质量关乎品牌形象

一语道破

关键部分有时会对整体起到决定性的作用。不可否认的是，产品的质量是企业生死存亡的关键所在。

经典故事

20世纪70年代是电子工业蓬勃发展的时期，摩托罗拉是首先制造半导体的大厂家之一。所以在畅销的电视机、立体声系统、信息处理设备及计算机芯片等产品中都可以发现摩托罗拉的名字。然而好景不长，1981年，因为产品的质量问题，摩托罗拉被消费者驱出电视和立体声系统市场。

摩托罗拉自然不会坐以待毙，公司负责人订了一个目标来扭转这一状况。这一目标首先要求到1986年，产品的缺陷率要降低到原有的1/1000；1986年，摩托罗拉又进一步制订了到1990年前完成“6个标准差”的质量计划，相当于每百万个生产零件中，劣质品不能超过3.4个。这的确是一个振奋人心的质量目标，因为产品的完好率要高达99.9997％。于是在1988年，摩托罗拉公司荣获首届马尔科姆奇国家质量管理奖，相当于日本的戴明奖。与此同时，摩托罗拉产品的销售量及市场份额也不断上升。针对此前质量问题险些对公司造成的毁灭性的打击，摩托罗拉公司再也不敢掉以轻心。在对待供应商的要求上也更加严格，要求他们也申请鲍里奇奖，否则将不再与其合作。

在保证质量的前提下，公司进一步在提高效率上下功夫。公司根据顾客的不同需求，引用了“未来工厂”技术，用计算机在希拉沃的传呼器件厂指挥生产全过程，包括聚集物料到装配、检验及包装。通过这些计算机辅助制造程序，公司实现了根据消费者的指示定做不同传呼器件的目的。与此同时效率也大大提高，原来的生产时间是两周，现在却仅需两小时。

之后，摩托罗拉公司又发起了一场全面的教育高潮，目的是把公司各阶段的新目标灌输到10多万员工的心目中，最主要的就是牢固树立质量意识。公司高层领导认为，最有效的办法就是革新思想和意识，打造和完善以质量为核心的企业文化。然而追求质量并非一蹴而就的事情，而是要持之以恒，质量始于教育也终于教育。此外，从最高领导层到设计师、工程师、推销员以及车间工人，甚至清洗工都是这次培训的对象。1989年，摩托罗拉花在培训方面的开支达6000万美元，1994年增加为1.5亿美元，几乎40％的资金用于教育工人。为了培养员工更强烈的团队精神，公司破除诸如设计、制造和销售等每个部门各自为政的传统壁垒。如今，各部门员工从一开始就参与到新计划中，因此产品在最初阶段就设计得较为完善，拥有消费者所要求的特点。

行动指南

摩托罗拉公司之所以能够在逆境中起死回生，关键在于他们牢牢把握了产品的质量和企业的信誉，并将这一理念打造为企业文化，使之深深扎根于每一位员工的内心。千里之行，始于足下。正是这种长期的坚持才使摩托罗拉公司力挽狂澜。从中可见产品的质量和公司的声誉是关乎每一个企业生死存亡的大事。