在理顺关系中达到和谐发展

——企业园转型管理所带来的思考杭州市胜利幼儿园

杭州市胜利幼儿园，创办于1945年，前身为浙江省实验学校胜利小学附幼。1993年成为独立幼儿园，2001年底尝试名园集团化办学，2005年成立胜利学前教育集团。是充满生命活力的阳光校园品牌，是一所集教育质量和服务水准为一体的标志性幼儿园——省示范性幼儿园、市首批甲级幼儿园。

胜利学前教育集团拥有：省巾帼文明示范岗、省家庭教育示范单位；市爱国卫生先进单位、市“托幼一体化”教育模式实验基地、市优秀教研组、市青年文明号、市科研先进单位；连续四届“杭州市名校集团先进单位”；区政府颁发的“首届10所优秀学校之一”及“首届10所和谐校园之阳光校园”等一系列荣誉称号。集团以“满足需要、关爱生命、快乐成长”的教育理念，积极打造“在玩中学”的生命教育园本课程，不断建设“思行一致、自主分享”的教师团队，培养“健康、快乐、爱探究、懂规则”的阳光宝贝，成为“机构管理孵化示范基地”、“教育教学实验创新基地”、“名优教师熏陶培养基地”等三合一基地。

一、案例背景

大力推进名校集团化，使本单位从一个园区发展为7个园区，园区管理模式经历了“名园+新园+弱园+名企园+街办园”的过程，其中名企园为杭州某知名房产有限公司建造的幼儿园（以下简称XX园区），在交付教育局使用时，房产企业提出自主管理幼儿园的要求，出于多方面因素的考虑，教育局与之签订了企业参与XX园区的办学投入和管理的协议，于是，XX园区以本单位名义举办，由企业出资在本法人单位账户内设立子账户，并由房产公司属下的物业公司参与管理XX园区，同时园区的教师全部由编外教师组成，由本单位签订聘用合同，因此，园区在财务、人事、物资等方面拥有相对的自主权，成为本集团紧密型管理下的唯一输出管理园区，依据双方协议的附件要求，XX园区只是借用名义而已，本单位除了无条件指导园区工作外，不能干涉园区内部事务。一切工作似乎都在默许下开展，但是，在办园的一年多时间里，由于公办单法人的学前教育集团内部存在企业参与管理的园区，责任边界不清，造成工作秩序的混乱，阻碍了XX园区发展的进程。

双重管理体制不顺带来了诸多问题，事实劳动合同纠纷成了导火索，由此揭开了管理背后的人员工作现状。XX园区面临管理要求不一致，规章制度有冲突，人员身份多样化等因素，使教师队伍呈现观望、等待、担忧等消极的工作状态。稳定发展需要和谐的环境，如何理顺关系，让园区管理者有清晰的方向，让园区教师有明确的归属，重燃工作的积极性、主动性和创造性，成为当务之急。

二、案例描述

暑假前夕，担任XX园区总务兼出纳的刘女士来信反映：园区园长王老师无故辞退自己，并对自己在园区工作一年来未签合同提出抗议，经与园区所在的房产物业公司交涉未果的情况下，她向本集团抄送了她个人“关于所谓XX园区《告知上级公司决定通报和后续工作有关事项的函》的回复”，希望我出面说情让她继续担任岗位工作。考虑到对园区输出管理的关系，我不便直接处理，就从园区园长处了解情况，得知王老师与刘女士认识，一开始只是请刘女士来帮帮忙的，使用了一年后发现她不适合这个岗位的工作，就想重新聘人，没想遭到刘女士的强烈反对，王老师表示会做好刘女士的劝导。

暑期后，浙江省工人日报张记者在教师节受理了刘女士的投诉，并走访了XX园区。之后张记者约我见面交流，反映了诸多关于XX园区管理上的问题。张记者认为，在与教职工、园区园长以及保安的交谈中，发现不少问题：（1）内部管理薄弱。与公办幼儿园的规范性相比，XX园区在层级管理上民主性很不够，规章制度缺乏人情味，虽然有本集团规章制度作为参考，但执行的还是XX园区自定的制度，由园区园长说了算，带有明显的企业管理痕迹；在老百姓心目中，XX园区是本单位的一个园区，不应该有太大的差距。（2）经费使用混乱。XX园区设财务岗位，除了配合本集团财务主办报销发票、发放薪酬外，专门负责向房产物业公司申请经费、票据记账，这个岗位实属重复劳动，工作量严重不足，各类人员绩效考核不明确，工作内容重叠，待遇差距没有说服力。（3）人员思想波动。对工作人员的岗位聘用比较随意，园区园长事先没有通知或通过公开方案就进行人员换岗，而且房产物业公司直接任命XX园区中层干部，均没有规范合理的操作程序，还分批召开教师会议，灌输“谁给钱听从谁”的所谓企业人理念，造成教职员工思想很不稳定，在交谈中，明显感受了教师的不知所措，表现出想反映又不敢反映的担忧心理，工作积极性不高。

张记者表示，依据《劳动法》，XX园区使用刘女士达半年以上已经构成了事实合同，从劳动者个体维权角度，园区不能随意辞退她，即便要辞退也要本单位依法处理，园区不具备法人资格无权单方面处置合同聘任，但从教育机构特殊要求来看，园区应该选择合格人员上岗。出于公正，她希望本集团将XX园区纳入单法人紧密型管理系统，依法处理劳动纠纷，同时她也真诚希望XX园区能够跟上名园的前进步伐，规范管理教师队伍，提高教师工作积极性。

习惯了公办单位的规范管理，面对这个棘手的事件，我一时感觉很不轻松，只能紧急补习《劳动法》知识，避免事态扩大。调研发现，房产公司对刘女士的辞退处理非常简单，不理睬不赔偿，但媒体介入调查后又采取回避办法，表示由法人单位去面对；调研中，我们还发现，老师们比较团结肯干，虽然信息封闭，但是对王老师的敬业都比较佩服，我开始真正理解园区园长王老师的难处，她作为公司培养的干部非常忠诚房产公司，同时也有很强的幼教事业心，尊重本集团的管理，在参与管理和输出管理两个机构之间，她常常处于为难状态，一边执行企业管理的指令性模式，一边参照教育管理的规范性要求，出现事实合同纠纷。由于机制的不同，园区管理出现明显的漏洞和空白，房产公司指派物业部门经理参与管理其名下的幼儿园，导致公办性质的XX园区，管理归属混乱：（1）缺乏监督。同法人单位属下的园区，不能单独成立群团组织，但名义上属于本集团实质上各自为政的XX园区，在独立运作中缺乏必要的民主监督，即便有集团完整的规章制度，也只是参照而已，园区可以不执行；虽然园区的新教师由本单位招聘签约，但是不能对她们实施培训与管理。（2）缺少信息。虽然园区内部的人员、经费以及教育教学均独立运作，但教育局各科室部门并不清楚其特殊关系，当然不能将XX园区作为一个法人单位来对待，因此许多外部工作容易造成边缘化，对外信息联络不对等。（3）缺乏指导。教育局各业务部门在教学展示、各类评比、课题立项、学分登记方面，教育局各行政部门在安全检查、通讯报道、评优创先比例方面，均无法给予XX园区同等待遇或单独考虑，同样也给本集团各方面工作造成许多周转环节，带来不必要的困难和矛盾。

事件发生后，王老师表示服从大局，积极配合本集团做好园区一系列工作。在张记者的协助下，我与刘女士多次沟通，就劳动纠纷事宜达成一致，与她解除事实劳动合同关系，给予一次性补偿金，最终此事予以妥善解决。同时我与王老师在诚挚沟通中也建立了良好的合作关系，我们一起分析企业管理方式对教育的负面影响，分析干部不同归属的利弊，分析园区独自运作将面临的长期难题，帮助她寻找校园品牌管理与实现个人理想之间的矛盾症结，引导其权衡后做出明智的选择，让她对公办教育事业的发展充满信心，也让她对本单位的校园品牌产生信任。

此后，在请示了主管部门意见后，我与王老师对解决园区发展中的障碍，达成一致的认识，在她的主持下，XX园区的转型管理，实施了一系列的改革措施：

（1）中层干部谈话。跟随王老师多年的教研组长和保育组长，最初的担心是“我们的工资是房产企业发的，如果跟随教育系统要求，企业不高兴了怎么办”，通过一对一谈话，她们放心了，当得知非编教师可以参加公开招聘的信息后，她们信心倍增，明白了作为合法身份的教育者所拥有的社会地位和责任，不是看脸色行事，而是以幼儿为本。在她们的带动下，解放非编教师的思想包袱，以积极的工作热情为幼儿服务，也为自身专业提升做准备。

（2）明确园区归属。通过教师大会明确“企业文化融入校园文化，而不是校园依附企业”的办园方向，由分管干部解读本单位的经费管理方案和教师岗位循环办法，使老师们在集团内没有区别对待，有了归属感。没有了园区间的界限，也就意味着XX园区的老师可以享受集团待遇，可以利用集团资源。纳入集团系统后，园区的老师能看到园区间的差距，引导教师将压力转化动力，鼓励老师们跟上集团发展的脚步，专注地从事幼教工作，以良好的素质和理念指导家长，宣传本集团的校园文化；并引导园区幼儿清晰就读幼儿园意识，组织幼儿参与社会实践，以此为契机，提高教师的创新精神。

（3）规范校园管理。对集团账户下的子账户经费统一管理，实行法人一支笔签字与园区园长授权签字相结合管理，避免不必要的攀比和猜疑；对购买物资、福利待遇支出等，撤销园区出纳岗位，对房产公司的投资实行监督性专款专用，园区经费独立核算记账，根据集团经费管理方案，由集团财务统一造册发放。对园区人员的组织关系统一管理，按学年进行教师岗位循环；依据《集团章程》对中层以上干部进行考察、培训和使用，根据实际需要适当换岗锻炼；组织关系“纳入党支部、工会、团支部等组织管理”，园区可通过园长提名、教师推荐相结合的办法，选拔出工会小组长和团小组长，在集团组织框架下自主开展工作。

（4）蹲点调研指导。选派集团办公室干部，定期来园区指导教学，参与现场教研，对骨干教师进行个别谈心，为她们解答相关问题，消除疑虑；及时沟通集团教育教学信息，将教师纳入集团各类培训，使教师充分感受本单位的校园品牌文化；通过集团规章制度规范约束教学行为，快速适应本单位教学节奏。通过调研收集信息，供行政班子共同制定管理监督策略。

（5）协调房产公司。我们主动联系房产物业公司，首先向企业表示投资经费专款专用，除了开支XX园区的在岗人员经费外，园区子账户的财务工作均作为义务劳动，努力将房产企业文化融入集团校园文化；其次也表达了本单位尊重教师专业成长而坚持教育改革的决心，希望房产公司支持本集团对XX园区的直接管理，在提高教育教学质量上达成共识。

至此，XX园区逐渐纳入集团紧密型管理，老师们的精神面貌有很大改善，不再担心工资待遇问题，也不再关注岗位去留问题，在各园区活动交流中，老师们看到了园区间的差距，重燃了提升教育质量的决心，家长也反映老师们很敬业。不久，在迎接等级评估中，XX园区以充分的准备和整体的表现，给专家领导留下了很好的印象，顺利地通过了检查，给全体教师极大的鼓舞，纷纷表示要让XX园区成为本集团的一个新亮点、新窗口。更可喜的是，大部分代理制教师，包括王老师、保教组长等多位骨干教师考入编制，尝到了招聘考试政策的甜头，她们成为有身份的事业单位人，在干部团队的带领下，老师们的论文获奖、教学竞赛等有了零的突破，获得了满意的结果。

三、案例反思

教育管理的第一要素是“人”，而人才管理的四个方面：获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人），相辅相成、息息相关，可见事在人为。如何管好人既是技术上的问题，如人才管理四个方面的制度、程序和机制，也是精神上的问题，如人才管理漫长过程的培育、反思和提升。

刘女士的投诉，表面看来只是其个人的劳动纠纷，实质上反映了编外人员的群体心态，既是一个普通的福利待遇问题，更是一个不普通的价值导向问题。假如教师的精神追求、身份归属不确定或有偏差，将直接影响教师工作的积极性，从而导致教育质量的滑坡。

这个事件，给了我们很多的启示。

（一）建园初期，就应该将人员纳入科学有序的管理系统

要从依靠人力管理到依托系统管理，这个过程需要有完善的制度、合理的程序和成熟的机制。一个幼儿园在初建时期，会出现许多意想不到的因素，不能等遇到了再处理，因为孩子和教师的发展不能等待，需要提早建立规范的管理体系，这也是许多非公办幼儿园所做不到的。

XX园区从企业到公办的转型，尚处于管理的起步阶段，还没有足够的配套机制来支撑，容易出现问题，而问题中的人事矛盾会占第一位，因为人既主导系统运作，又受制于系统约束，如果没有建立系统或管理者凌驾于系统之上，就容易失控，如刘女士对岗位聘用的需求，应该通过单位的招聘、使用、考核等程序操作来确定是否继续任用，但园区选人环节就没有发挥系统的作用，使得刘女士从对王老师个人的意见申诉上升为对单位的违法投诉，无意中干扰了校园多层面的工作。因此，个人意志为主导的管理行为没有依据可言很具风险，必须依法治园，预防和避免矛盾，防患于未然，逐渐形成个体自觉遵守系统规则的习惯。

（二）无论何时，都要让教师置身充分信任的工作环境

教育管理的最高境界是“教师树立自己的教育理念”，有自己的理想与追求，有自己的价值感与幸福体验，真正做到“教是为了不教，管是为了不管”。追求这样的境界，需要营造身心和谐、张弛有度的环境氛围，需要建立规范有序、自主管理的保障机制，使教师有稳定的收入，有提升的需求，有成功的体验。

XX园区的老师在接受企业和教育双重管理的情况下，有过激烈的思想斗争，内心遵从教育规律但又担心待遇收入得不到保障，表面依附企业却又不甘心止步不前，因为房产物业公司要求省钱，指责教师过多的培训学习经费，阻止园区丰富的幼儿操作材料开支。得不到信任的环境，使教师的感觉很疲惫，压力较大，长期处于这种状况，带给家长和孩子的也不会是愉悦的感受。

（三）有效管理，是要激发内驱力才能转化为优秀的人才资源

无论是园区园长王老师还是教研保育组长们，她们无疑是园区发展的带头人，她们的价值取向、行为表现，会成为教师队伍的催化剂。当她们从“听谁的”变成“听自己的”，教育行为就有了质的变化，因为幼儿、因为教育，清晰了自己应该怎样做，这样的管理一定是有效的。XX园区的老师在短暂迷失方向的关头，调整了内心，当教师专注于幼儿活动的设计、专注于教学质量的分析、专注于家园合作的策略，成效也是明显的。

【点评】

胜利幼儿园园长周穗萍通过企业园转型过程中人事管理案例的分析，展示了教育领导力的有效发挥过程中，教育领导理念、教育管理制度以及教育理念相互交织的影响作用。周园长通过人事管理机制改革的案例解释了内在动力、信任的环境等软实力对于有效管理体制建设和领导力发挥的重要性。