行政人员的管理

行政人员的选拔是企业为了发展的需要，根据人力资源规划和行政管理的要求，寻找吸引那些既有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中挑选出适宜人员予以录用，以确保企业的各项活动正常进行。这是企业行政管理各项活动得以开展的前提和基础。

1．高度重视的原则。

企业的主管领导者要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、企业专才和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行。

2．德才兼备的原则。

人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据，从态度着眼、能力着手、绩效着陆；在细节方面发现，从大事方面把握，争取开发和培养德才兼备的能人。

3．多渠道选拔人才的原则。

信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

4．运用测评选拔人才的原则。

科学技术的进步推动了人力资源管理的科学性，通过利用科学的测评手段，如专门测评软件、面试、笔试、辩论等，了解人员的素质结构、能力特征和职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠的依据。为了实现原则规范，细则灵活。

5．平等效率原则。

对待所有应聘者应当一视同仁，不得人为地制造各种不平等的限制，努力为所有有志之士提供平等竞争获得发展的机会，不拘一格地选拔和录用各方面优秀人才。在注重平等的同时，我们还要兼顾效率，力争用尽可能少的费用，在尽可能短的时间内，录取到高素质、适应组织需要的人员。

6．公开全面原则。

应把招聘岗位、数量、时间、资格条件、考试办法公开，既便于监督，又有利于给予所有应聘者公平竞争的机会，达到广招贤才的目的。同时，劳动者、各类管理人员的素质，不仅取决于个人文化程度，还取决于个人之力、能力、人格、思想上的差异，而且个人非智力因素对日后的行为往往起着决定作用，所以在选拔人才时，应作全面考虑权衡。

1．对空缺职位编写详尽的职务说明书。

在选拔人才之前，要弄清楚获取的人才主要做哪些工作，在企业中的位置怎样，具备什么素质的人才能够胜任这样的工作，所有这些问题都是通过职务分析形成职务说明书加以解决的，因此可以说职务说明书提供了人才选拔的依据以及与应聘者进行有效沟通所需的信息。

职务说明书在企业管理中具有重要的作用，它不但可以帮助任职人员了解其工作、明确其责任范围，还可以为管理者的决策提供参考依据。一般来说，职务说明书编写的过程并无固定的模式，需要根据职务分析的特点、目的与要求具体确定编写的条目，但一般来说，职务说明书包括以下几项内容：

（1）工作标识：包括工作的名称、部门编号、工作所属部门、工作地位等项目。

（2）工作目标：从事该职位的工作所要完成或达到的工作目标。

（3）工作内容：这是最重要的内容，此项详细描述该职位所从事的具体的工作，应全面、详尽地写出完成工作目标所要做的每一项工作，包括每项工作的综述、活动过程、工作联系等。

（4）工作条件和物理环境：罗列有关的工作条件，包括工作地点的湿度、温度、光线、噪音水平、安全条件、地理位置等。

（5）社会环境：包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作的内外文化设施、社会习俗等。

（6）工作权限：包括工作人员决策的权限、对其他人员实施监督的权限以及经费预算的权限等。

（7）聘用条件：包括工作时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在企业中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。

（8）工作规范：主要说明担任此职务的人员应具备的基本资格和条件，如一般要求，包括年龄、性别、学历、工作经验；生理要求，包括健康状况、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求，包括学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、兴趣爱好等。

2．根据职务说明书确定选拔标准。

选拔标准是建立在职务分析的基础上的，是用人单位决定录用什么样的人的基本条件，是一个人完成工作所必备的特性。一般来说职务说明书主要说明什么类型的人能够胜任工作，列出了该职业所需的技能和资格条件。

3．确定选拔渠道。

选拔渠道的选择对于人才的选拔具有非常重要的影响作用，企业的选拔渠道有两个：一是外部招聘，一是内部招聘。对企业来说，这两种渠道各有利弊。由于两种渠道各有优劣，因此企业在选择是从内部招聘还是从外部招聘时，往往需要综合考虑这些利弊，视企业的实际情况来定。

4．选择选拔的方法。

人才的选拔方式有很多种，常用的选拔方法有简历筛选、推荐信核查、笔试（能力测验、人格测验）、面试、评价中心技术等。

使用人才选拔的技术，目的是找到最合适的人，“最合适”的判断标准是人才到企业后能否为企业创造价值，能否有较高的工作绩效。对各种人才选拔技术进行评价的方法，主要是比较人才选拔时的成绩与以后的工作绩效。在所有选拔方式中，准确率最高的是评价中心技术，评价中心技术近年来在我国开始有所应用，下面做以简单介绍。

（1）评价中心技术概述。评价中心技术由基于多种信息来源的标准化行为评价组成，在评价中心中使用多个经过训练的评价者和多种测量技术进行评价，主要是在专门建立起来的测量情境中对行为进行评定。评价者们将各自的评定结果集中在一起进行讨论以达成一致或者用统计的方法对评价结果进行整合。通过整合，得到对应聘者行为表现的综合评价。

（2）评价中心技术的主要工具。

①文件筐测验。这是一个模拟管理者文件处理工作的活动，是评价中心中运用得最多也是最重要的测量方法之一。在模拟活动中，文件筐中装有各种文件和手稿：电话记录、留言条、办公室的备忘录、公司正式文件、客户的投诉信、上级的指示、人事方面的信息等，这样的资料一般有10到25条，有来自上级、下级的，有组织内部、外部的，有日常琐事和重大的紧急事件。应试者在规定的时间内做出决策。

这个测验不仅可以较好地反映被评价者在管理方面的组织、计划、协调、领导等能力，而且还可反映对环境的敏感性以及对信息的收集和利用的能力。

②无领导小组讨论。无领导小组讨论指数名应试者集中在一起就某一个问题进行讨论，事先并不指定讨论会的主持人，评价者在一旁观察评价对象的行为表现并对被试者做出评价的一种方法。主考人员不参与应聘者的讨论，他们的工作只是观察和记录应聘者的行为表现。讨论小组的成员之间是平等、合作的，他们自己来决定和组织整个讨论的过程。

无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力等。同时也考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点和风格。

③案例分析。这是书面测量方法，实施案例分析时，通常让应聘者阅读一些关于组织中有关问题的材料，然后要求他针对材料提出一系列建议，汇报给高层管理人员。一般情况下，主考会要求应聘者设想自己已经被选拔到或提升到某个职位，然后从那个角度去思考问题、提出建议。

这种测量方法着重于考察应聘者的计划组织能力、分析问题的能力、决断能力等。

企业经常使用的员工任用方式有聘任制、考任制、委任制和选任制四种制度。

聘任制是指用人单位通过契约确定与人员关系的一种任用方式，又称聘用合同制，是相对委任制而言的。一般的做法是由用人单位采取招聘或竞聘的方法，经过资格审查和全面考核后，由用人单位与确定的聘任人选签订聘书，明确双方的权利义务关系和受聘人员职责、待遇、聘任期等。按合同规定，用人单位有聘用和解聘的权力，个人有应聘和辞聘的权力。合同规定双方的责、权、利及有效期限，合同期满，经双方同意，可以续聘。聘任制可广泛应用于选拔科学技术人才，也可用于企事业领导班子的选拔，即只聘请主要负责人，然后由他聘请建立一个齐心协力的班子。

其优点主要有以下几个方面：

1．有利于调整干部结构，在制度上激励干部奋发上进，扩大用人单位灵活的用人自主权；

2．有利于促进人才竞争、人才流动，有利于发挥干部技能，做到人尽其才，才尽其用；

3．有利于“唯才是举”、“选贤任能”社会风气的形成。

但是如果没有严格而有效的考核作保证，容易出现拉关系，搞宗派等不正之风。

考任制是指用人单位或主管部门根据工作需要，公布范围条件，根据统一标准经过公开考试，识别、选拔相应岗位职员的制度。

其具体运用主要有三种形式：

1．公开选拔（包括竞争上岗）。在职位空缺时，面向社会进行公开选拔。

2．任前测试。在干部提拔任用前，组织行政理论业务知识的测评，考察其是否具备与拟任职务相应的能力水平。

3．资格准入。通过公开考试发现有培养前途和发展潜力的后备干部并进行储备。

考任制的核心是在于分权，它一般体现为自下而上的无既定候选人的选人方式，将干部选拔任用的权力通过民主、公开的程序予以下放，让干部通过自身的参与和竞争来争取晋升的机会。

考任制的优点是明显的，它具有透明度，向所有符合条件的人开放，程序规范，标准清楚，有利于激发人的上进心。但是，考任制也有其不足之处，它主要是侧重对参与者的业务能力和知识水平的考核，而对于参与者在实际工作中的工作成绩、管理能力、协调能力、个人品德则无法全面地体现出来。

委任制，是指任免机关按照干部管理权限直接委派干部担任领导职务的一种制度。委任制是目前使用最普遍的干部任用形式。在企业中是指通过上级主管部门或者本单位上级领导机关有意识地选拔、培养、考察使用对象然后由上级主管部门进行委派或审批任命的一种人事制度。

委任前，采取公示制度，在公示期内，任何员工都可以采用匿名或者实名的方式，向领导提出疑义。如果有疑义，领导应根据情况进行调查后给出处理意见。如果在公示期内没有疑义，则委任正式生效。该方法可以使全体员工参与决策，减少失误。

其优点是程序简单、权力集中、指挥统一、效率高、省时间。但是容易因领导个人的好恶，而出现“任人唯亲”的现象；或因领导本身的视野与精力的限制，而造成在没有全面了解下属的情况下错误委任的现象。

选任制指的是由机构中的员工通过选举的方式来确定由谁担任何种职务的用人制度。选任制的优点是能够较好的反映大多数人的意愿，增强员工的参与意识，培养员工的主人翁意识。但选任制参与人数较多或程序复杂，需要花费更多的人力、财力和时间，具体有以下缺点：

1．这种制度不适宜在大的范围内选拔干部。因为企业规模太大，则员工彼此间不熟悉，对候选人的了解比较困难，选举的盲目性较大。

2．如果选举制度不完善，不仅不能得到员工的支持，相反还会遭到抵制或消极参与，使选举流于形式。

3．一些富有开拓精神、敢于发言的员工往往过于出风头或影响他人利益不能得到多数人的拥护。

人才使用原则，是领导者合理地任用和管理人才所必须遵循的基本准则。这些基本准则指导着领导者任用和管理人才的行为，它贯穿于领导用人的全过程。

1．量才用人、职能相称的原则——根据人才能力的大小，给予适当的职位。

2．扬长避短、各尽所能的原则——人才也是优点和缺点并存，长处和短处并存，那么领导者在使用人才时，就应该将人才安排在适合于发挥其长处的位置上，以便充分发挥其作用。

3．用人不疑、疑人不用的原则——用人不疑的关键在于领导充分地信任自己的下属，并使下属感觉到领导对自己的信任，这就是所谓的信任感。这种信任感对领导的下属是一种巨大的激励力量。

4．合理搭配、整体效能的原则——领导在使用人才时，不仅要看到单个人才的能力和作用，更重要的是要组织一个结构合理的人才群体，提高人才的整体效能。

5．五湖四海、宽以容才的原则——所谓用才问题上的五湖四海，就是要根据德才兼备的人才标准，坚持任人唯贤的人才路线，广纳贤才，不管其与领导的关系是否亲密，是否同宗同派，只要有德有才便用。

6．合理流动、适才适所的原则——人才的合理流动，适才适所，就是要有组织有计划地进行人才交流，互通有无，使人才能够到最适合于自己的岗位上去发挥作用。

7．爱护人才、关心帮助的原则——要知道他们；要提高他们；检查他们的工作，帮助他们总结经验，发扬成绩，吸取教训，纠正错误；对他们的错误予以正确对待，既要严肃批评，又要说服教育，真正做到“惩前毖后，治病救人”，帮助他们改正错误，放下包袱，继续前进。

8．重视培养、用养结合的原则——养和用的关系是：养是用的前提，只有先培养出人才，才有人才可用；用是养的归宿和目的，如果只养不用，则培养的人才就无法发挥其应有作用。因此，只有养用结合，才能达到人才济济、各尽所能的目的。

总之，现代领导者使用人才时要有爱才之心，识才之眼，求才之渴，用才之能，容才之量，护才之魄，举才之德，育才之责。领导者知人善任是领导成功的关键。

行政管理应走向制度化、规范化，必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。行政主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。

1．任务管理法。

通过时间运作研究确定标准作业任务，并将任务落实到人，这样一个组织中的每一个人都有明确的责任，按职责要求完成了任务，就付给一定的报酬。

任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。科学管理和经验管理的区别，不在于是否给组织的成员分配任务，而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的，用科学方法去计算任务的质量要求，就必须进行时间和动作研究。任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率，而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。

2．权变管理法。

权变管理法的基本点可概括如下：“组织及其管理的权变观认为，组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系，而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系，从而得出变化因素的关系模式或构图。它强调组织的多变特性，并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动，”这就说明，权变方法是以组织的系统理论为基础，是组织系统理论在管理实践中的运用。

权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素：①组织中人员的性格；②任务和技术的类型；③组织的经营活动所在的环境；④组织面临的变化和不确定程度。大多数研究，都是针对后三个因素进行的。

运用组织管理的权变方法，首先要求我们要善于“诊断”组织和环境的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目标，并调整组织结构，协调组织活动，使组织能适应环境的变化而存在和得到发展。

3．法律管理法。

组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实，因为组织管理的显著特点之一是法律管理。《企业法》对于从法律保护企业改革的成果；为推进企业深化改革提供法律依据；理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系；从法律上确定企业的法人地位和厂长（经理）的法人代表地位，以及加强企业组织管理，充分挖掘企业潜力，具有重大意义。

运用法律手段进行管理，重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求，明确企业享有的权利和承担的义务。

4．经济手段法。

经济手段是指按照客观经济规律的要求，运用经济手段调节各方面的经济关系，以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。在实际工作中，使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这些经济手段，调节各方面的经济关系，有利于调动各级组织和广大群众的积极性，有利于提高工作效率和效益。

经济手段法的实质是贯彻物质利益原则，使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果，积极主动地开展有各项经济活动，实现管理目标。各种经济手段的使用，都有一定的环境和条件要求，在使用过程中，要对经济环境和经济条件进行分析，不能硬性规定，不能机械搬用。

5．定量分析法。

定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的组织管理中。定量技术最重要的作用是，迫使管理人员以明确的形式表述一个问题。

1．德才兼备德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2．机会均等人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，唯才是举，不唯学历，不唯资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3．“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

1．按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2．按投入程度晋升当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3．按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

主要考核德、能、勤、绩四个方面。

德：政治理论水平、思想道德品质、事业心与责任感、协作精神与全局观念。

能：业务水平、履职能力、组织协调和沟通能力。

勤：敬业精神、工作态度、组织纪律、勤政务实。

绩：工作负荷与完成情况、工作难度与完成质量、办事效率与完成效果。

员工在企业工作，希望自己的工作成绩得到企业的认可，得到应有的待遇；希望通过个人的努力取得事业上的进步；同时更希望得到上级对自己努力方向的指点。为了满足员工渴望公正评价的要求，在绩效考核中应确立以下基本原则：

1．明确化、公开化原则。

企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内部应当对全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。

2．客观考评的原则。

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到“用事实说话”。考评一定要建立在客观事实的基础上。其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。

3．单头考评的原则。

对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真空情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作了的考评评语，不应当擅自修改。

4．反馈的原则。

考评的结果（评语）一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。

5．差别的原则。

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性、激励员工的上进心。

当然，对考评承担者进行充分培训，使其尽量排除主观因素，并能够对考评标准有准确的、统一的理解，也是非常重要的。

绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩（包括工作行为和工作效果）进行考察与评估。绩效考核的程序一般分为“横向程序”和“纵向程序”两种。

1．横向程序。

横向程序是指按绩效考核工作的先后顺序形成的过程进行，其主要环节有下列几项：

（1）制定绩效考核标准。这是在绩效考核时为避免主观随意性所不可缺少的前提条件。绩效考核标准必须以职务分析中制定的职务说明与职务规范为依据，因为那是对员工所应尽职责的正式要求。

（2）实施绩效考核。即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。根据考核的目，绩效考核可是全面的或局部。

（3）绩效考核结果的分析与评定。绩效考核的记录需与既定标准进行对照来作分析与评定，从而获得绩效考核的结论。

（4）结果反馈与实施纠正。绩效考核的结论通常应与被考评员工见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而发扬优点，克服缺点。但另一方面，还需针对绩效考核中发现的问题，采取纠正措施。因为绩效是员工主、客观因素的综合反映，所以纠正不仅是针对被考评的员工，也需针对环境条件做出相应调整。

2．纵向程序。

纵向程序是指按组织层级逐级进行绩效考核的程序。绩效考核一般是先对其层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核。开成由下而上的过程。其主要环节有下列几项：

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行的等），员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤等），也包括影响其行为的个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。

（2）基层考核之后，便会上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层负责干部的个人工作行为与特征，也包括该部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。

（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况（如利润率、市场占有率等）。

绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：

1．按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。

2．按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。

3．按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。

4．按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。

5．按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。

6．按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。

7．按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。小组内部同类人员相互比较作出评价。它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。