在部门，不仅在教室内，凡与IT工作有关的人员都要继续学习。
许多公司让人力资源部门负责编制学习课程，这不对。专业人员的成长与去留，是件复杂而有风险的工作，应该让专业部门自己负责。只有亲自负责学习计划才能彼此信赖与奋发向上。所以，该银行的学习是“来自IT人，为了IT人”，自己组织、教育、提高自己，只有这样才最贴切，最容易成功。
一般来说，每当经济环境不景气时，许多领导者也感觉到本企业的收益也不好，但越是这种时候越应管理好关键员工。对于员工，特别是关键员工的管理，需要配合战略、系统和全面地进行培养、保留和开发。关键员工的管理在具体方式和方法上，更强调有针对性、有创意的个性化管理。
企业核心的竞争力往往是由企业所拥有的人才决定，关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
1.系统化管理
业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，这是规划的第一步。接下来要对员工队伍的素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
关键员工队伍的建立，主要做好吸引、培养和保留三个方面的工作。
关键员工的保留要注意两点：人才的保留与人才所拥有的资源的保留。留人主要是留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留心的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
关键员工的激励主要从绩效管理和薪酬管理两个方面入手。
关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的绩效指标，从而把关键员工的主要活动和企业战略紧密结合起来，保证关键员工的绩效贡献直接支持企业战略的实现。
员工付出劳动得到的回报包括经济与非经济性两种，从时间上又有短期、中期和长期之分。关键员工是企业不可或缺的重要资源，这决定了对关键员工的薪酬管理重点，要考虑中长期薪酬方案。很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。
开发关键员工的重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。企业能否保持稳定健康的发展，关键要看骨干人员的素质是否能够满足企业现实和未来发展的需要。围绕素质管理制订关键员工的培训计划和发展计划，一方面配合企业的战略规划，同时结合个人职业发展规划、形成共同发展、共同成长的伙伴关系，这是关键员工管理的最佳境界。
2.个性化管理
企业文化对于关键员工的管理重点在于企业战略目标与关键员工的个人发展目标。关键员工是企业发展的核心力量，在某种程度上，关键员工决定了企业战略目标。所以企业在制订目标及战略规划时，应提供机会让关键员工参与决策，取得他们的认同和理解，化企业战略为个人发展目标，从而激发关键员工自发的奉献精神。
每个企业发展阶段不同、选择战略不同和行业特点不同，也决定了每个企业的关键员工也不同。对于关键员工一定要认真分析和研究实际情况，制定针对性强、切实有效的个性化的管理方案。
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