对员工讲解组织架构的目的

企业中常说:“我们的员工是我们最重要的资产。”许多组织也都用此话或类似的语言来表达成员的作用。多项研究显示,组织的人力资源会成为竞争优势的重要源泉。

案例

微软的招聘

微软创建于1975年。创建者比尔·盖茨一度为世界首富,企业依赖稳定充满智慧和激情的员工队伍发展。领导层的用人观点是“你不可能使用低水平的编程员编制出伟大的计算机程序”。一年审阅20多万份简历,近万次面谈,然而增聘的新员工只有3　000名。发现和选聘最优秀人才是微软的首要任务。微软如何发现和选聘人员?负责招聘者每年访问130多所大学,面谈问题侧重应聘者创造力与解决问题的能力,而不是具体程序编写。

启示:组织素质很大程度上取决于人员素质;得到并保持优秀员工是成功的关键;管理者的任务之一就是选配合适的人员。

一、人员配备的含义与原则

从上述案例中可以看到人员配备对于一个企业的影响程度。在大型组织中,人力资源管理包含的许多决策活动经常是由人事或人力资源开发的专家负责制定。然而,并非所有的管理者在其中工作的组织都有正式的人事部门,即便是那些设有正式人事部门的组织,其管理者仍然需要从事一些人力资源活动。

(一)人员配备的含义

人员配备是指根据组织结构中所规定的职务的数量和要求,对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训,即选人、评人、育人。

其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。

(二)人员配备的重要性

其一,人员配备是组织有效活动的保证。

其二,人员配备是领导和控制职能工作的关键。

其三,人员配备是组织发展的准备,如储备干部。

(三)人员配备的原则

1.经济效益原则

即不能盲目扩大和减少员工队伍,以保证组织目标的实现为前提,同时要保证组织效益的提高。

2.量才使用原则

即依据每个人的能力大小来安排合适的职务和岗位。

案例

且慢下手

单位里调来了一位新主管,据说是个能人,专门被派来整顿业务。可是,日子一天天过去,新主管却毫无作为,每天彬彬有礼地进办公室后,便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子,现在反而更猖獗了。他哪里是个能人,根本就是个老好人,比以前的主管更容易唬。

四个月过去后,新主管发威了,坏分子一律开除,能者则获得提升。下手之快,断事之准,与四个月前表现保守的他,简直像换了一个人。年终聚餐时,新主管在酒后致辞:“相信大家对我新上任后的表现和后来的开刀阔斧,一定感到不解。现在听我说个故事,各位就明白了。

我有位朋友,买了栋带着大院的房子,他一搬进去,就对院子全面整顿,杂草杂树一律清除,改种自己新买的花卉。某日,原先的房主回访,进门大吃一惊地问,那株名贵的牡丹哪里去了?我这位朋友才发现,他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子,虽然院子也是很杂乱,他却按兵不动,果然冬天以为是杂树的植物,春天里开了繁花;春天以为是野草的,夏天却是锦簇;半年都没有动静的小树,秋天居然红叶灿烂。直到暮秋,他才认清哪些是无用的植物而大力铲除,并使所有珍贵的草木得以保存。”

说到这儿,主管举起杯来,“让我敬在座的每一位!如果这个办公室是个花园,你们就是其间的珍木,珍木不可能一年到头开花结果,只有经过长期观察才认得出啊!”

启示:“路遥知马力,日久见人心”,一个员工的价值高低绝不能凭管理者一时的观察或是只看其表面现象而发现。要真正了解一个人,需要长时间的、持续的观察。只有通过细致彻底的观察,才能正确评估一个人的价值并给他安排合适的工作。

3.用人所长原则

即将员工放在让其充分施展其才能、技艺的位置。

4.动态平衡原则

也就是要实现人与职、人与事的动态平衡,做到人职、人事匹配。

知识链接

帕金森定律

英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究,写出了一本名为《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果:一个不称职的官员,可能有三条出路,第一是申请退职,把位子让给能干的人;第二是让一位能干的人来协助自己工作;第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的,因为那样会丧失许多权力;第二条路也不能走,因为那个能干的人会成为自己的对手;看来只有第三条路最适宜。于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令,他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能,他们就上行下效,再为自己找两个更加无能的助手。以此类推,就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

二、人员配备的程序

人员配备主要包括人力资源规划、培训和绩效管理三个方面。人力资源规划包括招聘、甄选、解聘三个方面,目的是确保组织识别和选聘到有能力的员工;培训包括上岗引导和培训两项活动,目的是使员工的技能和知识得到不断的更新;绩效管理包括绩效考评、薪酬与福利、职业发展三项活动,目的是保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。人员配备的八个步骤如图4.7所示。

图4.7　人员配备的八个步骤

管理人员的选聘比一般员工的选聘要重要和关键得多,因为管理者影响着整个组织活动的方方面面。

(一)人力资源规划

人力资源规划是指管理者为确保在适当的时候,为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员,并使他们能够有效地完成所分派任务的一个过程。

1.人力资源规划的步骤

可归纳为两大步骤:一是评价现有的人力资源;二是预估将来需要的人力资源,并制订行动方案。

(1)评价现有的人力资源

这点通常是以人力资源调查的方式进行。让员工填写调查表来获得有关信息,包括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语种、能力和专长等项目。

当前评价的另一项内容是职务分析,它定义组织中的职务以及履行职务所需的行为。收集到职务分析的有关信息后,管理者就可着手拟订或修订职务说明书和职务规范。

职务说明书是对任职者需要做什么、怎么做和为什么要做的书面说明,它通常反映职务的内容、环境和从业条件。

职务规范指明任职者要成功地开展某项工作所必须拥有的可接受最低限度的资格标准,具体包括知识、技能和态度等方面为有效地承担职务所必须具备的起码条件。

职务说明书和职务规范是管理者开始招聘和甄选人员时应该持有的重要文件。

(2)预估将来需要的人力资源

未来人力资源的需要是由组织的目标和战略决定的。人力资源需求是组织的产品或服务需求状况的一种反映。

小故事

老鼠与米缸

在一个青黄不接的初夏,一只在农家仓库里觅食的老鼠意外地掉进了一个半满的米缸里。这飞来的口福使老鼠喜出望外,它警惕地环顾了一下四周,确定没有危险之后,便是一通疯吃猛吃,吃完倒头便睡。老鼠就这样在米缸中吃了睡,睡醒了再吃,日子不知不觉地在丰衣足食的悠闲中过去了,有时,老鼠也曾为是否要跳出缸去进行过思想斗争与痛苦的选择,但终究未能摆脱白花花的大米的诱惑。直到有一天它发现米缸见了底,才觉得以米缸现在的高度自己就是想跳出去,也没有这个能力了。

启示:人力资源管理与开发在企业管理中的重要性,是任何一名企业高层领导都心知肚明的。但通过培训或其他手段来不断提高员工,尤其是管理人员、技术人员的专业技能素质,毕竟要投入时间、人力和财力,且经常会与生产相矛盾。于是人才的开发也便成了“说起来重要,干起来次要,忙起来不要”的摆设。其实,企业眼前产生的那点效益,不就是一缸米吗?

2.人力资源规划的内容

(1)招聘与解聘

①招聘是指安置、确定和吸引有能力的申请者的活动过程。招聘的主要渠道见表4.4。

表4.4　招聘的主要渠道

②解聘是指减少组织所配备的员工的变动。解聘方案如表4.5所示。

表4.5　解聘方案

续表

(2)甄选

小故事

六扇门

不久前,一个刚取得会计专业学位的女大学生走进一家中等规模公司的人事部门寻找工作。当她走到两扇门的前面,发现其中一扇门贴着标签“有大学学位的申请者”,另一扇贴着“无大学学位的申请者”。她打开了第一扇门。可是,她马上又面对两扇门,一扇写着“成绩平均在3分以上的申请者”,另一扇写着“成绩不足3分的申请者”。她的平均成绩是3.6分,所以她再次选择了第一扇门。这次她还是面对两扇门,分别写着“管理专业的申请者”和“非管理专业的申请者”。她获得的是会计学位,自然打开第一扇门——发现自己来到了街上。

尽管上述故事纯属虚构,但它说明了人员挑选过程的实质,即管理者需要采取一些方法对申请者进行甄别,以确保最合适的候选人得到这一职位,这一过程又称为甄选过程(Selection Process)。

甄选的步骤主要包括:

①制订选聘计划。需要考虑组织现有规模、机构和岗位,管理人员的流动率,组织发展的需要,确定职位的类型、数量、上岗时间,选聘工作组成员的确定。

②初选。即考察基本指标是否符合,如学历、学位、专业、年龄等。比如填写申请表,内容一般包括姓名、地址、电话号码、个人技能、成就等。

③甄选。甄选是一种预测行为,它设法预见聘用哪一位申请者会确保工作成功。所谓成功,是按照组织用以评价人员绩效的标准来衡量,能把工作做好。如招聘业务员,甄选就是能够预见到哪位申请者会产生更大的销售额。

甄选过程的几种结果如表4.6所示。

表4.6　甄选过程的四种可能结果

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甄选的效度和信度

效度:在甄选手段和有关工作标准之间存在能被证明的相关关系。比如面试、笔试、复试,只有笔试,能否证明分数高的一定在工作岗位上表现也好呢?管理当局需要证明任何用以甄别申请者的甄选手段的使用必须与工作的绩效相关。

信度:指明一种手段是否能对同一事物作出持续一致的测量。例如,假定一项测试具有信度,那么某个人的成绩就应当在相当一段时间内保持相对稳定,这里假设所测试指标的特性也相对不变。要使甄选手段成为有效的预测器,就必须拥有可接受范围的一致性。

④面谈。与申请表一样,它几乎是广为使用的一种人员甄选手段。

面谈的建议包括:对所有应聘者设计一些固定的问题;取得与应聘者面谈的工作有关的更详细信息;尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识;多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题;采用标准的评价格式;面谈中要做笔记;避免短时间面谈,防止过早形成决策;要把握某些问题的合法性。

⑤背景调查。对应聘者与工作有关的一些背景信息进行查证,以确定其任职资格。考察内容包括:学历学位调查、工作经历核查、不良记录审查等。背景调查既可以自己进行,也可以委托专业调查机构实施。

⑥体格检查。只对少量具有特定体力要求的职位有用。

⑦人员录用。试用合格转正。

⑧评估和反馈招聘效果。评估内容包括:招聘各岗位人员到位情况,应聘人员满足岗位的需求情况,招聘单位成本控制情况等。总结反馈给招聘部门。

关于何种甄选手段在何时最有效,详见表4.7。

表4.7　何种甄选手段在何时最有效

说明:5表示效度最高,1表示效度最低,-表示无数据。

(二)上岗引导和培训

1.上岗引导

上岗引导主要有两个层次:一是关于工作单位的上岗引导。其目的在于让新员工了解工作单位的目标,其职务是如何为单位目标服务,同时介绍同事。二是关于组织的上岗引导。其目的在于让新员工了解组织的目标、历史、经营宗旨和程序规则、人事政策和福利,如工作时间、付酬程序、加班费用、福利待遇,以及让新员工参观组织的工作设施等。

很多组织,尤其是大型组织,制订有正式的上岗引导方案。这些方案可能包括安排新员工参观办公楼或厂房,观看描述组织历史的影片,与人力资源部门的代表进行短时间的座谈以了解组织的薪酬政策等。而非正式的上岗引导方案,如由管理者将新员工委托给单位中资格较老的一位同事,让他将新员工介绍给周围的同事,并带他参观如复印室、餐厅及办公设施等。

管理者有义务使新员工尽可能无顾虑地顺利融入组织之中,因而,管理者需要坦诚地与新员工谈论有关组织与员工双方的义务。

2.培训

培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫的行为。多以技能传递为主。

培训可以提升组织竞争力和增强组织的凝聚力。“较多的培训机会”越来越成为吸引好员工加入和留住好员工的重要因素。培训能满足员工自我完善、自我提高的需要。培训能够更好、更快地让员工掌握新技术和新方法,正确理解新技术指标的含义,从而带来整个组织的工作水平、质量、劳动效率的提高。通过培训,把企业的发展战略、经营理念、管理模式、价值取向、文化氛围等带给每位员工,培养企业的团队精神和增强组织的凝聚力。表4.8所列出的是常见的员工培训方法。

表4.8　常见的员工培训方法

(三)绩效管理

所谓绩效管理,是指建立绩效标准,据以评价员工的绩效,以便形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件的过程。在人员配备环节,绩效管理主要有三个步骤:绩效考评、薪酬与福利、职业发展。

1.绩效考评

绩效考评通常采用的方法,如表4.9所示。

表4.9　绩效考评方法

(1)书面描述法:考评者以书面形式描述一个员工的优点、短点、过去的绩效和潜能,并提出改进建议的一种绩效评估方法。

(2)关键事件法:考评者将注意力集中在那些区分有效和无效的工作绩效的关键行为方面。考评者记下一些细小但能说明员工所做的是特别有效果的或无效果的事件。这里的要点是:只述及具体行为,而不笼统地评价一个人的个性特质。

(3)评分表法,这是一种古老但也最常用的绩效评估方法。先列出一系列绩效因素,如工作数量与质量、职务知识、合作性、忠诚度、出勤、诚实和首创精神等,然后,考评者逐一针对表中的每一项,按增量尺度对员工进行评分。

(4)多人比较法:相对而非绝对的衡量方法。常见的有以下三种:①分组排序法,要求评价者按特定的分组将员工编入诸如“前20%”、次“20%”之类的次序中。②个体排序法,要求考评者将员工按从高到低的顺序加以排列。③配对比较法,即每个员工都一一与比较组中的其他每一位员工结对比较,评出其中的“优”和“劣”。在所有的结对比较完成后,将每位员工得到的“优”数累积起来,然后排出总的顺序。

(5)目标管理法:对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。每个员工都有若干具体指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标。

(6)360°反馈法:利用上司、员工本人及其同事处得来的反馈意见进行绩效评估的一种方法。但将它用于对其奖励、提升或辞退的决策并不合适。

(7)行为定位评分法:是基于关键事件法的一种量化评价方法,这种方法主要是建立一个行为性的评定量表,对每一个等级运用关键事件进行行为描述。

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晕轮效应

俄国著名的大文豪普希金狂热地爱上了被称为“莫斯科第一美人”的娜塔丽娅,并且和她结了婚。娜塔丽娅容貌惊人,但与普希金志不同、道不合。当普希金每次把写好的诗读给她听时,她总是捂着耳朵说:“不要听!不要听!”相反,她总是要普希金陪她游乐,出席一些豪华的晚会、舞会,普希金为此丢下创作,弄得债台高筑,最后还为她决斗而死,一颗文学巨星就这样过早地陨落。在普希金看来,一个漂亮的女人也必然有非凡的智慧和高贵的品格,然而事实并非如此,这种现象被称为晕轮效应。

所谓晕轮效应,就是在人际交往中,人身上表现出的某一方面的特征掩盖了其他特征,从而造成人际认知的障碍。在日常生活中,晕轮效应往往在悄悄地影响着我们对别人的认知和评价。比如有的老年人对青年人的个别缺点,或衣着打扮、生活习惯看不顺眼,就认为他们一定没出息;有的青年人由于倾慕朋友的某一可爱之处,就会把他看得处处可爱,所谓“一俊遮百丑”。

晕轮效应是一种以偏概全的主观心理臆测,其错误在于:第一,它容易抓住事物的个别特征,习惯以个别推及一般;第二,它把并无内在联系的一些个性或外貌特征联系在一起,断言有这种特征必然会有另一种特征;第三,它说好就全都肯定,说坏就全部否定,这是一种受主观偏见支配的绝对化倾向。

总之,晕轮效应是人际交往中对人的心理影响很大的认知障碍,我们在交往中要尽量避免和克服晕轮效应的负面影响。

2.薪酬与福利

制定一个有效的、合适的薪酬制度,是人力资源管理过程的一个重要内容。它有助于吸引和保持有能力的、能干的员工,并且对组织的战略绩效有着重要影响。

管理者制定的薪酬制度,必须能反映公正性质的变化以及工作的环节,这样才能调动员工的积极性。

具体影响薪酬与福利的因素如图4.8所示。

图4.8　影响薪酬与福利的因素

现在有许多组织还会使用另一种薪酬制度,即基于技能的薪酬方案。因为员工的技能通常会影响其工作的效率和效果,所以可按员工所展示的工作技巧和能力来确定报酬水平。员工的职务头衔并不决定其薪酬的高低。

3.职业发展

职业是指一个人在其一生中所承担职务的相继历程。惯常的职业发展方案通常是组织为帮助员工在这一特定组织中能使其职业生涯得到发展而设计的。职业发展方案的核心部分就是提供有关的信息、评估和培训,以帮助员工实现其职业目标。

假定你现在已找到工作,那么该如何在工作中求得发展呢?表4.10列出了作为管理者取得职业成功的一些建议。

表4.10　管理者职业成功要领

小故事

马戏团里的老虎

从前,在一个马戏团里有一位驯养员。在他所饲养训练的动物当中,以一对小老虎的表演最为逗趣、可爱,演出时场场满座,广受观众的喜爱。驯养员每天喂小老虎一斤肉,然后再施以训练。它们受到奖励便表现得更为突出,演出动作完全按照驯养员的要求。因此驯养员相当得意,摸摸两只小老虎的头以示赞许,老虎也咆哮一声,自鸣得意一番。

随着时间的流逝,小老虎长大了,驯养员仍然每天只喂它们一斤肉。到了第三年,小老虎已经变成大老虎,这时它们的食量大增,仅吃一斤肉已不能填饱肚子,所以他们常在表演时对着驯养员吼叫,暗示它们的需要。然而驯养员并不以为然,以为它们又在自鸣得意。

一天,在全场爆满的观众的期待之下,驯养员又带着这一对老虎出场献艺。驯养员先喂了老虎一斤肉,老虎也做了一番精彩的演出,然而随后它们却在全场观众的热烈掌声中,向驯养员猛扑了过去……

启示:在个人成长的发展过程中,由于一分成就而获得一分掌声的鼓励是应该的。但是随着员工的成长,公司、领导是否真的了解员工的变化和需要呢?请开辟并珍惜双方真诚的双向沟通渠道,随时了解他人的需求,给予员工成长的机会和自由,并为他们创造环境和条件。

本章小结

组织工作的目的,就是要建立一种有效的分工协作的关系结构,以便于组织目标的实现。组织工作是管理的重要职能,本章重点内容简要概括如下:

1.组织是为了达到预定的目标,对各种资源的配置过程和由此而产生的权力机构。组织的内涵包括两方面:一是指组织结构,二是指组织过程。组织就是设计一种组织结构,并使之运转的过程。组织的概念有三种含义:组织结构、组织工作和作为组织工作对象的“组织”。

2.组织设计是指进行专业分工和建立使各部分相互有机协调、配合的系统的过程。一般来说,组织设计指的就是组织结构的设计。

3.组织设计理论是指有关组织结构与组织关系的系统设想。最具代表性的组织理论有古典组织理论、行为组织理论和系统组织理论。

4.传统的组织结构主要有直线制结构、职能制结构、直线职能制结构、事业部制结构等,现代的组织结构主要有团队结构、矩阵型结构和项目型结构。

5.组织结构设计的模型有两种:机械式与有机式。机械式组织是一种刻板的严密控制的结构。特征为:高度的专门化、广泛的部门化、窄管理幅度、高度正规化、有限的信息沟通(大多是下行沟通)、基层员工很少参与决策。有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。特征为:跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理幅度、分权化和低度正规化。

6.管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、管理幅度、集权与分权、正规化。

7.组织结构设计的原则:战略导向原则、适度超前原则、系统优化原则、有效管理幅度与合理管理层次的原则、责权利对等原则、职能专业化原则、稳定性与适应性相结合的原则。

8.组织结构设计的程序:业务流程的总体设计,按照优化原则设计岗位,规定岗位的输入、输出和转换,岗位人员的定质与定量,设计控制业务流程的组织结构。

9.人员配备是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求,对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训,即选人、评人、育人。其目的是为了配备合适的人员去充实组织中的各项职务,以保证组织活动的正常进行,进而实现组织的既定目标。

10.人员配备的工作程序包括八个步骤:招聘、甄选、解聘可确保组织识别和选聘到有能力的员工;培训和上岗引导两项活动使得员工的技能和知识不断得到更新;绩效管理、薪酬与福利、职业发展三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。

11.人员配备的原则包括经济效益原则、量才使用原则、用人所长原则、动态平衡原则。

本章习题

一、单项选择题

1.组织是管理的基本职能之一,从其定义中可以看出,它由(　)三个基本要素构成。

A.目标、原则和结构　B.目标、部门和效率

C.目标、部门和关系　D.结构、部门和效率

2.法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显的强制性。其内容包括(　)。

A.决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权

B.决策权、控制权、指挥权、人事权、奖惩权

C.决策权、组织权、计划权、人事权、奖惩权

D.组织权、控制权、指挥权、人事权、奖惩权

3.责任、权力、利益三者之间不可分割,必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织工作中的(　)原则。

A.责权利相结合　B.分工协作　C.目标任务　D.部门划分

4.在组织规模一定的条件下,管理层次越少,其管理幅度就会(　);管理者所处的层次越高,其管理幅度就会(　)。

A.越大　B.越小　C.不变　D.不一定

5.在企业中,财务主管与财会人员之间的职权关系是(　)。

A.直线职权关系　B.参谋职权关系

C.既是直线职权关系又是参谋职权关系　D.都不是

6.易导致多头领导、不能实行统一指挥的组织形式是(　)。

A.直线制　B.矩阵制　C.直线职能制　D.事业部制

7.不利于企业实现组织分权的因素是(　)。

A.组织规模很大　B.活动具有一定的分散性

C.高层对低层的决策控制程度低　D.企业内部政策具有统一性

8.俗话说:“一山难容二虎”“一条船不能有两个船长”。从管理的角度看,以下对这些话的解释中,你认为最恰当的是(　)。

A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物,最终会降低管理效率

B.对于需要高度集权管理的组织,不能允许有多个直线领导核心

C.一个组织中的能人太多,必然会造成内耗增加,从而导致效率下降

D.组织中不能允许存在两种以上的观点,否则易造成管理混乱

二、多项选择题

1.组织内的职权有三种形式,分别是(　)。

A.直线职权　B.参谋职权　C.职能职权　D.授权

E.非正式权力

2.授权的过程包括(　)。

A.下达任务　B.授予权力　C.监控与考核　D.分析环境

E.计划的实施与反馈

3.衡量一个组织集权和分权的程度,可以通过(　)来判断。

A.决策的数目　B.决策的重要性及影响面

C.决策审批手续的繁简　D.决策的实施

E.决策程序

4.职能部门化的局限性表现在:不利于产品结构的调整、(　)。

A.难以形成统一的政策　B.不利于高级管理人员的培养

C.会出现多头领导　D.部门之间活动不协调

三、判断题

1.基层第一线管理人员对操作工作的活动进行直接监管。(　)

2.“江山易改,本性难移”说明个体的道德感具有很强的稳定性。所以,组织在招聘新员工时应特别重视个人道德观念的考察,若其与本组织一致,则可录用,反之则不录用。(　)

3.从企业组织结构的定义中可以看出,组织结构的本质是责权利关系的划分。(　)

4.当组织处于不稳定的环境之中,较宽的管理幅度能确保更有效的管理。(　)

5.劳动分工有助于提高工作效率,对分工过细也容易降低组织整体的运作效率。(　)

6.矩阵型组织结构是现代组织结构形式之一,不存在多头领导的问题。(　)

7.管理幅度、管理层次与组织规模存在着相互制约的关系,也就是说,当组织规模一定时,管理幅度与管理层次成正比关系。(　)

四、简答题

1.什么是组织?对于组织职能而言,其内涵和本质是什么?

2.常见的传统组织结构类型有哪些?试比较其各自的优缺点。

3.管理者可以采用哪些方式进行部门化?请描述你所在学校的部门化方式。

4.你能调和以下两种主张吗?

(1)组织应当保持尽可能少的层次以增进协调;

(2)组织应当保持窄小的管理幅度以促进控制。

5.你喜欢在机械式还是有机式组织中工作?为什么?

6.先进的信息技术使组织的各项工作可以在任何时间、任何地点得以开展和完成,在这样的条件下,组织工作是否仍是一项重要的管理职能?为什么?

【参考答案】

一、单项选择题

1.C　2.A　3.A　4.A、B　5.A　6.B　7.D　8.B

二、多项选择题

1.ABC　2.ABC　3.ABC　4.ABCD

三、判断题

1.√　2.×　3.×　4.√　5.√　6.×　7.×

四、简答题(略)

案例分析

1

不断地改革企业管理体制,是适应不同产品结构、人才结构和科技结构,发挥企业各种资源效率的内在要求。D公司近年来在组织机构方面的改革主要有:

(1)逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要,提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。D公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案,作出了先实行模拟事业部制,而后实行独立事业部制的决定,将厂部的八个职能部门重新合并成八部一室,压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力,管理效率得以提高,而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

(2)生产组织管理从工艺专业化转向产品专业化。早在20世纪80年代末期,D公司采用以工艺专业化为核心的生产组织形式,但常常出现如下问题:(1)该种生产组织是跨行政部门的,在各生产工艺环节出现生产进度不一致时,有时难以协调;(2)由于原料品种多,可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象,影响生产效率。D公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后,发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的,没有必要按照生产工艺划分车间,于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局,建立起产品专业化的新体系,一年内劳动生产率提高了50%。

(3)改革科研体制。1991年以前,D公司将研究所集中于总厂,负责全厂的技术开发,由于科研人员远离市场,缺乏市场意识,新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾,D公司作出了把科技人员推向市场的决策,即解散远离市场的集中式新产品开发研究所,而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果,表现在:(1)技术开发以市场为导向,消除了科研与生产、销售脱节的弊端;(2)由于有了经济观念,产品开发中的不合理费用得以减少。

(4)引进多种经营机制,实行“一厂多制”。在市场经济条件下,各种所有制有其各自的优势,国有企业引进多种经营机制、提高自身活力是一种新的尝试,D公司对此进行了初步的探索。例如,D公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营,一方面与某省古荡镇政府合办企业,解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题;另一方面与香港一家公司组建了合资企业——爱华达有限公司,生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机,既获得了必要的资金,又得到了先进的技术。

点评:(1)D公司推行事业部制的主要目的是为了提高决策效率。虽然事业部制可能会带来人员或管理层次的减少,但它与决策层次、人员数量并无必然关系。而且我们要意识到,事业部制可能会在企业的沟通、协调、资源的充分共享利用等管理方面增加障碍,导致竞争力下降。

(2)部门化由原先采用的流程部门化改为了产品部门化,前提是产品要相对独立,但未必代表产品部门化一定比流程部门化好。

(3)“一厂多制”从本质上来讲其实就是供应链思想,是对国有企业以前的小而全、大而全思想革新的一种尝试。这也体现了多种经营体制的互补性。

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某宾馆经理接到处分职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,就做了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院,他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班,晚上去医院陪母亲,连去市场买鸡的时间都没有。在这种情况下,他在餐厅里偷了一只鸡,犯了错误。经理了解情况以后,批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲,并对他母亲说:“王大成在工作中表现很好,在家里对您也很孝顺,他是您的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日,经理找王大成谈话,先肯定他工作好,接着又指出偷公家东西是十分错误的,并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动,并表示自己错了,愿意接受这种处分。这时,经理离开座位说:“你母亲生病半个多月,我们都不知道,没有给予关心,我们很对不起你。”说后,经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

问题:从管理与道德的关系,分析王大成的行为。

点评:王大成的行为,违反了社会公认的道德行为,也违反了爱护企业财产的规定,这是容易认清的事实。因此,王自己也认识到错误,接受处分。但从这件事,不仅要认识到其中的道德问题,还应分析存在的管理问题:(1)餐厅的管理是否有疏漏,为什么会出现生产材料被偷走的事情?(2)餐厅管理者对王的家庭困难情况是否了解得不多,关心得不够?(3)餐厅对员工的教育力度应该加大。一言概之,应该从行为科学的角度来认识管理问题。

实训环节

1.请学生们构建一些小团队,2～3人一组。每个团队在业余时间调查校(院系)学生会或自己所感兴趣的社团组织的机构设置和运作情况(包括父母单位,让其介绍组织结构),运用所学知识就现有的学生会或社团组织机构设置的合理性进行分析讨论,并根据讨论结果提出相应的改进建议。

2.实践训练:

管理中的矛盾:你会裁员吗?

如果你是一家公司的管理者,公司有一些年龄在50～60岁的员工。他们做事慢,没有效率不说,工作态度还不太好,总是倚老卖老。你也清楚,他们都上有老、下有小,同时这个年龄段的人员难就业。如果你想辞掉他们很容易,都不需要请示领导。问题是:为了效率,你会这样做吗?

参考文献

1.(美)詹姆斯·马奇、赫伯特·西蒙主编,邵冲译:《组织》,机械工业出版社2008年版。

2.(美)达夫特:《组织理论与设计精要》(第二版),机械工业出版社2002年版。

3.(美)赫伯特·G.赫尼曼、蒂莫西·A.贾奇主编,王重鸣、陈学军译:《组织人员配置》(第四版),机械工业出版社2005年版。

4.(美)加罗杰,琼斯:《组织行为学》(第三版),北京大学出版社2002年版。

5.(美)斯蒂芬·P.罗宾斯等编著,孙健敏等译:《管理学》(第九版),中国人民大学出版社2008年版。