公司如何制定正确战略

俞永福笑谈：“把创业当作一个养孩子的过程，你会发现虽然有很多不得不做的事，但这些事可以带来无限乐趣，在这个过程里，你会品尝到苦与甜，‘孩子’在成长，你也在成长。”UC从小作坊逐渐壮大，就像一个孩子，不断学会知识，掌握技术。在这个过程中，它会有更高远的目标与方向和一整套完备的战略规划与团队建设。

UC从游击队变为正规军，这其中最明显的变化就是组织方式发生了变化。它再也不能简单地依靠管理者的应变能力解决一系列问题，必须要用一套完整的管理手段来解决系统的效率问题。

俞永福曾经公开表示，虽然人们经常听到的观点是公司一大，效率就慢，可实际上，依然存在许多规模做大了一样可以保持高效的公司，而UC的目标就是打造一个高效的大企业。

一般来说，刚刚创业的公司开始时员工都会比较少，更没有部门墙的存在，大家在一个大开间里沟通工作。当然这种模式并不是一个大公司该有的状态，大家习惯将这种状态叫典型的游击队工作状态。不过一个成功的创业团队必然会发展到一定规模，这个时候就必须考虑从游击队向正规军转变。

企业战略大致上可以分成战局、战役、战斗三个层次，而游击队则适合于最低级别的战斗，因为在这个阶段企业的目标极其简单并且数目很少，不存在多目标或者复杂目标。但是随着公司渐渐壮大，企业的目标也变得越来越复杂。就拿互联网公司来说，创业初期只关注产品好坏就够了，可是一旦具有了一定的规模，就不得不考虑用户、市场、营收、管理等一系列问题了。而这个时候的创业者就需要从全局来部署公司业务，从单线程变成多线程，因为每个事物都具有相关性，一个环节出现失误就很可能影响到大局。

公司壮大后，一个明显标志就是人员规模急剧增长，在这种形势下管理方式自然要从一级变成多级。只有几十人的创业团队大家还能互相叫得出名字，沟通方便，自然不需要过多的管理，当团队的规模扩大到几百人就得加一个管理层级，人数越多越需要多级管理。

从游击队走向正规军，企业最明显的变化是组织方式的变化。管理者需要用一系列管理手段，解决系统的效率问题。这时公司的核心问题就是大小目标要匹配和衔接，也就是说大班子要时时明确大目标，小班子要能迅速分解具体目标，此外就是最高管理者要学会授权与控权。

每一个成功的大企业，在每个阶段都需要制订一个明确的战略目标，但大目标一般情况下都很难完成，它需要通过被分解成一次次大大小小的战役来最终实现。就拿UC来说，俞永福在2012年年初将UC在这一年的成长目标定为三个“1”，即Android用户突破1亿，海外用户突破1亿，公司营收保持1倍以上的增长速度。乍一听这三个目标，任谁都会被吓一跳，即使是百度、阿里巴巴、腾讯这样的龙头企业也不可能轻易做到，更何况资历较浅的UC。可是俞永福将每一项拆解成小目标，例如针对“Android破亿”这个终极目标，俞永福在产品部门针对千元智能机的产品优化，终端和运营商预装合作，以及新的用户渠道拓展等多个方面进行了要求，由此可见控制好小目标，大目标才会在最短的时间内完成。

对创业型公司来说，团队授权是另一个重点，不过创业公司的团队都是快速学习提高的“速成班”。因此，不仅要有授权意识，也要有控权意识，否则企业很容易偏离正常的运营轨道。当一个企业形成多个管理层级之后，管理难度自然会增大很多，公司的主要创始人神经末梢再灵敏，也不可能顾及到所有的细节，这个时候就必须通过中层实现战略传达，目标分解。授权和放风筝的过程很相似，因为它同样强调“舍得放，敢于放”。在UC每个季度有一次集中的工作会，俞永福会专门把公司管理层与一线业务主管放在一起，让他们共同探讨各项业务的进展状态，一起帮助公司思考和明确下一步的行动目标。也就是说，当公司的高层管理者派下属完成某一项任务，就要给下属充分的权力，让下属有足够的空间施展才能，不要设置过多的限制，千万不要束住他们的手脚，虽然这种放手有时需要承担很大的风险，可是你的付出远比投入大，当然高度和方位上高层的管理者要学会控制。

创富日志

虽然中国互联网发展得很迅速，但是国内的互联网公司大多还是在无规则生长，业绩的成长通常会掩盖很多管理问题，这些公司只有很好地从游击队转变成正规军，才可以规避很多潜在隐患，从而实现可持续发展。

公司发展壮大了，业务规模扩大了，就需要进行正规化管理。这时候，领导者必须通过制度管理让公司走在快速发展的轨道上，并注重科学、合理的授权，实现高效能管理。俞永福在创业过程中，也经历了一个从不成熟到正规发展的过程。