如何带领大家做好团队的一员

正如本书中责任一章所提到的情况，部分管理者对于公司和部门的管理处于“全然不知道”的“失控”状态。我们不否认在工作中会有一些棘手的问题很难处理，也不否认具体的事情确实要由相关负责人解决。但是，和整个部门和公司KPI目标、完成状况、下一步的改进计划以及预期效果相关的事情，管理层应该了如指掌、运筹帷幄。如果事事都不在我们的管控之中，那团队的凝聚力、执行力和战斗力又从何体现。现在，大部分公司和个人都在开会，都在忙着处理事情，然而在漫无目的繁忙过后，该处理的事情不但没有减少，反而越来越多。在谈到如何建设执行力之前，通过下面两个现象了解一下影响执行力的关键。

现象一

同样的一个组织或部门，在人员没有变动、硬件设备没有改变的条件下，当某个管理者负责时，就会呈现出欣欣向荣的景象；而换作其他领导者，就会变得一塌糊涂。而这个领导者到其他的部门后，带领其他的团队工作得有声有色。

现象二：羊群效应理论（The Effect of Sheep Flock）

在一群羊前面横放一根木棍，第一只羊跳了过去，第二只、第三只也会跟着跳过去；这时，把那根棍子撤走，后面的羊，走到这里，仍然像前面的羊一样，向上跳一下，尽管拦路的棍子已经不在了，这就是所谓的“羊群效应”，也称“从众心理”，是企业的市场行为的一种常见现象，也是个体在社会活动中常见的现象。由于信息不充分和对其缺乏了解，个体或组织很难对事情的不确定性作出合理的预期，往往是通过观察周围人群的行为而提取信息，在这种信息的不断传递中，许多人的信息将大致相同而且彼此强化，从而产生的从众行为。“羊群效应”是由个人理性行为导致的集体的非理性行为的一种非线性机制。

羊群效应一般出现在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断模仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去“吃草”，其他的羊也去哪里“淘金”。

羊群效应理论除了告诉我们一个盲从的心理及模仿外，另外一个方面就是领导者的方向指引和模范带头作用。一只羊带领一群狼，那么这个团队的战斗力就是羊的战斗力。如果一只狼带领一群羊，那么这个团体的战斗力就是狼的战斗力，至少远远超出羊群的战斗力。著名的军事家拿破仑·波拿巴（Napol é on Bonaparte）曾经说过，“An ar my of lions com manded by a deer will never bean ar my of loins.”由此可见，执行力除了与工作态度、个人素质、企业执行力的环境相关外，企业中的团队执行力的好坏，还取决于各个管理层的领导力高低，即“强将手下无弱兵”。在近几年的外出演讲时，按执行者对工作的意愿程度和工作效果，我将执行力分为被动、自觉和自发三个层次：

·理念认同：自发。

·责任层面：自觉。

·制度层面：被动。

结合自身管理实践和经验，随着思考的深入和提高，我探讨了组织、团队的执行力与组织领导力的关系，并将其划分为4个层次。个人的执行力构成了团队执行力，并决定于团队领导者领导力的高低，参考表6-7。

表6-7团队的执行力与领导力层级矩阵表

执行力，即完成任务的有效性和时效性。当事物在静止时，企业通过管理和监督，可以执行一些规章制度，甚至是有效的执行。然而事物总是处于一种不断变化的动态过程中，唯有认识到领导力的重要性并且提升自身领导力，才可能使企业及部门获得很好的执行效果，即高效彻底的执行力。

被动执行阶段是执行力的最初级阶段，是领导力靠职位以及其衍生出来的权力发号施令的阶段。执行的过程并不是出于对职责的认知，而是命令式的压迫。一旦组织授予某个人以领导者的职位，这正是领导力建设的起点，然而大部分人却把他当作了终点。没有认识到并非职位、头衔赋予人荣誉、影响力和领导力，而是人的努力、成果赋予头衔荣誉和影响力。优秀的领导者不会将已拥有的“权力”视为理所当然，时刻保持工作和学习的状态。在此阶段，员工和团队成员迫于生计或者工作的需要而不得不服从要求和命令。大部分企业的管理者，都处在这个阶段，无法与员工建立起相互信任的关系。其带来的问题就是员工“100%”付出与努力，不会主动地去承担责任，解决问题；对一些存在的问题视而不见，甚至抱怨、诋毁、反抗和暗中破坏，从而导致问题层出不穷。这是工厂中经常出现的一些无法控制的管理问题和质量风险，最终归结为“培训和作业疏忽”，会给个人及公司带来较大的损失。正如哥伦比亚大学商学院教授John.whitney所说：“Mistrust doulbes the cost of doing business.”[57]我在工作中见过的事情包括：

·员工将生产线的CPU扔入垃圾筒；

·在产品内部最小包装盒上写上污言碎语，发货，导致国外客户投诉；

·将一把螺丝散乱地撒到机箱里出货到国外；

·点胶时没有封住孔隙导致密封性测试失败，产品需要招回；

·发现锁螺丝的扭力偏小，不主动汇报还篡改数据，导致跌落测试失败和客户投诉；

·作业指导书上内容不正确，无人问津；

……

此外，领导力不仅仅局限于领导者，公司里有影响力的实力派和专家能在某些领域发挥很大的作用，对团队和组织的积极影响力不可小觑。除了招募或选拔有领导潜质的人员到管理岗位外，轮岗或自荐，从而选拔合适的员工到合适的岗位也是十分必要的。2009年我在接管IQC部门之初，为了解决检验效率和效果低下，各部门对我们工作质量的投诉等问题，进行职位轮岗“验证”。通过轮岗的办法，不但解决了问题，也逐步地了解到团队每个成员的特点以及他们在不同岗位上的出色表现，同时也起到了榜样的模范带动作用，如胡幼娟和张灵能够自觉高效率和高质量地完成工作任务；陶伟有较强的学习能力和综合素质；邢洁琼对光纤产品和零件有着丰富的经验；张涛和彭维娥能熟练应用电脑并对公司产品非常了解；刘春花擅长整理和核对数据，做的报告认真、细致；鲁双喜能完成临时交给的特殊任务；张灵和陶伟有相对较好的英语水平等，每个成员都有他们的闪光点，同时他们的表现对整个部门的提升有着激励和推动作用。每个人出色的表现，就是带动力，就是领导力，是用事实和专业彰显的领导力，而不是职级、职位所赋予的强制性的权力。

主动接受规章制度是执行力的第二阶段，是管理者认识领导力、培养领导力的最初阶段。历史上有战斗力的军队，无论是中国的吴起、廉颇，还是国外的巴顿、艾森豪威尔都是爱兵如子，体恤下属的将领。领导者应该尊重每一位员工，并将每一个人视为一个独立的个体，视为有思想力、创造力和不同价值观的同级别人物来看待，而不是当作一个下属，或者是一个只会服从而不会思考的群体。在此阶段，主动地与员工沟通，排除工作中的困难，积极地肯定、鼓励和指导员工的工作，明晰责任，鼓励引导员工参与部门策略、目标的制定以及提出解决方案，创造宽容、进取和畅所欲言的工作环境。认同与沟通就是团队或部门能量递增甚至是倍增的一种方式，当你和不喜欢的同事、领导和团队工作时，你做事的效率会高吗?效果会好吗?显然不是。当一个人的价值被认可，诉求引起重视，结果被认同，他能不尽其所能，发挥到极致吗?著名的未来学家、作家J o h nN a i s b i t t曾指出：“未来的竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”[25]-[27]基于沟通和尊重，从而达到相互认同，齐心协力。

沟通了解，排除工作中的障碍，取得信任

苏格拉底说：“要想推动世界，自己首先行动。”[28]作为领导者，要主动深入到员工当中，了解实际工作中的困难。2009年刚负责IQC部门时，我每天花80%的时间在一线现场，去和每位成员交流并了解他们的特点、所需要的工作技能、工作内容、所涉及的产品类别、做得较好的地方、做得不完善的地方等。根据半个多月的现场经历和观察，我立即着手解决需要改进的地方：

·识别员工最能发挥特长的领域并明确每个人的职责；

·初次筹集部门基金，解决临时加班晚饭的问题；

·厂区内IQC和外仓库IQC之间的交通工具问题；

·外仓库员工电瓶车充电的问题；

·加强时间管理，要求琐事集中处理，对于不紧急的表单和相关文件，每天下午四点统一找相关部门评审签核；

·检验报告内容和准确性的整顿，工作环境的5S实施方法；

·针对每天早/晚对发现的问题和反馈的知识点建立培训制度；

·三台电脑为IQC公用电脑，IQC内部需公开密码；

·公用设备需整齐分类、放置及标志，请假时交接相关钥匙；

·建立厂区内和外仓库IQC日常工作交接本和问题记录本；

·仓库调料挑选需提前一天通知，并保证数量准确、标志清楚、包装正确、责任到人；

·任何人不可以代主管签字，员工之间不可以代签字；

……

这些看似“微不足道”的小事，正是员工工作中抱怨和寻找借口的焦点，也是不满、矛盾和重大事件发生的隐患所在。在后续的工作过程中，我每天都要到厂区内的IQC现场了解实际情况和在工作中遇到的困难；至少每周到第三方外仓库去了解员工的工作情况。这不仅赢得了员工的信任，也极大地鼓舞了员工的士气。与IQC同一办公室的仓库部门的员工曾经表示，感谢我对他们的关心和关注，以前很少有领导常常去看他们。一线员工是各项工作和任务的最终执行者，他们的精神状态、认真和负责任的程度直接关系到执行力的执行程度。

责任和效率

交流和尊重是相互的，管理者以什么样的态度和高度对待员工，员工会以同样的方式回报。当你以真诚和开放的心态探讨工作和生活时，员工也会开诚布公，对你的信任就会与日俱增；当他们所提出的问题或建议得到重视时，那么这种行为就会更加踊跃。在恰当的时机和场合，以具体的案例来说明我们自身责任的重要，哪怕那只是我们分分秒秒都在做的每一件小事。如果我们工作不认真：如在ERP系统转账时输入错误，也就是几秒钟的行为，就会导致计划部门和生产部门对生产计划的误判，承诺客户的交期无法按时完成，影响整个公司的信誉，甚至要赔偿相关损失。同时为了核对账目，生产部门、IQC部门、仓库管理部门都要花费大量的人力和时间，这是对资源的极大浪费。这种不负责任的表现，也是对我们自己人格和尊严的极大的“侮辱”与自我贬低。长此以往，也就会养成任何事情都无所谓的态度，失去了自我进取以及走向成功的机会。

在工作中，要追求效率的最大化。就我本人而言，每天尽可能早地到达公司，并且全身心投入，尽快完成工作内容。这样做不仅仅是为了公司、为了部门，或者是为了个人的绩效，更重要的是在公司和部门受益的同时，最大的受益者就是我们自己。因为做得越多、越认真，那么对工作的理解就越深刻彻底，经验就越丰富，技术背景就更强、更广泛，大家对你的能力和表现就会更加认同，就会有更多的“提升和表现”机会。2008年在一次公司的聚餐会上，设备部的经理走过来向我敬酒时说：“我很佩服和敬重你，因为你帮别人做事时，比自己的事都认真。”我要求我的团队成员，宁可做完事情到会议室去培训和探讨技术问题，也不要在工作时磨洋工，浪费那宝贵的青春，时间一旦虚度过去，再也不会复返。同时为了加强沟通和理解，是由我本人出钱，将每个月的最后一个星期六作为部门的体育运动和聚餐时间。为了提高工作效率和效果，每个人必须要做到日事日毕、周事周毕，在每个月度聚会的时间之前要将本月所有的事情处理完毕。有了员工的热情和扎实的工作作保证，即使在2009年全公司都在加班准备客户审核的时候，我们部门仍然照常例行部门活动。没有必要将所有的事情拖到月底才做，月底最多是统计、总结上一周的工作而已。

榜样和鼓励的力量远远大于言传说教

2002年，我在就读研究生一年级的时候，给已经工作的同学打电话说：“从1999年开始，除了寒假时间，我每天都坚持锻炼身体，现在我的身体素质完全可以远行。暑假兼职挣的钱，买了一辆200块钱的自行车，我计划国庆放假期间，骑到徐州。”同学很兴奋地鼓励道：“你能行，你在咱们班的表现一向都是很不错的，绝对能行，我在徐州招待你。”其实在两个月前我已经制定了计划，线路是武汉到上海。一直在犹豫是否能完成任务，是不是可以骑得近一点，比如说去合肥的同学那里。车子坏了怎么办，没地方住怎么办，各种各样的困难在脑海里对抗着、劝说着自己取消计划。听到同学这么斩钉截铁的鼓励后，我带着线路图和地图册，背着简单的行包就出发了。途经湖北、安徽、江苏三省14市，翻越大别山，全程1100公里，历时5天，平均每天约220公里。途中还遇到了许多陌生人提供的食宿。如果不是同学的肯定和鼓励，这个计划也许会推迟，或者行程会更短一些。同样我的行为，也鼓舞了他人（在蚌埠热情款待并提供食宿的陌生人），增强了其信心。他一直有计划骑车回家到成都，从来没有下定决心，看到了我的举动，决心春节踏上征程。

2002年，一次下课回到实验室，我看到师兄（当时已经考入物理系博士研究生）将下载的论文刻入几张光盘准备带走。约有几百篇甚至上千篇的论文，对我这个刚刚本科毕业的学生来说，是不可思议的，便问道：“师兄，你怎么下载这么多的科技论文，查看几篇有代表性的作为参考不就可以了?”答：“论文的水平不一样，有些论文摘要写得很好，但论文本身未必有很高的水平；有些论文摘要写得不好，没有全面概括出其论文的内容，要清楚地了解国内外研究的发展方向和进展，必须多看相关论文并深入了解，才能加深看问题的深度和角度，对自己的研究方向有个正确的定位。”所以在研究生学习期间，我重新复习了本科所学过的专业课程，并查阅了所有能获得到的和研究方向相关的科学论文，大部分论文看到题目和摘要就可以识别出作者、作者的单位和论文的内容。工作中，也尽可能地实际了解情况和收集更多的信息，以便做出更准确的分析和判断。

在工作中要给予员工更多的鼓励、期望和树立榜样。现实中我们的主管和同事更多的是对员工的指责，而不是表杨和鼓励，这样打消了他们工作、建议的积极性。

2009年，我在处理一件影响重大的质量事件时，临时收到管理层的要求，要向美国工程部、质量部和高层管理者汇报事情的进展及下一步计划。当收到供应商经理提交报告后，我心里真是火冒三丈，一个堂堂的经理在经过我们充分讨论和指导下，竟然交出来这样一份逻辑性非常差、内容不清晰的报告。事先讨论好的内容连30%都没有完成或清晰列出。但是转念一想，我心平气和地说道：“林经理，你在这么短的时间内把报告整理到这个程度已经很不容易了，基本上完成了80%，我们一起检查一遍，看看如何把它完善。”

“林经理，你看这里还落下了喷粉工艺的DOE试验的内容和结果。”

“这里的试验，只是原始的数据，不如换成图表分析，会简洁明了。”

就这样，在很快的时间内，我们完成了报告的内容，而不是“一声叹息”或者一顿臭骂。同样我们的员工在工作中也需要我们的鼓励，并在部门会议或培训时树立榜样、加以表扬，激励大家潜意识地向他们学习。

让员工“制定”目标和解决方案

在领导力的第二个层次，主要的内容就是认识你的员工，并得到员工的理解与认同，这样员工才会积极主动接受任务，愿意遵守公司的各项“规章制度”。设定正确的目标和期望就十分必要。大多数情况下，当我们想去完成一件事情或者高层管理者布置的任务时，通常会直接按排下属去做，这时人就会有一种本能的反应，“突然”、“被动”和“逆反”的心理，就像没有人愿意被别人批评和挑出问题一样，同样也没有人愿意在“平静”的环境上突然接受新的挑战和任务，这是人类共同的通性——懒惰。无论是设定或执行KPI，还是要完成突发事情，我通常会讲：“现在有一个机会，是我们的职责，更是展示我们智慧和水平的时候。我也是刚刚接到管理层安排（或刚刚考虑到）的任务，请大家（或请你）发表一下看法，如何才能出色地完成这个任务。”实际上，我早已思考过解决方法。往往员工的讨论和建议会带来意外的惊喜，完善当前的解决方案。我只需提醒一下未考虑到的内容，并肯定地说道“你的方案非常不错，大胆地去做吧，有新情况随时沟通。”同样是解决问题，与其用职位和高层管理者的“权威”去压迫员工，不如激发他们的积极性，鼓励和引导他们思考解决办法，去迎接挑战，也使其自身获得成长、尊重和成就感。

宽容和大度

苏格拉底曾说：“世界上最聪明的是明白自己无知的人。”[24]所以学识越深，地位越高，身价和姿态就会摆得越低。作为团队的管理者，为人要坦荡、真实、大度和包容，不要伪装成全能或到处“吹嘘”，而是要勇于承认自己的缺点和自身的不足。在部门会议和培训时我多次强调，没有人不犯错误，除非他什么也不做。做得越多，犯错误的几率就越大，那么他成长得就越快。我们是有思想及思考力的个人所组成的团队，我们的一个目标就是通过我们的智慧、知识、思考力和团队合作将错误减少到最少，将犯错误的危害降到最低，因此组织和个人承担的风险也是理性的。通过最少的错误获得最大的成长，创造最大的利益。当一个团队的领导者敢于承担责任和承认错误时，他的员工就不会故意掩盖事实、弄虚作假和推卸责任。这是建立一个良好的工作环境和畅所欲言的工作氛围的基础。在部门会议中，没有问题或死一样的沉寂将预示着一个组织的没落及不可救药。没有一个组织的各项事务是十分健全的，没有一个团队的事情是完美的，没有一件事情是完备的，没有声音和质疑，不是员工害怕因言获罪，就是对组织已经失去希望，另有打算。

同样，创造宽容、宽松、愉快的工作环境会带来工作效率的提高，Google鼓励工程师带宠物来办公，Yahoo设置内部按摩室，美国著名的户外用品公司巴塔哥尼亚的创始人制定了一项“让我的人去冲浪”的规定。他告诉员工，如果你的心情不好，那么从办公室的储藏室里拿出冲浪板去冲浪吧。[29]在3M，William Mc Knight鼓励工程师花费15%的时间用在他们自主选择的技术和项目上。1948年，他说道：“由于业务的不断增加，更加有必要去授权和鼓励人们的主动性。这需要很大程度上的宽容……”现在生活中为人们所熟知的Scotchgard（思高洁皮革防护剂）、ScotchTape（透明胶带）、Post-It Note（便利贴）就是那15%时间里所无意中发明的产品。[30][31]Google鼓励员工享有20%的时间自由创意，从而诞生了G Mail，Google Talk和Google Ad Sense等产品。[32]Apple公司也启动相似机制的blue sky project（蓝天计划）[33]。Atlassian[34]、New Dilbert Comic[35]NPR[36][37]、Twitter[38]都实行了类似的文化引导、创新激励的管理制度。虽然我们的工作职责未必是研发新的产品，但是束缚思维和行为，对于工作的质量和效果绝对是一个致命的危害。当然，这也是一个相互尊重、相互理解、相互支持的一个过程。笔者曾经遇到过的情况是，公司实行弹性的、宽松的管理制度，然而有些员工并不识趣，越来越放纵，上班晚到早退，甚至影响了正常的工作秩序，公司不得不从严管理。

软弱与尊重

组织中所执行的原则及规章制度是不能被随意打破的，成员可以用自己的智慧去打破已有的教条，去优化流程和制度，但不能随意违反正在执行的流程和制度。无规矩不以成方圆，无组织、无纪律绝对不能培养出一个高效的、具有凝聚力、训练有素、坚强勇敢、不畏惧困难的团队。一个优秀的团队，不是一个只是与领导思维观念及行为整齐划一或合拍的人的集合；也不是孤立提出非建设性、侮辱性意见而不解决问题的人的集合。优秀的团队是各种观念和思维的整合体，是相互促进、相互尊重、相互弥补的团队。团队的领导者和成员要正确认识和包容团队中的“思想冲突”，这实际上是不可忽视的改进机遇，具有很重要的建设性作用。大部分人会用理解和友好来回应管理者的尊重、真诚和宽容，但不排除个别员工将其视为软弱和容易欺骗。对于此类现象，要及早进行沟通并提出警告，如果还是一意孤行，对团队的建设起到破坏性影响的，要坚决给以剔除。我们可以包容不同的做事风格和个性特点，但不能容忍不知悔改，破坏团队建设的行为。当然，我们要善待离职的员工，并不是他们不优秀，只是他们所擅长的地方或者思维方式、工作方式不适合当前的团队、环境和文化。并没有绝对的正确与错误的界限问题。对于如何处理“软弱与异议”的问题，可以参考《华尔街日报》的经典故事[39]：

在纽约州有家集团公司的CEO约翰·杰尔斯，庄园主出身。厂区有块空地，约翰·杰尔斯觉得空着可惜，便留作自己闲暇时种草的地方，他从天南地北引来不同种类的草，种在这片空地上。约翰·杰尔斯亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。

第一年，约翰·杰尔斯的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛、一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿肥短，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地。总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起约翰·杰尔斯，认为此人没有品味，老土一个。约翰·杰尔斯似乎感觉到什么，以后逢节假日或其他闲暇之日，便召集手下大小头目，到草地整沟挖墒，施肥浇水。大伙一同将那些长势不旺，病恹恹、乱蓬蓬的草除掉了，留下了那些生命力特别旺盛、出类拔萃的草，在草地繁衍生息。

第二年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，约翰·杰尔斯的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白，约翰·杰尔斯留下的是最优秀的草。就在这年的春天，一个考察团来约翰·杰尔斯的公司取经。约翰·杰尔斯闭口不谈公司的管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来。约翰·杰尔斯说：“我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。”

大家到此都恍然大悟：原来约翰·杰尔斯是通过种草来说明公司如何引进管理人才的道理。考察团的团长接过话茬说：“发现、留住、养好最优秀的草，这与用人是同一个道理。”

2006初，我所在的部门调整，整体从研发部转到质量部，事后我得知机械零件部的副经理和电子零件部的科长曾经向上级推荐我带领机械零件的团队，最后因为“刚刚毕业，来公司只有半年”的原因而未能得到提升。得知此事后，我还是思考了一下，如果我当这个部门的主管，应该如何做。2009年有幸带领团队，我在专业领域的技术水平不可能都比工程师强，但如何带领团队：要创造营造一个开放的、相对无忧的、敢言、真言、以解决问题为目标、友好的工作环境，激发各种内在动机、激发潜能，进而形成部门的文化，让员工以最佳的状态，最放松的心态投入到工作当中。

自觉遵守阶段是执行力的第三个层次，也是领导力建设中树立公信力的阶段，是领导力建设初有效时期的开始。这一个阶段是领导力建设迈向更高层次的过渡时期，也是关键时期。需要自我的认识与突破，需要组织内部的纵向沟通，同时更需要跨部门建立起友好顺畅的交流渠道，建立影响力和良好的合作关系。

自我提升及下属的培养

2009年，阔别管理层三年之久的“联想教父”柳传志重新出山，担任联想集团董事局主席；1999年Carlos Ghosn出任日本日产汽车公司的CEO，利用两年时间将连续7年亏损濒临破产的公司扭亏为盈。可见一个领导者对一个组织和企业尤为重要，一个优秀的组织和企业，往往是伟大人物的精神的影响、建立和延伸，这也是为什么我们经常会听到组织或企业是某人所代表的某个时期或时代。团队和企业的协作力受限于你的领导能力，领导能力受限于自身的素质和自我的清醒认识。社会学家本杰明·巴伯（Benjamin Barber）[40]说：“我不认为世界上有强者、弱者、成功者、失败者，只有学习者和不学习者。”刚毕业工作的第一个星期，我到昆山去参观厂商，厂商的一位管理者对我们这些刚参加工作的新人讲道：“你们都是高材生，但是别人讲的话最好全部吸收，在没有听完时，不要带着抵触和反抗的情绪去听。全部吸收、理解之后再明辨哪些是对的，哪些是错误的。”

走出校门，是真正学习专业知识和社会知识的开始。走上任何一个新的岗位和职位，都是专业技能和管理技能自我提升的起点，我敢断言，80%以上的人却把它当做学习的终点。工作后，很少有人再坚持对专业的学习和相关知识的拓展。当我坐飞机的时候，发现坐在经济舱的乘客大部分是在玩手机、闲聊或者是漫无目的地翻阅一些随机附带的杂志；然而坐头等舱的乘客大部分都在阅读。我们不得不反思，到底是行为决定了位置，还是位置决定了行为。对于管理者，只有正确地认识自我，不断地提升自我，才能成为有真知灼见、目光高远的领导者。如果一个领导者为了自己的利益而忽略并冷落了他的团队，这不是真正的领导者，未认识到其真正的责任。对下属的培养是非常重要的，它是提高办事效率，改进效果，增强团队的凝聚力和战斗力的基础，更是管理者自我素质提升、升迁开拓的基石。

建立公信力

在充分建设领导力的第二层次的情况下，管理者和团队成员之间已经建立了充分的理解互信、明确了职责和目标，团队的凝聚力和战斗力就会有所增强。管理者应竭尽全力，奉献时间、经验、知识等各种资源来实现和提高团队的生产能力作为实现组织愿景的动力。管理者要实时把握战机，鼓励和指导团队出色完成任务，主动迎接挑战，集“小胜”积“大胜”，鼓舞士气。新中国成立之后，抗美援朝的胜利，原子弹、氢弹试验的成功，卫星顺利升空，奥运会奖牌榜的突破，莫言诺贝尔文学奖的获得，载人航天和月球探测工程的实施等，都极大地鼓舞了人民的士气和奋斗的激情。同样管理者应寻找恰当的时机，对部门所取得的成绩表示赞许和肯定，如提高了检验的效率和效果、发现了影响产品可靠性的问题、一线作业员可以用英文汇总报告、解决了重大技术或质量问题、提出建设性的建议并且从中受益等。当团队成员真真切切地看到所取得的成果，同时在培训中技能也得到提高，自信心随之建立时，人们就会发现他们实际可以完成比他们所认为的更多的、更难的、更高要求的工作。生产力随之提高，管理者在团队中的公信力自然形成，团队成员愿意追随管理者继续奋战。

众所周知，当我们撰写论文时，如果引用了他人的文章和内容，需要注明引用出处和著作，否则就是侵权或者是抄袭。然而在公司的内部，很多人都是拿别人的成果据为己有，并大肆进行宣传，这样非常不利于高效团队的建设。认同员工的价值，指导并争取给员工表现的机会，而不是时时刻刻想到自己“邀功”，“盗窃”下属、同事的思想、成果，甚至屡教不改。这样的管理者绝对不是一个成功，或者是对公司有益的管理者，他本人也不可能成为高级别的领导者或者塑造其应有的领导力。破坏卓越、开放、友好工作环境的形成，以至于抹杀员工的建议、创造及创新的积极性，最终将走向分崩离析，或形同陌路一般的群体，而不是团体。

正如前文所提到的，从1999年到2005年离开校园时，除了寒假，我每天都要坚持体育锻炼，无论是雨雪阴晴，坚持对我来说是一个极大的挑战。有时拖着疲惫的身躯从实验室和教室走出时，面对那微不足道的寒冷和小雨，无数次地和“人的惰性”做抗争，心里大声斥责道：“王立峰，你已经制定了这个计划，连这个都坚持不了，你将来还能做什么?”更重要的是，当你看到付出获得回报，当别人穿着厚厚的衣服还要进出医院，而自己穿着单薄的衬衫也可以过冬；当看着自己身体越来越强壮，当身体的力量强大到单手也可以做俯卧撑，当仰卧起坐从30进步到50、100、200、300……当听到别人的称赞时，更加坚定了我坚持锻炼的决心。仔细观察，那些在某些领域表现优秀的人，通常也是“成果激励”的结果。当别人称赞某人英语水平高时，在此领域他会更加努力，水平自然就越来越高。通常是兴趣引发了初步的成果，成果促成了专长和成就。

建立公信力的过程，也就是不断创造生产力和成绩的过程，要充分利用成绩激发新的创造力和生产力，同时也会创造更大的成就。

纵向、横向沟通

领导者必须从部门的利益最大化出发，做出正确的决策。应放弃去迎合某个个人的权力和利益，如果这会伤害到整个团队或组织的发展。随着团队的技术能力和解决问题能力的提升，所取得的成绩自然也会被关注。此时管理者应该主动向上一级管理层进行汇报，使其充分了解团队的进步情况，争取机会承担更多的责任以及更大的权力空间；同时横向沟通也是十分必要的，如今企业内部的分工越来越细，问题的最终解决基本上取决于技术的掌握和突破，人际关系的建立。在人际关系建立的同时，最主要的是要先建设自己，使自己水平得到提升，赢得尊重。物以类聚，人以群分，当个人和团队具备一定的实力之后，与那些高素质和战斗力强的团队成员、管理者自然容易沟通。否则会造成表面上的嘘寒问暖，满口答应，实际上却是心里渺视，对于你提出的方案或问题置之不理。

自发优先阶段是执行力的最高层次，也就是我们常听到的真正以厂为家的主人翁精神。出于对管理者和公司文化的认同，员工会像对待亲人和家庭一样对待同事和工作，其成效简直是登峰造极。员工的行为和公司的文化相互促进，更有利于良好工作环境和文化氛围的形成。

授权与方向

通过前面三个阶段领导力的建设，团队成员已成为可以独当一面的悍将，此时领导者只需要把精力投入到制定策略、指导和培训、横向沟通和纵向沟通、KPI的统筹把握和监督等宏观方向，其他的事情可完全授权下属进行处理。最重要的是要把握部门的发展方向，遇到难题时能给予明确的方向引导，正如第34届美国总统吉米·卡特的夫人罗萨琳·卡特（Rosalynn Carter）对领导力的理解：“优秀的领导者，带领人们到他们想要去的地方；卓越的领导者，带领人们到他们应该去但是他们没有想去的地方。”[41]同时，高层管理者应该倡导并建立一种制度和文化，对为公司发现、培养人才的伯乐或导师给予肯定，甚至是奖励。

领导力培养和建设的第一至第四阶段的整个过程中，物质和精神激励应贯穿其中，然而这些作为激发人才成长的外部因素，在使用过程中应根据环境、人员的需求等因素不同而不同，切不可千篇一律或用来平息“不满”，否则效果会适得其反；应注重影响人的内在动因的引导、激发，使个人认识到内心的所需与工作的共同性，效果会事半功倍。

拓展新的任务和难点

一旦员工接受了领导者，他们也就会接受领导者所代表的精神、价值观、真诚、目标和追求，并全身心或积极主动地投入到部门的建设和个人发展中来。著名的英军将领（BERNARDL.MONTGOMERY）蒙哥马利说：“不论多么伟大的领导者都不能长久维持，除非他不断取得新的胜利。”[42]此阶段的管理者应敢于挑战困难，及时对部门和个人提出、设立新的目标和更高的要求，挑战团队及个人的自我能力，提高团队极限水平，超越固有的观念等，给予团队成员为之奋斗的希望。在这个过程中，往往会伴随着新的培训的开始。同时领导者在工作中要有一个顾问式、项目管理式的意识和心态：团队成员和下属在工作过程中除了对部门和公司作出贡献、尽职尽责以外，还能有哪些受益?大部分员工，特别是间接人员的离职，除了薪资及其他因素的影响外，其中一个重要的原因就是在目前的岗位上除了付出，自身的能力和水平没有得到任何提升，甚至看不到任何希望。

执行力和领导力的建设是一个动态的过程，对于不同的团体和不同的人员，即使做同样的事情，你的领导力层次也不尽相同。比如我在IQC部门中领导力的层次是在第三层次（建立公信力）向第四层次（授权）的过渡阶段；对于SQE部门来说，主要还处在沟通获得认同，使其主动接受工作任务的阶段。同时，一旦踏上了领导力建设的征程，你也会收到意想不到的惊喜。

2009年我所在的公司建立了新的产品生产线，也是新的技术。只有通过客户的审核才能继续生产和出货。参照量产产品审核未通过时接近半年的停产状态，可知事情的严重程度，而且审核者有些故意刁难（审核时间为3天并分成3组，一组审核体系文件，其他两组在不到30米的生产线上审核。审核作业人员时不允许工程师和管理者在场，审核者自己带有翻译，审核中甚至故意误导一线作业人员）。IQC全体成员在关键的时候，出色地完成了任务。特别是IQC组长陶伟，他的镇定与大气让我出乎意料。更让我感动的是，是他在知道IQC组长即将有新来人员顶替的情况下完成的（管理层为了通过第一大客户的审核，特意将组织结构图调整，调来杭州工厂曾经经历过此类产品和技术审核的人员，而事先没有和我及我的经理沟通）。当审核顺利通过后，他才简短地提及起此事。

2010年初，公司有8个新项目同时上线，而有些产品可能只出货一次，就不再生产。经由工程部、质量部和项目管理部会议讨论决定，各部门可按项目的重要程度的不同进行准备，对于不重要的项目可不准备检验作业指导书，依图纸由工程师签字验收。此时，我要求检验员在不影响正常物料检验的情况下，对新项目的零件进行初步检验，按照他们所“看不懂”的英文图纸，逐条核对，发现了很多存在的或潜在的质量问题，从而避免了质量问题和节约了工程师的时间。

同年，因部门精简需要人员调动时，有员工流着泪和我说道：“我不是不想离开这个部门，也不是非得留在这个公司，工作几年来，你是我遇到的，一直愿意跟随的领导，我只是想留在你所在的部门……”我从心里十分感激团队成员的辛勤努力、取得的成绩以及对我的信任。在此过程中我也付出了很多的时间和心血，这是我的责任，也是我感情投入的地方。建立一个有战斗力的团队，尤其在建设过程中，必然要打破一些不合时宜的陈规陋习，提出更高的要求，甚至影响到某些人已经习惯的安逸或利益，或者是不理解。我始终感谢大家的支持，也一直珍藏这份经历和感情。