稳定性与标准化操作

格森·瓦伦蒂姆·德米尼亚

标准化操作是丰田生产方式用以综合其优秀工人、机器与材料为客户提供物美价廉产品的关键技巧之一。标准化的操作通过找出可以增加价值、减少浪费、平衡生产流程中不同环节、定义流程内库存最小额度的工作元素，实现将工作流程的标准化。操作的标准流程基于一个稳定均衡的生产流中，还需要少量的零件与不同的机器配置。

刚开始在丰田工作时，我就理解了标准化操作的重要性。它能帮助领导者与经理人找出浪费的源头，尽快解决浪费的问题。我学习标准化操作的经历非常奇特，当时的我刚成为一名车间组长，有一天一件非常有趣的事发生在我身上。现在，我愿意将我的故事与大家分享。

我毕业于巴西桑托斯的圣塞西莉亚大学班代兰蒂斯分校（Santa Cecilia dos Bandeirantes University）工程专业，刚毕业的我向我的经理要求调职至丰田位于东京的工程部。当时Niyama先生问我：“为什么想要成为冲压生产线的工程师？”我回答：“因为我觉得与生产工人一起运用戴明环和经营法的改善，可以减少许多浪费的产生。”

一番讨论过后，Niyama先生问我说：“格森，我有一个工程师的职位，也有另一个冲压生产线组长的职位，我觉得你的经历非常符合我对这个职位的预期。”我说：“不，等等。我只不过想要成为一名工程师，而不是组长。更何况，升职一般都是先从小组长开始，然后才是组长和管理人，不是吗？”然后，经理对我说：“格森，你无须从小组长做起，我的计划是这样的。我先把你调到冲压生产线，让你协助生产线的管理人员，之后再视情况帮你升职，你觉得如何？”于是，我们就这么定了。

一个星期之后，我被调至冲压生产线。我发现原来的经理就要退休了，团队的其他成员也都要离开丰田。所以，我将与另一位名叫 Nakata的主管一起负责这片领域。Nakata先生与之前的Niyama先生一样，是我遇到的最好的领导之一。在SBC丰田工厂从汽车工厂向汽车安全部件工厂转型时，我们一同并肩合作。整个转型过程非常复杂，因为我们必须让员工意识如何生产高质量的产品。

工厂的转型结束以后，一天Niyama先生问我：“格森，今天冲压区有什么问题吗？”我回答说：“挺好的，我们按照生产计划表操作，没有意外发生，今天的零件报废率是0.05%。”他说：“我问的不是这个。这只是一个管理人员一天内必须知道的事情。我在问区域里发生的问题。”“我不清楚您指的是什么问题，”我回答。“好吧，明天我希望你能找出一个能让你观察到全部员工工作情况的地方，然后在那里待上30分钟，再告诉我在30分钟里出现了什么问题。”我回答他道：“好吧，我明天会这么做的。”

第二天，在给每位员工安排好工作以后，我去到一个可以让我看到所有员工的地方，在那里待上了半个小时。我认真地观察，却没有任何发现。Niyama先生走过来问道：“好吧，你发现多少问题了？”我回答：“什么都没有，一切完美。”他说：“不可能，你眼前正发生着20多个问题，你却一个都看不到？”我说：“您到底是在哪里看到这些问题的？因为我站在这里什么都没有察觉到。”他吩咐我说：“格森，明天你还是站在老地方继续观察，观察得再仔细些。尽力找出一些问题来，因为它们就在你眼前。”

第三天，我继续花了30分钟站在老地方。竭尽全力却还是找不到任何问题。又一次，Niyama先生问我发现了什么，我的回答仍然是“什么都没有”。像前一天一样，他坚持称有20个问题存在。就这样日复一日，一个星期就这么过去了。周五那天，我终于找到一个问题，但他却找出了17个。他对我说：“格森，你为什么没有把注意力放在操作上？看，你必须观察工人是怎么工作的。你应该了解操作的标准，如果你不知道，你就不可能看到任何问题。拿着，这是标准工作指导手册（总共450条），挨个儿好好研究。”我回答说：“好的，老板。我会好好研究这本手册的。”

我花了一周时间在家潜心研究这本手册，我甚至觉得我的儿子都能为丰田工作了。由于我总是在读这本手册，所以他总是在我身边问这问那。对我而言这是件好事，能在教育儿子的同时自我学习，确实算是一石二鸟的好事。

一周以后，我回到老地方继续观察，希望能在生产线上找出一些问题。但30分钟过去了，依然是一无所获。Niyama先生询问我的情况，我只能回答什么都没发现，但我已经研究了所有的步骤，却仍然什么都没发现。他的回答是：“因为你的脑子里还有杂念。格森，你必须把注意力集中在工人的手上，注意操作的顺序。这对于整条生产线的稳定非常重要，这样才能保证好的产品。”

接下来的这一周，我继续待在原来的位置寻找问题，与工人聊天，一步步按照标准生产的步骤走。周五，我发现了17个问题，而Niyama先生发现了18个。他对我说：“从现在开始，每次你来找我签字都必须带着5个生产线上的问题。不仅仅是问题，还有你对这些问题的解决办法。”

当我开始观察整个生产流程时，我发现要想最大程度地按照标准工作手册，必须仰仗监察员严格遵照所写的内容实施，因为人们总喜欢在操作上做出些改变。有了严格的监管，严格实施完全有可能。改变并不是问题的关键，关键是我们必须确定改变会带来有益的结果，而非相反。

在生产节拍很快的生产线（大约15到20秒）上工作，你做出的任何改变都能将周期时间减少1至3秒。这可能导致整条生产线失衡，最终将造成工作站之间的在制品（WIP）库存堆积。

生产节拍（Takt Time）：Takt是德语词，意为速度、速率或节奏。生产节拍是生产线（成品）市场需求的参照数字。因此，它与生产速度、销售速度有关，且在一定程度上决定了两种速度。它们之间的关系可以用以下等式表示：

例如：

要想运用生产节拍，有必要知道“实际工作时间”，也就是每次轮班从头到尾持续的时间，减去工人喝咖啡、开会、清洁所需要的时间。

让我与你们分享一个有关我评估一家医疗部件企业的故事。在巡查企业工厂时，我发现每两次操作之间会产生许多在制品库存，这是为什么呢？在丰田，我们通过接受训练来提高侦查浪费现象的能力，这能帮助我们整理思路，找出许多问题的症结所在。

当我按照丰田标准教给人们如何将操作标准化时，我发现人们似乎已经对存在的问题习以为常，这让我想起了我从Niyama先生那里学来的教训。无论浪费的现象多么显而易见，人们就是不愿相信他们还能找出更多。鉴于此，我必须向他们证明生产线上依然有浪费的存在，仅在此罗列几条作为佐证：

等待：工人间的工作量分配不均衡。总有人比另一人做得少，这样一来，繁忙的工人就成了导致整个生产流程拥堵的瓶颈。

库存：操作会产生许多库存。

生产过剩：实际生产速度超过既定的生产节拍就导致了在制品库存的堆积。

报废/返工：成为瓶颈的工人必须以较快的速度生产，导致许多由他经手的产品需要返工，甚至报废。

操作量：为了补充缺少的零件，负责这一环节的工人需要重复他的工作，由于生产线上需返工的部件太多，他的操作量可能超过标准数量。

过度加工：由于返工的数量增多，需要一位质量监察员负责查看所有零件的质量。

交通运输：成品的质量检查通常会打断生产过程，被检查物品由叉车运输至其他区域，等待质监部门检查后再归原位。

仅这一例，我们就在同一条生产线上找到了七种浪费形式。

向我的学员罗列了这些种种以后，我还必须向他们证明平衡生产线工作量的可行性，从而进一步减少浪费。我们一同观看了视频，填写了标准操作综合表。在最后到实地完成“现地现物”（去现场搜集相关的证据，为了找出问题与问题发生原因以及发生地点）之前，我们还一同完成了一份操作员平衡表（Yamazumi chart）。

在现场，我们试图按照生产节拍为工人平衡工作量，将两两之间的工作单位时间缩短至两秒以内。我们几乎花了一天的时间在现场，一遍遍地测试证明，可以通过排除高强度工作量来改善操作质量。

一天的工作结束后，生产线的平衡工作已经初具效果。但我们还需逐个考量每位工人的岗位，将他们的工作活动标准化。一个月以后，我再次造访那家工厂，却发现那里的工人依然没有严格检查操作的一致性，更没有将标准操作指南放在现场以供参考。我问他们为什么不按照规定的流程操作，回答是没有多余的时间可供他们按照之前的实验将操作流程标准化。

我从Niyama先生那里学到最有用的一课教会我：无论你在做什么，切记贯彻标准。

人们根本没有意识到标准化操作的重要性。有了标准，才能有利于发现浪费。

生产流程的稳定性是以书面指导为基础的，工人操作的程序应该按照标准而定。当然在很大的程度上还要倚靠领导者、经理人以及监管者进行每日例行的检查（每小时一次），查看工人的工作情况。无需担心这会浪费你的时间，一旦我们了解了标准，想要找出不寻常的异动只是一瞬间的事，绝对小于工人的最小工作周期。

从Niyama先生那儿学到了这点以后，公司派我前往丰田位于日本的公司学习更多有关标准以及丰田生产方式的知识。

2001年，当时的我在日本丰田接受训练，学习如何帮助工厂制造重新设计的丰田花冠汽车。属于工程部的我坐在位于生产线上的玻璃阁楼里，从那里可以看到工厂的整个生产过程。我找到我的上司，问他咖啡机在哪里。Ando先生说：“格森，在回答你的问题之前，能否让我先问你一个问题？谁才是工厂的主宰者？”我回答说：“这简单——当然是会长，因为他可以在这里发号施令。”Ando先生摇摇头说：“请你想清楚再回答。我再问你一遍，谁才是工厂的主宰者？”我仔细地想，却没有任何头绪。当然，我没有坦白地告诉他，所以随口猜了个“理事”。在会长之下，莫过于理事的权力最大。他又摇了摇头说：“格森，让我们一起去工厂里看看，这能帮助你了解一些有关丰田的最基本的企业文化。”

我们来到生产车间，当我们走过一条条生产线时，Ando先生一直沉默不语。最后，我们到了一处位于（装配、焊接、车身制造、喷漆等）生产线之间的茶水休息区。Ando先生对我说：“格森，我再问你一遍。如果你回答得不对，咖啡你请。如果你回答得对，这杯咖啡就由我请客。现在请你回答我，谁才是工厂的主宰者？”为了免费咖啡，我用尽了所有的脑细胞，却还是找不到答案。正当我苦思冥想的时候，Ando笑着说：“给我来一杯卡布奇诺。”我要找的答案其实近在眼前，只可惜我只懂得用逻辑而非真心来看这个问题。最后，我不得不放弃。我对Ando先生坦白说：“我已经尽力了，我真的不知道答案。”他对我说：“一个人最应该有的优点便是承认他的无知，这样才能学习。很多人总是认为自己无所不知，最后却发现自己一错再错。没有人能够一直骗得了所有人，记住这一点。”

事后，我向Ando先生追问答案。他告诉我：“你必须自己揭开谜底，答案就在你身边。格森，如果你用心看，就能找到它。”我抬起头看着前方，看到一位工人站在一台坏了的机器前。不到一分钟的时间就有许多人走上前去帮助他。我想，答案就是工人！“好吧，现在能告诉我答案了吗？”Ando问。“答案就是工人，”我回答。“为什么？”他继续问。“因为，工人是生产产品的人。从刚才大家帮助他的举动来看，我得出了这个结论。”Ando说：“观察得不错，但我还有些事要向你解释。如果工人想要生产高质量的产品，就会有高质量的产品。如果他想要做出一件之后需要返工的产品，他也就会这么做。如果他计划做出一件将会被报废的产品，他就能如愿。我们该做些什么来保证他会做出高质量的产品呢？答案就是，帮助我们的主宰者。如果我们帮助他，他就会制造出质量上乘的产品。就以刚才的机器故障为例，他眼看着问题发生，却不知道问题的所在。所以，他在寻求帮助，看有没有人愿意施以援手。格森，这才是关键，请牢记着一点。咖啡，你付钱吧。我要去工作了。”从此以后，我对员工的想法有了翻天覆地的变化。并非以前的我对员工不管不顾，而是我从没有给予他们如今这么的关注。

这也就是为什么让员工参与工厂的运营是一件很重要的事——他们会因此将自己看做是整个生产过程的主人，所以才能严格地按照流程办事，保持生产的稳定。

标准化操作是丰田生产方式中最基本的技巧。在丰田，它被认为是非常重要的评判标准，也是丰田生产方式最重要的技巧之一。因为我们知道，只有拥有了标准化步骤，我们才能保证从始至终生产出高质量的产品。也就是说，第一辆车的质量与第五百辆或是第五十万辆都没有任何差别。

本着这个目的，丰田生产线的训练都采用真实的生产线设备，完全模拟正式生产时的活动。除此以外，工人还需要学习一些技巧。比如，将手伸进一只装着螺丝钉的盒子，在盒子合起的情况下移除里面的5枚螺丝钉，并且重复20次。工人移除的螺丝钉不能少于5枚，也不能多于5枚。工人需要不断重复练习这个动作，直到他能连续20次准确无误地移除5枚螺丝钉。

工人正式投入生产线之前必须通过几项技术考试。在没有通过某个项目的考试之前，工人无法参加下一个培训活动，直到他通过考试为止。

为什么贯彻这样的原则如此重要？对丰田而言，生产过程成中的每一秒都至关重要，因为工作流程中的每个环节都有指定的完成时间。如果工人无法及时卸下5个螺丝钉，就会拖慢整个生产流的进度。

我们首先应该思考的问题是，为什么我们需要标准工作？如果答案是“为了更好地工作”，那你只对了一半。如果你回答“为了给每天的生产活动定一个标准”，那你也只对了一半。正确答案是：“为了更便捷地帮助工人开展他们的工作，为了让员工培训更加轻松。”

每当想起工作标准，我们无外乎希望其拥有可重复性，易于人们依靠它的指导进行操作。也就是说，工人需要按照准确无误的操作顺序，反复地完成一系列动作。

很多公司花了大把时间为员工培训，最后员工却因为生产过程中的高要求、烦琐的记录工作和名目繁多的条规不得已放弃“准时生产”（Just-in-Time）的工作经验。我们还需思考的其他问题包括：它是否能为我们的产品增值？花几个小时甚至几周的时间培训一位工人的目的何在？不考虑清楚这些问题，我们就无法意识到花费在培训上的时间远远超出了所需。最终，几周的培训过后，工人仍然无法在生产线上按计划操作。导致这一现场的原因是什么？答案很简单——因为我们的培训太过盲目。我们培训的目的是迎合公司的生产设备，却最终未能完成目标。

实现标准化操作的途径众多，但必须牢记，在进行标准化操作的同时应保持简单、清醒的头脑。好让任何人可以在任何时刻都能轻松地参与到生产线上的活动中来，只需简单的几句解释就能保持每项环节在工人手中的可重复性。

如果我们的标准化操作程序只会让工人摸不着头脑，那我们在标准化上付出的心血只是徒劳。这也就是为何创造标准对于领导者与生产线经理而言具有举足轻重的含义了。经年累月积攒下来的经验知识却可以帮助我们制定出一套简单又客观的操作标准。

在企业中，工人有时候比领导者或管理人更有经验。你要懂得如何运用工人丰富的经验的得出一套操作程序。

大多数企业的操作标准都是由生产工程师设计的。却不知，工程师只懂得如何操作，而不懂如何快速地完成一件重复性的工作，只有这样才能保证产品或者服务的质量。

每当谈到标准化工作，我们都必须自问：我在这台机器上或是我的车间里要做什么？如果不创造一套标准生产流程，任何变化都不可能产生。唯一的改变只有在你加快或减慢生产节拍时工人人数的变化，或增加人数，或减少人数，但就整个活动的本身而言没有任何改变。因此，将生产过程标准化的关键就在于保证可重复性和质量工序。

操作程序、作业指导以及工作与劳动过程，三者的目的都只有一个——将操作标准化。

对于标准化操作，人们总会陷入一个思维误区，认为标准化的目的仅是将工人承担的任务标准化。其实，我们的目的是将整个生产操作标准化。这样一来，每个人只需听从生产线负责人简单的几句解释，就能各司其职。阅读作业指导，再投入工作，对他们而言不该是种阻碍。

工人培训的程序是怎么样的？管理者应充分描述整个操作程序，强调重点，并解释质量以及安全的重要性。工人才是操作的实体，需要阅读指导手册才能严谨地完成所有操作步骤。因此，管理者还应关切每一位工人，向他们详细地解释整本指导手册。此后，工人需要独立阅读操作程序。进入正式操作之后，工人有必要将操作重复一次。一边操作，一边向管理者解释每一个步骤。从这个环节开始，学员就成了培训师。相比其他企业的培训方法，这一方法能帮助节省不少时间。

我的姐夫马塞利诺在一家汽车装配工厂工作，负责安装汽车的安全带。如果他想要去洗手间，却没有人能替他的话，他会提前开始到生产线上安装安全带，就是为了空出足够的时间上厕所。当他回到岗位上的时候，发现自己落后了3到4台汽车，于是只能拿上那几条安全带到别人的工作区域内安装，直到赶上进度。问题是，他怎么可能做得到？

就我来看，他的操作速度应该快于整个流程的生产节拍。因为如果他的速度恰到好处，就算他想，也绝不可能完成上述的动作。当我们平衡工人的工作时，必须将工人所有的活动都考虑进去。为了防止一些动作可能过多地消耗工人的体力，我们需要通过试验和Goshi达到改善经营法的目的。

试验与Goshi不同。举例来说，试验的目的是检查生产样本，丰田的质量工序绝不会用试验的方式来检验生产力。而Goshi却被用来模拟工厂的最大生产能力，通过检查生产流与操作员了解操作员的工作方式。整个过程历时1个小时，当工人在工作时，领导者、负责人、监管者、经理人、工程部、维修部与质量控制部门全数到场，查看所有需要改进的细节，使得生产线的实际生产速率符合客户要求的生产节奏。

Goshi还包括查看生产线附近的材料活动。物流人员负责补给生产线，同时也将完成的产品卸载，交给负责配送的部门。因此，整个流程还涉及将产品运送给客户过程中所需的材料投入。

在正式投入运营之前，丰田会事先将Goshi演练两到三次。通常，要达到理想的生产状态需要两到三天。不同的流程需要的时间不同，但一般正式投产开始后，三小时左右就能达到最佳状态。因此，满足客户设定的生产速度只需要不长的一段时间。

我们知道，企业的学习能力是呈曲线发展的。所以，在达到预设生产节奏之前需要一至两周的时间。当操作员对操作规则还不甚了解，当培训体系还不够优化时，企业就需要学习，比如为自己的员工提供生产流程，然后告诉他们，“按照流程操作，要做到最好！”如果工人从来没有生产过指定的产品，他怎么可能做到最好呢？

我曾在一家企业见到一位手拿皮鞭凶声恶煞的工头。一旦工人们没有及时完成零件，他就会大声责骂侮辱，把工人骂做“混蛋”。我问他为什么这么对待工人，他说，“棍棒底下见效率”。于是，我以标准化操作的方式来培训他们，向他们解释按部就班工作的重要性，这样才能跟上预定的生产节拍。为了进一步加快时间、减少体力劳动，帮助所有工人一同达到既定的生产速度，有些工人甚至开始为我出谋划策。

有时候，领导者总会忘记他们应该作为协助者的职责。其实，通过有效地帮助工人们，可以实现工作效率的大步提高。

很多企业存在的一大问题就是不明白运用“五常法”的真正用意。所谓五常法，指常整理（Seiri）、常整顿（Seiton）、常清扫（Seiso）、常清洁（Seiketsu）和常自律（Shitsuke）。他们将其看做是美化或整理工作区域的小伎俩。当然，使用“五常法”以后可以让所有事物看起来井井有条，但它的真正目的何在？对我们曾工作在丰田的员工而言，答案很简单：为了保证在10秒内看到出现的浪费现象。有了“五常法”，任何人都能迅速提防浪费的产生，避免一次昂贵的生产操作。

在没有科技可以帮助标准化操作的年代，丰田的员工自我研发了一套用以计算工人操作时间的体系。这到底是怎么完成的呢？让我们来看看以下的细节步骤：

首先，记录下工人的某一步操作，计算操作的时间，并重复十次。将出现率最高的时间长度看做标准的操作时间。当时，我学习这门技巧的方法，是通过老师的教导。整个技巧的理念就是从丰田的历史和经验中去学习，好让我们足够重视标准化操作，最终消灭浪费。

我学会了怎样用心算的方式，而不是秒表来计算时间。很简单，你只要数1 001，1 002，1 003……当你最后报出数字的时候，和计时器的数字几乎相差无几。对于一位领导者来说，能用心计数是很重要的一门技巧。Nakata先生总会交叉着手臂站在生产线前，然后开始为每一位工人的操作周期计数。一旦发现任何不平衡，他就会把我叫来，让我找出问题所在。我同样需要在没有秒表的情况下找出相同的问题。发现问题以后，我会叫来我下属的团队组长，问他们同样的问题——问题到底出现在哪里？这位组长也需要在没有秒表的情况下计时，然后向他的生产队长询问相同的问题。一旦生产队长用相同的方法找出问题所在，他必须将生产线上的问题告知工人，向工人解释遵照步骤操作的重要性。

这是标准化操作中最困难的部分，因为工人的操作涉及许多细小的活动。但是有了足够的耐性和韧劲，就能从加工区域的标准化工作开始，让标准化的风格蔓延至其他部门。

有了标准时间，接下来要将操作步骤书面化，让工人能够看着文字将相同的步骤不断地重复。在没有科技协助的情况下，究竟是怎么办到的呢？

首先，事无巨细地将所有步骤解释清楚。然后，计算每一步所需的时间。问题是，在下一次操作中，工人们总会打乱之前的操作步骤。这就为标准化制造了一定的难度。

随着时间的流逝，有些事在丰田那里发生了改变，但我们永远不会忘记由大野耐一和丰田佐吉老师最初创立的那套方法。

科技的引入（如摄像机、计算机等）让标准化变得更加容易。我们用摄像机拍摄下某个活动的情况，然后将视频中的操作活动描述出来。

拍摄视频之后，丰田使用自己研发的系统将视频分成几十秒的片段进行播放。也许你会想，为什么分成几十秒的片段？答案很简单，因为可以节约下来的每一秒对丰田来说都是至宝。让我们做一道简单的算术题来解释我的说法。

假设我们通过经营法的改善，最终从整条生产线上剩下一秒的时间。用这一秒来简单计算一下，就能明白我所说的“至宝”：

1秒×每天生产400 000辆汽车=每年节约下400 000秒

接下来用这些时间除以生产线的生产节拍，让我们来看看可以利用节约的时间生产多少辆汽车：

400 000秒/60秒（生产节拍=生产一辆汽车在生产线上所要花的时间）=每年多生产6 666辆汽车

再用销售价格乘以这一数量，我们就有了：

6 666辆汽车×18 000美元（价格仅供参考）=119 998 000美元

计算过后，我想每个人都开始琢磨怎么剩下这一秒？好吧，我需要花些时间好好想想我的需求。

但首先让我去看看丰田巴西工厂的情况。我们抱着同样的希望，通过拍摄下来的视频查看同一操作在五次（周期）重复中的情况。排除最长和最短的时间，再将剩下的三次平均一下。这与丰田之前的做法非常不同。巴西的Sakamaki先生通过下一页中的图表教会了我们这种新的方法。所有手动操作、运转操作与自动操作都需要经过相同的评估过程。

描述完所有活动之后，我们就要开始将所有生产活动标准化。这一环节中，我们必须在开启标准化之前考虑一些重要的因素。

为了给标准操作程序做准备，第一件要做的事情就是搞清楚前置时间（实施全部操作所需的时间）。将每一步操作的周期时间都相加，再加上无附加价值的时间，就有了我们需要的数字。所谓的无附加价值时间是指为了保证整个流程的可持续性所必须花的时间，但这段时间无法给产品带来任何价值。比如说为了更换焊条或为检查更换镶硬合金齿后的机器，而让整个流程暂停所耽误的时间。为了保证加工产品的质量，这些时间必不可免。

一旦定义了前置时间，我们就需要设定整个流程所需要的工人数量。怎么做呢？我们用前置时间除以生产节拍：

待定下了生产线上的工人数量，我们必须将工人要做的所有生产活动通过操作员平衡表加以平衡，也就是按照图2.1中的例子均衡工人的工作量。

图2.1　操作员平衡表

有了图表，我们就能为工人分配工作量，保证每个人的工作量相等。不平衡的工作量容易导致员工的不满，可能导致生产怠工，甚至罢工，为区域管理人员带来难以解决的麻烦。

平均分配工人工作量之后还需确定流向，同时必须严格按照之前制定的工作分工，见图2.2。

图2.2　标准化操作表

必须记住，生产车间的布局规定了工人在操作期间应该移动的路线。与此同时，我们还看到十字形的图标，意味着我们必须注意工人的安全。菱形图标表示，在生产过程中必须在这些区域展开检查工作。另外，我们还看到一个圆中带叉的图标，它表示流程中所需的标准库存。由于某些机器被用以生产多种产品，标准库存保证了机器充足的零部件供应，更快地完成零部件替换。

工厂的布局决定了生产过程中原料资源、信息资源以及客户资源的流向。我从丰田学会了好的工厂布局能够通过减少浪费提高生产效率以及给工人本身带来极大的益处。

要想设计出一套最佳的结构布局，关键在于简化思维，而非将这项任务复杂化。为了做到这一点，我们必须考虑工人的手部动作，以及工人和产品的移动。

自从离开丰田，我做了许多布局改造的项目。我告诉人们，应该为他们的生产线找到一种更简单的工作方式。

我曾接手的一个项目是为一家位于墨西哥瓜达拉哈拉的企业提高生产效率以满足客户的需求，同时减少浪费。通过研究工厂的分布，我发现两个进行产品顺序程序加工的区域（一个是冲压线，另一个是组装线）被长达五天的在制品库存隔离开来。我认为这个问题主要是因为人们轻信了一个谎言：人们被告知，由于其中的一个区域放置着立式注塑机，所以不需要将两个步骤连起来。而实际上，区域中有足够的空间将组装线放置在立式注塑机旁边。

没有人想过要去计算生产节拍，也没有人考虑过生产线是否有足够的产能，因此也就从未想过要将两个区域合并。

经过两天的观察，我花了足够的时间研究两个区域的活动，记录下工人们的生产动作，于是开始为有注塑机的区域设计新的平面图。做出设计之后，我们发现原来需要10个工人的区域，通过按照生产节拍进行工作量的均衡，大约可以将人数减少到5个。

我们所做的就是将注塑成型以及橡胶部件的固化环节提早至测试过程开始之前，因为产品在安装上橡胶部件以后需要20分钟晾干。为了等待产品晾干，我们制定了一套标准库存，日语中称为Temochi。

在改动布局之前，我们选择了几个环节，用来测试生产线平衡和每个工作站的标准化操作程序的准确程度。

在完成整个布局改动之后，工人们还不习惯新的生产方式。在他们区域中实施标准化操作的整个过程中，不断地出现返工的现象。但在向他们说明了按照标准化操作程序工作的重要性以后，他们逐渐开始对高效率、无返工的目标有了些自信。

这次经历带给我非常好的感觉，毕竟是我离开丰田之后接受的头几家公司之一，也让我有机会学以致用——为生产操作提供最便捷的厂房布局，将标准化操作作为基础。

改变工厂中放置机器的位置或者超级市场中产品摆放的位置都能影响产品的流动以及操作中涉及的人员，因而进一步影响价格和整个生产过程的效率。

改进生产线的布局可以带来以下的益处：

（1）消减运输工时；

（2）快速获得关于质量的反馈，帮助减少产品缺陷；

（3）通过消除等待一批产品或等待流程进行的时间，而达到减少工时的目的；

（4）精简生产周期。

当我们安排一条生产线的布局时，不仅需要考虑工人的流动，而且需要考虑生产线中产品应该流动的方式。我们必须找出一种方法，使得工人的劳动量最小化。如需要，甚至可以从一台机器中卸下一部分装到另一台机器上去。

设计一套适当的工厂布局有以下几个目标：

（1）将工厂的规模最小化，因此需要减少工人活动、运输、空间以及设备所需的花费。

（2）消除材料、部件以及购买或生产的零件所产生的过度集中式库存。

（3）任何变化或促进未来发展的行为都可能给工厂带来消极影响，适当的工厂布局可以却能将影响最小化。

（4）避免将办公场所或协助部门设在工厂的可视范围内。

（5）减少生产流程所需的空间由于不合理规划而产生的真空走廊部分。

有一天，一位朋友请我去查看一家为汽车装配厂和计算机厂提供产品的冲压工厂。当我踏进工厂，只见到混乱的厂区里堆满了库存产品，完全不见任何生产流程。大量的运输浪费和工人活动浪费随处可见。

他问：“你对我工厂的生产流程怎么看？”我告诉他说，我没有找到任何流程。杂乱的工厂缺乏有效的组织，为我的观察带来了很大的难度。他吃惊地说，“真的吗？我还以为已经改善许多了。”“请问你所说的改善是对谁而言？”我问。对工人而言，他们无须像以前那么辛苦工作。以前，他们为了找东西，总是到处走动，更别提在变压时的长久等待了，等等。

我的朋友看着我的眼睛问：“那你该怎么改变这样糟糕的生产流动呢？”我回答：“很简单，你要做的就是想得简单些，不要将事情复杂化。让整个流动更加清晰化，更易于操作。工人们只需要专注于工作，省去了到处奔波的劳累。”

他接着说：“格森，我有一家新的工厂，我想请你去那看看那里的流动情况，可以吗？”“当然，”我回答。我看着新工厂的布局图，惊奇地发现新工厂存在和之前那座工厂一样的弊端。这家工厂竟然在开始投入运营之前就存在这样严重的问题。这到底是怎么发生的？通常来说，想让人们想得简单些却并不是件简单的事。他们总想将事情复杂化，最后却导致了无疾而终或者为生产流程带来许多的浪费。

我告诉我的朋友，想要实现更多的流动必须改变工厂的布局，为了让处理叉车更加便捷，还必须将机器重新排布。六个月后，我重新参观了他的工厂，看看他是否听取了我的意见。出乎意料的是，一切都照旧，新工厂和旧工厂一样一团乱。

我问他为什么没根据我们之前讨论的内容做出改善。他告诉我，尽管他很想改变，却没有时间想出新的方案。

有时候，对有些人而言轻而易举的事，对其他人却难于移山。在丰田，我们通过接受训练练就一双寻找问题的火眼金睛，尽快地找到解决办法。避免流程中的浪费就能实现最简单最可视化的生产流。

生产效率是丰田生产方式的关键，持续提高生产效率就是我们不变的目标。与此同时，丰田生产方式中的人员因素也与生产效率息息相关。

在实施标准化操作中出现的问题很简单，也很容易解决。问题总是在于人们不愿花时间做出必要的改进，最终只得让标准化进程不了了之。

许多运用精益生产方法的企业都有一套他们的标准化操作。问题在于实施的难度极大。在很多情况下，标准化操作的程序不是由领导者或者区域的管理人制定的，而是区域的工程师，但其实他们却不及前者有足够的经验。

工程师往往不了解操作的细节，他们有着高超的技术知识，却不晓得具体如何将加快操作速度，或如何改善操作流程。为什么由我来写这些？正如我之前说的那样，如果需要写下操作的关键点，工人和团队组长其实有更多的发言权，他们能有效定义出标准操作。

另一个问题是，为什么人们不想遵守标准？答案很简单——因为我们总是忘记解释为什么工人需要谨遵标准操作流程。

在一家墨西哥的公司里，每次实施一条新的标准，运营经理就要查看每条生产线上的工人，看他们是否按照标准操作流程工作。一开始，经理每隔30分钟就需要巡查一次，然后每一小时，每两小时，每四小时，直到每次轮班只巡查一次为止。

她需要保证操作标准的实施以及操作时间的准确（生产节拍为10.5秒）。刚开始，工人们由于习惯了原先错误的工作方式，对标准程序有些不太习惯。多亏了这位经理，每当她发现一次错误操作，她都会向工人解释错误所在，然后默默地站在这位工人身旁，直到他成功完成10次以上操作为止，证明工人的确理解了她之前的话。

用以展示标准操作程序的图片同样至关重要。许多公司的图片要么是从远距离拍摄，要么就模糊不清。这也就是为什么许多工人不能遵照标准办事的原因之一。

图片必须清晰地展示正确做法的所有细节，保证工人在操作时不会心存疑虑。

丰田一直不遗余力地遵守标准化操作原则，企业管理者也坚持长期查看每一位工人的操作情况。

每个人都在问，究竟应该把标准化操作指南放在哪个位置？答案取决于你的生产流程。对于有些操作而言，不可能将操作指南放在眼前。所以，答案是——“不一定”。但如果你问，哪里是摆放标准化操作指南最好的位置？答案是：“工人操作这项任务的地方”。一旦在操作过程中出现疑问，工人能及时查看操作指南，保证了操作的安全进行。

一旦对生产线做出经营上的改善，问题就出现了。有人必须改动标准操作指南让每一位工人都能按照新的方法操作。问题是什么呢？修改操作指南需要一定的时间。通常，我们甚至没有时间修改它。这样一来，每天朝夕相对的参考指南就失去了功效，经营法的改善自然也徒劳无功。

在丰田，如果我们想要改变生产线，我们必须保证这次“经营法的改善”一定会为生产区域带来益处。然后，需要查看这次改变是否会打破生产线的平衡。一旦失衡，就要重新分配工人们的工作活动。这也是为什么，标准化操作实在不是一件易事。这也解释了为什么许多企业宁愿固守原来的操作方法——就是为了自欺欺人地避免做出改动，于是干脆对企业的需求视而不见。

丰田的操作指南总是摆在工人的面前。但在锻造与铸造车间，指南被放在了操作台旁边，避免热浪将操作指南摧毁。操作之前，工人必须查看操作的具体流程，领导者与经理需要认真观察每位工人，保证他们严格按照指南工作。

我希望这一章能够帮助你们解答有关标准化操作方面的疑问。

最重要的一点，尽可能将所有事情简化，然后再去考虑如何改善流程。

我敢保证，如果你们缺少标准化操作，你们的流程中必定存在许多质量问题。如果你们已经有了标准化操作流程，那就确保正确地遵照流程实施操作，用“主宰者”的经历帮助制定高质量的标准化操作流程。

最后，我想要向你们说明白的是，为了让整个实施过程充满热情，你必须带着快乐的情绪实施每一种技巧，而不是把它当做苦差事。请记住，精益生产能够改善企业的构成。一旦实施到位，就能获得长足的发展。只有在企业一人独挡的情况下，精益生产才会失去它的效力。我们必须明白，生产系统不能仅仅依赖某一个人。每天、每小时、每分钟，它都依赖于所有员工的努力。当我离开丰田时，丰田并没有因为我的离去而停止运转。你知道为什么吗？因为丰田体系统是标准化的系统，它不单单依靠某一个人，它依赖于所有按照标准操作的工人们。