突破自我才能创新发展

戴　柳

在现在的社会条件、市场状况下，要做成事并不容易，首先必须具有开创性，要有不拘常规的思路，敢于开拓的勇气。走常规路，做常规事，按部就班，是无法创新发展的。其次必须有事业心，要把工作当成事业去做，对事业有执着的追求。第三必须有突破性。集团十多年来的发展，不仅积累了财富，也积累了发展经验。然而有些事情时过境迁，企业的发展环境发生了翻天覆地的变化，有些老经验可能不适应新环境，必须要颠覆自己、突破自己，这就需要创新，创新才有发展。

年末，我和集团班子成员分别到所属企业展开工作调研，深入了解各业务板块的经营现状和今后面临的挑战，对集团“十二五”发展的若干问题进行了思考，形成了一些想法。主要有“六个创新”。

企业的利润源于产品，而一般的产品都会经历开发、成长、成熟、衰退的过程，产品的边际利润逐步减少，盈利能力逐步降低。目前，集团一些主营业务产品正处在成熟以至衰退的过程，如外服公司的人均派遣费从几百元下降到不足百元，物流公司今年箱量大幅增长，但是利润却增长缓慢，单位箱量利润不断减少，贸易企业的进出口贸易代理费比例也处在极低水平，这中间竞争加剧、汇率影响等因素确实存在，但是产品衰退问题却不容忽视，不断创新产品是成为集团发展的迫切要求。

集团各主营业务大多为代理服务，主打产品也是以服务产品为主，相对于实物产品，服务产品更容易被模仿，服务产品的知识产权保护更困难。因此，服务产品的创新对于保护产品竞争力更加重要。

一是产品优化升级。老产品虽然单位利润率不断降低，但是在集团业务总量和利润总量中仍占有重要的份额，要保持老产品的盈利性，必须对老产品进行优化升级，提高产品的服务水平，提高产品经营的集约化度，降低产品运营成本，以更好、更快的标准保持持续的竞争力。如人事派遣和人事外包产品是外服公司的传统优势产品，但是由于产品技术含量低，面临的市场竞争异常激烈，服务费不断下降，产品的优化升级刻不容缓，外服公司要利用EHR二期成功上线和“速创、速应、速信”的“速立方”系统，提升人事派遣和人事代理产品的服务能级，以期在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。物流公司的物流服务产品，也是以低端为主，加上单一国有体制、人力资源成本等制约，产品在物流行业完全市场化的环境中已经无足够优势可言，必须花大力气优化升级，提高产品的技术含量。

二是扩展产品线与产品结构升级。外服公司在打造人力资源产业链过程中提出“5+1”就是产品线在产品链上的扩展，但是目前其中的“1”仍是营收和利润的主要来源，必须继续提升和创新“5”的产品，不断提高“5”的产品的竞争力和盈利性，使公司的营收和利润格局重心逐步转向更有技术含量和市场前景的薪酬管理、弹性福利、BPO等新型服务产品，实现产品结构的跃迁，实现新型服务产品规模的战略性突破。东浩会展公司管理主题馆，目前仍以展馆出租、吸引展会入驻为主，主题馆是集团最大的一块资产，如何充分发挥它的最大效用，还要进一步动脑筋，不仅要提供展会服务，还要探索提供活动、会议等服务，扩展产品线，提高展馆的利用率。

三是深度开发产品盈利潜力。传统产品虽然盈利性在下降，但是它给公司积累了可观的营业规模和客户群体，要充分利用这些资源，深度开发围绕传统产品的附加盈利潜力。如外服的人事派遣，人事代理等产品，积累了几十万白领雇员和一万多家企业客户，虽然人事派遣、人事代理的服务利润越来越低，但是这些雇员和客户资源带来的招聘、薪酬管理、BPO、培训等附加盈利潜力却是十分可观，要进一步深度开发，形成企业的利润。外贸公司的代理业务，虽然代理费率只有千分之五左右，但是如果结合这些进出口代理业务做些相关理财产品，获得的利润可能超过代理费本身，如基于出口贸易的NDF产品就可能带来超过贸易代理费的利润。

经营平台是企业提供可持续，有价值的服务，并藉此实现盈利的平台。“十二五”期间，集团致力于构建、优化、延伸主业的专业服务中介平台。在这个平台上，实现信息优化、流程优化、机制优化，通过内联做强集团核心主业，通过外联做大集团市场份额。

一要打造自主品牌平台。拥有较大规模的自主品牌展是会展企业实力和竞争力的重要体现，集团目前拥有的具有一定规模的自主品牌展仅仅有广印展、建材展两个商业展，及工博会、华交会两个政府展，距离行业领跑者的目标尚有较大距离。商展公司是集团成立时间最长，政府资源最丰富的公司，应该在创新自主品牌展上有长远思考，引进专业人才，发展自己的品牌展。工业商展公司正在承办上海高新技术常年展，要利用这一契机，凝聚政府和高新技术企业资源，为今后发展成上海乃至全国性的高新技术展览创造条件，争取把高新技术展培育成市场化、专业化的品牌展，并利用高新技术展平台孵化出自己的品牌展。如果通过“十二五”期间的努力，能够具有5～6个具有一定规模的自主品牌展，新增2～3个UFI认证展，集团就能形成自主品牌展系列平台，通过品牌展的集成和放大作用，扩大平台效应，就能形成集团在展览行业的整体竞争力，就能形成在会展行业领跑者的地位。

二要打造新型贸易平台。随着中国外贸政策和形势的深刻变化，传统的贸易模式已不适应，表现在两个方面，一是贸易模式的变化，在出口壁垒加剧、外需疲软、内需渐盛的情况下，贸易模式必然由外贸为主逐渐转向内外贸联动；二是贸易工具的变化，网络技术越来越发达，贸易信息传递、谈判沟通手段越来越便捷，商机往往稍纵即逝，我们的贸易平台如果不能跟上快捷的贸易节奏，必将被淘汰；再加上层出不穷的新型金融工具也为贸易降低成本、规避风险提供了越来越多样化的手段，打造新型贸易平台对于集团贸易板块能否成功转轨变型至关重要。东浩新贸易公司已在积极探索建立新型贸易平台，通过设立香港公司，增加贸易平台内外联动便利性，拓展新型贸易类型，如离岸贸易等，丰富贸易关联理财产品，如NDF等。交易网络化是贸易便利化的必然之路，众多BTOB网站的兴起便可见一斑，集团应该牵头筹划建立贸易业务的网络平台，利用云技术等先进网络技术，集成客户共享、信息发布、谈判交易、网上支付等功能，建立先进、可靠、便捷的网络贸易平台。

三是打造与时俱进的人力资源平台。目前集团人力资源业务面临的情况是，大本营上海商务成本急剧上升，市场竞争白热化，国际人力资源巨头伺机而进，他们带来更先进、也更有竞争力的服务理念和服务手段，集团人力资源业务扩张空间越来越小。如何应对？我们必须打造与时俱进的人力资源平台。首先这个平台是全国性的区域发展平台，人力资源业务要想实现亚洲三强、全球二十强，首先要确保中国第一；要实现全国第一，必须坚定不移地执行“外服中国”战略，加快全国市场的开发，做大做强全国市场；其次这个平台必须有强有力的信息化手段支撑，这是全国大市场的要求，也是客户的要求，必须通过信息化手段加快服务响应速度；这更是管理的要求，全国大市场的远程管理，没有信息化手段做保障是难以实现精细化管理的，第三，这个平台必须具有创新研发功能，对外能与社会力量结合，充分利用外脑，对内有内生的研发力量，通过有针对性的投入，不断推出创新产品、创新管理。

四要打造基于虹桥会展项目的集成业务平台。按照市政府和商务部的战略协议，集团将和中国对外贸易中心联合在虹桥商务区建设国家大型会展项目，项目一期将于二三年后启用。这是集团扩展现代服务业的极好平台，集团的各项主业人力资源、会展、传播、贸易、物流都可以集成在这个平台上，并利用此平台加快业务发展。首先会展企业做好展馆经营管理的思想、组织及业务经验的准备，利用大型展馆平台和集团与商务部的合作关系加大开发品牌展览会的力度，集团原有的展会，如华交会、工博会等，一定要利用这个平台进一步做大规模、做高水平。传播企业要用好展馆的广告资源，开发会展相关的广告传播业务。大型展馆能集成大量场馆管理企业、会展企业、参展商企业和供应商企业，以及数以万计的参观者，这些都需要大量的人力资源服务，集团人力资源企业要利用这个契机，研究进入会展行业的人力资源服务领域。商务部不仅在虹桥投资大型会展项目，还可能规划建设大型物流中心和中国技术进出口交易中心，集团的贸易、物流企业要抓住这个机会，拓展业务范围，提升业务能级，顺势完成转轨变型。

一要探索改制剥离辅业，精干主营业务。国资委已经批准集团上报的两大主业，在“十二五”期间，集团要围绕两大主营业务做大做强，与主业关联度不大的辅业将逐渐剥离，这既是国资委的要求，也是集团打造专业性集团的要求。同样下属公司也要按照这个思路，剥离辅业，精干主业。如商展公司虽然每年有数百万元的利润，但是真正产自主营业务的收入和利润却不多，辅业过多，必然牵涉发展主营业务的精力，领导班子要统一思想，从战略上考虑如何突出主业、转变增长方式，以壮士断腕的勇气剥离辅业，推动下属公司改制。同时牢牢抓住会展主业，打造自己的品牌来发展，抓住虹桥国家会展项目的机会，把华交会提高到国家层面，充分利用政府关系和品牌，把会展做好，走市场化、专业化的道路，把经济增长转移到依靠主业发展上来。外贸实业公司虽然承担着大量的资产管理职能，但是外贸主业不能丢，要继续在外贸主业特色化道路上寻求突破，利用集团和自身的客户、品牌资源，寻找有特色、有效益、可持续的服务贸易之路。同时用机制创新的方式探索与服务贸易相关的市场化的资产管理之路，通过推动协孚皮革公司上市，尝试存量资产向增量资产转变，通过资本市场实现资产的保值升值。

二要探索组织创新，突破发展极限。集团成立以来的十多年中，抓住国家经济繁荣和大力发展现代服务业的契机，实现了超过20％的年均增长，但是随着营业规模的扩大，边际增长递减的效应也逐步显现，如东浩新贸易公司目前面临两个增长极限：一是外部极限，外部市场环境竞争日益激烈，国家刺激经济增长和出口贸易的政策也逐步退出，企业面临的外部环境发生了很大变化；二是内部极限，企业原有的内部组织架构逐渐难以适应自身规模的增长和市场的变化。要突破这两个极限，必须对外放宽视野，对内组织创新，探索能够不断适应市场竞争机制的组织架构。外服公司领跑国内人力资源行业，营收超集团的半壁江山，但是一个时期形成了较大管理机构，成本居高难下，工作效率难以与时俱进，这些都还难以适应当前的市场竞争环境，特别是“外服全国”战略的展开，远程管控要求更高，外服公司要探索内部组织创新，建立更加高效的管控模式。

三要探索股权结构创新，建立与竞争对手对等的体制。集团自身是完全国有资本出资，下属企业大部分仍以国有资本出资为主，但是集团从事的却都是竞争性很强的市场化行业，我们的竞争对手是多元化出资的企业，有着灵活的机制，全国资公司在这个市场上处于体制不对等的尴尬境地。在集团自身出资形式不变的情况下，下属企业要探索自身的体制改革。如东浩人力资源公司，主营方向是招聘和BPO，都是竞争很剧烈的业务，要实现公司的快速扩张，必须通过资本运作，引进非国有资本，引进战略投资者和风险投资者，构造与三大招聘网站对等的资本结构，最终通过IPO实现扩张，必须通过资本运作，引进非国有资本，引进战略投资者和风险投资者，构造与三大招聘网站对等的资本结构，最终通过IPO实现扩张，物流公司更是如此，市场中既有如DHL、UPS这样的跨国公司，也有多如牛毛的小物流公司，要在这样的市场上生存，必须研究合适的体制模式，按照适应市场、体现核心竞争力的要求进行改革改制。

一要创新服务理念，建立以用户为中心的经营价值观。像上广公司这样的企业，每年都要进行艰苦的比稿，想方设法留住老用户、争取新用户，用户就是生命。因此，首先要一切为了用户。作为企业，用户是上帝，是衣食父母，只有用户才是最重要的，就是我们所有工作的出发点和归宿。其次，要服务用户，增强服务意识，提高服务能力，不断创新服务手段，服务好用户。第三，要用户至上，真正把用户放在工作的第一位，放在至高无上的地位去看待，急用户所急，想用户所想，以最快的速度响应用户的各种需求。第四，要关注未来用户，我们不仅要做好当前用户的服务工作，还要看到潜在的用户，看到客户的未来需求，超前做好服务准备，才能赢得未来市场。

二是创新服务内涵，以服务为用户创造更大的价值。服务的水平不仅仅是体现在服务的意识和态度上，更重要的是能给客户带来实实在在的“务”超所值。如会展企业举办展览会，既要服务于展商，也要服务于专业观众，优质服务不仅仅体现在提供舒适的会展、参观环境上，如果通过服务能让展商拿到更多的订单，让专业买家能有更大挑选余地、议价空间，何愁不客气盈门呢？

三要创新服务产品，为差异化用户提供多样化的服务。外服公司面对数以万计的客户，会展公司面对数以千计的客户，贸易、物流企业不仅要面对国内客户，还要面对很多国外客户。如此海量的客户群，必然会有千差万别的需求，用户的需求就是创新的动力，必须不断创新服务产品，迎合用户不断变化的需求，为用户提供多样化的服务。

企业在市场上能立足、能发展，必须具有核心竞争力，核心竞争力的来源，靠产品、靠服务、靠营销等等，经过孜孜不倦的奋斗，坚持不懈的积累，逐渐打造出来的，最终形成企业品牌。反过来，品牌一旦树立起来，又会为企业带来巨大市场竞争力。集团的下属公司经过多年的发展，都在各自行业中形成一定的品牌知名度，如外服公司的品牌，工艺品公司的品牌，现代国际在世博会中树立的品牌，工博会、广印展等展会品牌，等等，都是集团宝贵的品牌财富，我们要研究如何把品牌知名度转化成竞争优势。

一要继续光大品牌。品牌塑造来之不易，一旦形成也不是光芒永在的，必须不断去维护、去开发、去深化。外服公司二十多年来形成的人事派遣、人事外包品牌，在业内是无人不知，但是薪酬、BPO、咨询、培训等业务的品牌还没有形成优势，没有形成品牌系列，这都需要我们进一步去培育、打造业务链的品牌系列，去构筑产业链的竞争优势。

二要善于借势造势提升品牌。提升品牌不仅要靠自身的努力，更要借助外部力量。集团将和商务部合作建设虹桥国家会展项目，这本身就是集团借助商务部国家归口部的形象扩大集团在会展行业的影响力，如果以后“中国博览会”能顺利举行，对集团提升品牌形象不啻又是一次借势借力的机会。现代国际公司借助世博会平台，在策展、搭建等领域较快提升了知名度，在后世博时代，要充分利用已有的知名度，竞标更多的项目，不断提升现代国际在业内的品牌形象；提升品牌不仅要会借势，还要学会造势。东浩新贸易公司在上海外贸行业中不论从贸易额还是净利润都具有相当的地位，行业品牌已经形成。现在要学会自己造势，创造品牌优势，进一步提升行业地位，争取更多的发展机会。

上述诸多创新，归根结底其主体还是人，靠员工去执行，靠班子去带领。创新不仅需要创新人才，更需要企业员工人人具有创新意识、创新观念，企业要营造人人创新良好氛围，并在机制上鼓励创新，容忍失败，善待创新结果。创新型的人才必须具备以下几项素质和作风。

一要想做事。生于忧患死于安乐，员工是不是想做事，这是集团能不能发展的最重要的出发点。首先要有积极性，集团参与虹桥会展项目，从一开始就以极大的积极性去关注、去争取，并最终如愿以偿，使集团能够利用商务部这个阶梯实现做国内会展业领跑者的目标，进而把集团提升到世界级企业的地位；其次要有主动性，不是等、靠、要，而是想在前、做在先，集团在前景未明的情况下，就数次主动到项目现场踏勘，主动请清华大学做前期规划研究，从而掌握第一手资料，为争取项目花落集团赢得了主动；第三要有进取性，一旦决定要做一件事，必须要有把事情做好的决心。集团既然能参与虹桥会展项目建设，就必须有把项目打造成世界最具规模、最具水平、最具竞争力的会展中心的决心。

二是能做事。必须具备能够做好事情的能力，首先要有适应性，既要能够适应政策、市场等外部环境的变化，也要适应自身规模、机制的内部变化，能对用户的需求变化及时作出反应；其次要有针对性，创新型人才并不要求是全才，但必须能够在自己的工作岗位上、工作领域中体现出专业能力；第三要有操作性，不仅要具备必要的理论知识，而且要具备实际操作能力，能够解决实际问题。

三要做成事。在现在的社会条件、市场状况下，要做成事并不容易，首先必须具有开创性，走常规路，做常规事，按部就班，是无法创新发展的，要有不拘常规的思路，敢于开拓的勇气。集团成立伊始就主营现代服务业，轻资产运行，在筹办世博会过程中，毅然进入到场馆建设领域，不但拥有了主题馆这样的顶级场馆，也在场馆建设领域留下良好口碑，也才能获得参与虹桥会展的机会。其次必须有事业心，要把工作当成事业去做，对事业有执着的追求，虹桥会展项目不是一年二年能完成的，期间必然有千难万险，必须经过千辛万苦，没有坚强执着的事业心，是无法完成的。第三必须有突破性。集团十多年来的发展，不仅积累了财富，也积累了发展经验，然而有些事情时过境迁，企业的发展环境发生了翻天覆地的变化，有些老经验已经不适应新环境，必须要颠覆自己、突破自己，这就需要创新，创新才有发展。

（作者系上海东浩国际服务贸易（集团）有限公司董事长、上海兰生（集团）有限公司董事长、中国博览会有限责任公司（筹）总裁）