“分工带来效率”，亚当·斯密的这一观点在饭店企业受到了长期的推崇，并成为传统饭店企业组织模式的理论基础。在20世纪80年代引进西方饭店管理模式以来，等级清晰、层级管理严密、各部门职能分明的直线—职能制组织结构在饭店企业得到了大力推广。但是，随着时代的发展，这种庞杂的组织机构日益受到挑战。在专业化分工原则下建立的饭店组织，对客业务被分割成很多部分，由几个部门分别运作，虽然分工在某种程度上带来了效率，但也人为地破坏了对客服务的连贯性，造成了这样一种状况：各部门内工作效率高但部门间工作效率低。完成一件工作常常要经过许多部门，如果协调不好，就会导致冲突和失误。同时，高度专业化的部门不一定会有眼光和魄力应付所有危机，当组织倾向于集中决策时，又大大地延缓了饭店对客人需求的反应速度。因此，基于专门化的组织越来越难以适应当今快速变化的市场需要。
1993年，Hammer和Champy的《再造公司：企业革命的宣言》一书出版，提出了流程再造理论[10]。至今，很多大企业已经分享了多年企业流程再造的胜利果实，但我国中档饭店业仍在沿袭着传统的组织管理模式。为此，本节汲取企业流程再造理论的精华，结合中国中档饭店的实际情况，来对中档饭店组织结构的重新构建提出一些新思路。
根据Hammer和Champy的定义，流程再造是从根本上对原有的基本信念和业务流程进行重新考虑和重新设计，以期在成本、质量、服务和效率等衡量绩效的重要指标上，获得显著的改变[11]。流程再造过程中的指导思想是坚持三个中心：以顾客为中心、以员工为中心、以效率和效益为中心。中档饭店的业务流程，从饭店接受顾客预订或登记入住为起点，以顾客结账离店为终点，有时还包括后续的委托代办服务、投诉服务等。业务流程改造的基本原则，简单地概括，即执行流程时，插手的人越少越好；在流程服务对象（顾客）看来，越简单越好。将这一原则与中档饭店业务流程相结合，可以进行以下两方面的创新。
中档有限服务型饭店之所以员工与客房配比大大低于三星级饭店，关键是其提供的产品和服务品种少，主要分为前厅服务、客房服务、早餐及饮料服务，以及少量的商务设施服务和洗衣等委托代办服务，这种产品组合以客房为重心，饭店主营业务明确，在房务部和营销部之外，仅需设财务部、人力资源部等少量的核心职能部门，简单且能快速对市场需求进行反应。在连锁品牌旗下的一些有限服务型饭店，甚至连营销部都取消了，没有总经理而仅有店长，只需有较强的执行力即能高效地运营管理整个饭店。相反，传统的三星级饭店通常拥有多种产品，从客房、餐饮、健身娱乐到洗衣等，将其详细划分成很多不同的部门进行管理和运作，同时一项工作又往往分成不同的岗位，诸如总台服务分为接待和收银，大堂礼宾区分成行李员、门童、礼宾员等不同岗位，如此一来，机构庞杂臃肿，不但浪费劳力，也增添了很多不必要的流程交接环节。
为此，笔者认为，三星级饭店一方面应该保持自身特色，提供较有限服务型中档饭店更齐全的服务，另一方面应该结合外部环境和内部条件，分析自身饭店的核心竞争优势，强化饭店核心业务的提供，一些非核心业务则可以用业务外包的方式交由社会上专业化的公司来经营。通常情况下，客房产品、商务服务、会议服务，包括一些饭店的餐饮产品、娱乐产品等是饭店的竞争优势所在，饭店就应该着力于这些业务方面的竞争力的提高。而客房清扫、工程维修、洗衣、保安等业务，很难进行差异化经营，如果饭店外部有专门经营这些业务的优势企业，饭店完全可以用业务外包的方式交由他们来经营。这样，饭店的产品数量减少，不少部门也随之可以合并甚至取消。饭店只需保留房务、餐饮、人事、财务等关键部门，集中优势资源进行核心产品的开发与提供。
同时，为保证服务的一致性和顾客体验的完整性，饭店可以要求员工为客人提供“一站式”服务和“一键式”服务，即客人当面或电话向某个员工寻求帮助时，不管这件事情原本应该由哪个部门和岗位的员工负责，该员工都必须马上为客人提供一步到位的服务。这种柔性的服务制度，也是工作程序整合的一种表现方式。
扩大了员工的工作范围和权限后，必须对员工进行相应的知识培训，让他们对工作程序的各个环节有充分的了解，并且能够成功地和在任何环节上工作的员工进行协调。因此，企业不能仅限于对员工进行本岗位的专业化教育和培训，而应进行跨部门的、多种技能的综合教育和培训。除了一般的培训方式外，工作轮换是一种在中档饭店企业比较可行的扩大员工知识技能的方式。两个相关的岗位甚至看似不相关的岗位之间，可以定期进行员工的换岗，一方面对员工做了交叉培训，让他们对不同的岗位有了更多的感性认识，使以后的相互合作更为顺利；另一方面，这是提升员工职业技能、增强员工职业信心、提高员工保留率的低成本而又有效的方式。
中档饭店基层员工普遍有一种焦虑的心态，技术含量偏低的饭店工作带来了他们对未来职业发展前景的忧虑。大多数饭店仅将员工看作劳动力而非人力资本，其短视行为主要表现在强调对员工的使用而忽视对其的培养。为了节约培训成本，员工从入行开始，就被限定在某一个岗位上，从事某一项专门的工作，导致员工也仅掌握这一项技能。日复一日的重复劳动限制了他们的视野，压抑了他们潜能的发挥，更使得他们的专长乏善可陈，对自身职业发展前景的危机感不免产生，其结果就是一有合适的机会立即离职。因此，笔者认为，中档饭店员工流失率高，最重要的是由于员工对饭店职业缺乏安全感，饭店在用人机制上的短视行为和薪酬待遇的低下很难让员工产生归属感，更不用说将其看作终生的事业来为之奉献一生。“饭店是吃青春饭”的说法，与其说是社会观念误导的结果，不如说是由饭店现行经营管理机制的弊端造成的。
这一问题可用雇员的可雇佣性（employability）来解释。简单地说，可雇佣性就是指个人获取就业的能力。在知识经济时代，员工需要不断获取当前和未来雇主所看重的知识、技能、能力和其他专长以维持就业和确保未来就业，这使得员工更加关注于自身技能的提高。可雇佣性提供的不是员工在一个企业中持续就业的担保，而是通过员工知识和技能及相关专长的提升，便于其在外部劳动力市场获取就业机会。同时，实践证明，员工可雇佣性的提升并不会加快其离职，相反，由于对企业的好感增加，保留率反而会上升。因此，笔者认为，中档饭店企业若能通过扩大工作范围、进行工作轮换式的交叉培训等手段重视对员工可雇佣性的培养，不仅有助于饭店实力的加强，也能更有效地吸引、激励和留住人才。正如中美合资的亚新科天纬油泵油嘴股份有限公司所秉承的人力资源开发理念：“我们不提供终身的工作保障，我们尽一切努力使员工拥有终身就业的能力。”
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
