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从组织重构到文化重建

时间:2022-07-02 百科知识 版权反馈
【摘要】:——“名园携弱园”集团管理中的案例反思杭州市行知幼儿园杭州市行知幼儿园创建于1916年,至今已有96年的办园历史,它历经教会办学、私人办学、国家办学的历程,印证了中国幼教发展的轨迹。被接管当时,街道幼儿园的教师平均年龄38岁。园长如何通过有效的领导面对

——“名园携弱园”集团管理中的案例反思杭州市行知幼儿园

杭州市行知幼儿园创建于1916年,至今已有96年的办园历史,它历经教会办学、私人办学、国家办学的历程,印证了中国幼教发展的轨迹。1986年以伟大的教育家陶行知先生的名字,更名为杭州市行知幼儿园。在后续的发展中,行知人承载历史,开拓创新,成为全国陶行知研究会实验学校、浙江省一级幼儿园、杭州市甲级幼儿园、浙江省贯彻《纲要》的试点园、浙江省陶行知教育思想实践园,具有良好的社会办学口碑。

2005年成立“杭州市行知学前教育集团”,下设杭州市行知幼儿园、杭州市行知金陶幼儿园两个法人单位,最近这五年集团通过“名园办新园、名园携弱园、名园接名园”的方式,至2010年底逐步发展成6个园区、50个班级,1264名在园幼儿,100余名专业技术人员的规模。曾两次被评为“杭州市优秀名校集团”。集团拥有省、市教坛新秀10名,居全区榜首。

行知学前教育集团传承和创新生活教育思想,积极探索“走进社会的生活教育、融于艺术的生活教育、渗透环保的生活教育、家园共育的生活教育和0岁开始的生活教育”特色园本主题教育活动,形成了以孩子“源”生活,行知“真”教育为办学理念生活教育特色。

一、案例背景

(一)理顺体制区域

上城区委、区政府于2008年12月出台了《杭州市上城区人民政府关于理顺街道办幼儿园管理体制的实施意见》(上政【2008】14号文件)。“意见”指出:以“理顺体制、集团管理、优化队伍、区域均衡”为基本思路,按照调整结构布局、优化资源配置的要求,对街道办幼儿园实施“整体划转、统筹规划、全面提升”的改革,建立全区学前教育由区教育局统一管理的体制,实现高标准、高质量普及十五年基础教育的目标,提升学前教育整体发展水平,打造具有国际水准的高品质优质学前教育。

由于历史原因,本区的学前教育曾存在教育局办、街道办、企事业办和民办等多种管理体制,在一定程度上影响了区域内学前教育资源的统筹。特别是同属区政府的教育局办幼儿园(简称“局办”)和街道办幼儿园(简称“街办”),由于管理主体不同而出现的投入机制、办学条件、教师来源、收入状态等差异,影响了学前教育的均衡发展。

(二)被理顺体制单位

原街道幼儿园创办于上世纪50年代,隶属于街道。被接管当时,街道幼儿园的教师平均年龄38岁。大部分教师非学前教育专业毕业,不参加区域范围内容的任何教、科研活动以及相关的教师继续培训活动,教师业务成长缓慢。幼儿生源不稳定,教师的工作面貌涣散。街道为尽快提升辖区范围内学前教育的服务质量,希望成为区域范围理顺街道办幼儿园管理体制的试点单位,并希望将幼儿园归并于同一辖区范围内的杭州市行知幼儿园。

二、案例描述

2008年2月底,幼儿园接到了上城区人民政府、上城区教育局的关于“理顺体制试点园工作的通知”。同年3月,幼儿园着手开展以全纳的方式接管原街道幼儿园回归杭州市行知幼儿园……

2008年3月15日,在街道幼儿园音乐教室内。街道分管领导、教育局主管科室、幼儿园园长与街道幼儿园的全体教师进行了接管的第一次会议。街道领导、教育局主管科室的领导分别陈述了理顺体制背景、意义以及归并之后原街道办幼儿园教师专业发展、工资待遇状况。接着,街道幼儿园的一教师情绪激动地说:“街道这样做是不合理的,为什么要把我们归并行知幼儿园?”接着这位教师转向行知园长说:“园长,我晓得这件事情你也没有办法的,但是我劝你不要接,这个烂摊子你不要接,接过去你有苦头吃了,不要趟这趟浑水,我们这样的老师,怎么到你们行知,差一大截,你要管得苦死。”街道领导劝这位老师不要冲动,紧接着有更多的教师坐在座位上与街道参会领导争执起来,场面一下子难以控制……

归并工作在4月初进行,紧接着“五一”长假后上班的第一天,早上7∶30-7∶45,15分钟内,街道园长接到五个电话……

“园长,我感冒了,上午要去看病,今天我请假了。”

“园长,昨天晚上又开始胃痛了,半夜看了医生,开了3天病假。”

“园长,早上起来头疼得厉害,我去看病了,没什么事情,看好过来。”

“园长,今天身体不适,血压高了很多,请假。”

“园长,今天请假,我身体不好。”

园长利用短信平台发出信息,召集当时另外三个园区的园长立即汇集街道园区,代入岗位。中午,园长开始陆续接到这些教师请假的病假条,时间1~5天不等。第二天园长安排了教师轮岗代课,以这样的方式度过了那一周,行知教师的埋怨情绪日益渐增。这不由使园长想起了归并之前,在行知教师动员大会上的一幕,园长介绍完文件精神与归并工作部署,散会时,一位教师感叹说:“哎,现在这个行知幼儿园已经不是以前的行知幼儿园。”“是的,做园长的要学会拒绝,行知是不能让这样的教师进入的,不然行知幼儿园以后怎么办?”又一个声音接着说,这两句话让所有在场的说话声戛然而止……

三、案例分析

(一)问题与思考

《杭州市上城区人民政府关于理顺街道办幼儿园管理体制的实施意见》的出台,是政府优化学前教育队伍、推进区域学前教育均衡发展,普惠于民的一项改革举措。是服务社会、满足家长、推动教师成长与促进幼儿园发展的一件好事。这样的改革举措出台之后,对两个幼儿园的教师都会带来不同层面的影响与冲击。

对原街道幼儿园教师的冲击:业务基本处于停顿状态,教师群体明显呈现出不自信的状态;教育发展信息了解甚少,对进入新团队有巨大的压力感,与原上级主管部门的不和谐,对进入行知产生了强烈的不信任感,于是对理顺体制,全纳管理产生了巨大的抗拒心理。

对行知幼儿园教师的冲击:作为浙江省一级幼儿园的教师,基本来自于师大,学院文化素养好、专业技能强的优秀毕业生,教师队伍自信心强;长期作为区域学前教育窗口单位,承担全国、省市区多层面的观摩接待任务,接触的家长全体均以政府机关、科研教育部门、医疗金融系统为主,教师全体有着明显的自豪感和优越感;对于街道非专业教师的进入同样产生了事业发展“不如当年”的心态。

原街道办教师产生了对未来工作的不安全感,不愿意进入行知;而行知教师对外来团队的不认同感,形式上的归并开始之后心理的归并期要多长?园长如何通过有效的领导面对接下来的管理问题?

(二)分析与措施

1.充分发挥园长领导能力的导向功能

园长的管理能力体现在对幼儿园教师的影响力上,幼儿园中的每一个人都会在不同程度上受到这股无形力量的支配,对教师的行为具有导向作用。

(1)注重平等。淡化身份、注重绩效、同岗同薪、民主管理,保障幼儿园不同身份教师工作的权利、学习的权利以及参与管理的权利。

(2)愿景共建。在平等尊重的前提下,组织不同身份教师参与幼儿园发展规划制定的全过程,明确共同追求的发展定位、战略措施、特色创新、服务社会的目标。通过愿景共建在教师心目中产生一种潜在的说服力,自觉服从和认同幼儿园的意志,最终把意志转变为自觉的行为。

2.积极凝练幼儿园领导团队的内聚力

凝练幼儿园领导团队的内聚能力,所强调的是分权、民主决策、参与式管理,以形成内聚能力强的工作团队,进而提高管理效能。在这个方面,幼儿园注重以下两个原则:一是,团队比个人更重要的原则,幼儿园充分发挥教师团队的凝聚力,通过教师年度岗位安排,鼓励骨干教师率先与原街道办教师配合,组建互补式班级团队,促进教师在磨合中相互了解,互助共进;二是,授权比命令更重要的原则,挖掘各层面教师参与幼儿园管理的能力,鼓励教师通过申报承担自己擅长的兼职工作,授予教师管理的职权,让每一位教师实现在园工作的成功感与价值感。

3.有效落实幼儿园组织制度的规范执行

幼儿园是一个多层次、多结构、多因素的复杂综合体,必须通过有序合理的规章制度才能使综合体中的每一个成员产生一致的行为,形成合力,实现教育教学的最优化。幼儿园通过规范工作流程、细化工作目标、量化考核细则,让全体教师明确办事程序与工作制度,并通过一以贯之的执行使教师对组织制度进行长期的认知,并不断规范和调节个人行为,最终产生行为上的自觉性。

4.努力实现幼儿园组织气候的辐射能力

幼儿园组织气候是一所幼儿园有别于其他幼儿园的独特风格,能够被教师感受并影响教师的行为。良好的幼儿园组织气候具有强大的感染力,身在其中的人都会受其辐射影响,从而改变自己的观念和行为,在自身改变的同时也对其他成员产生影响。

(1)以特色传承为载体,实现园本文化传播

幼儿园以“孩子源生活,行知真教育”为办学理念,以“开展新生活教育实验,探索新世纪育人模式”的研究为核心项目,传承“生活教育”园本特色,通过园本主题活动研发、幼儿发展性评价研讨与实施、支持“生活教育”教师团队发展与培训、园本特色信息资源建设、管理举措完善,实现“生活教育”理念下的园本文化的传播,让全体教师能够参与园本特色活动的研究探索、组织实施与成果评价,在特色文化传播的同时树立正确的价值观、教育观、儿童观。

(2)以特色教研为载体,实现教师专业发展

“横看成岭侧成峰,远近高低各不同”,幼儿园承认教师群体存在着差异性,并旨在通过幼儿园组织气候的辐射,让教师群体逐渐拉近差距,减小差异。由此幼儿园以特色教研活动为载体,实现教师专业发展。班本取向的生活教育主题活动研讨、随堂教学诊断、骨干教师教育教学学术周、幼儿发展性评价主题研讨、教育教学反哺培训、园区环境创设区域研讨与跟进、教学导师制等活动,帮助教师感受幼儿园组织气候中浓郁的研讨氛围与钻研精神,让不同层面教师不断巩固科学的教育理念,完善教育教学行为。

回归意味着变化,意味着部分教师的改变,意味着全体教师的适应,而这个过程中作为幼儿园的重要组织资源和核心竞争力,幼儿园领导力是幼儿园这个团队通过一系列外在行为相互协调整合而形成的服务于幼儿组织目标、确保领导过程顺畅运作的关键要素。

【点评】

依托优质教育资源的辐射效应,整合和统筹区域学前教育资源,使所有适龄儿童都能接受优质的学前教育是当前促进教育普惠、均衡和优质发展的重要举措。然而,任何改革都不可能是一帆风顺的,作为亲身经历改革过程的参与者,作者向我们描述了在“名园携弱园”集团办学的过程中,不同组织在合作、融合过程由于外部条件的差异、组织文化的差别、教师心理与情绪的变化所带来的矛盾与冲突,在解决具体的矛盾和冲突的过程中,作者带领我们一起思考学校管理变革的核心性问题,要在不同背景、不同条件、不同文化、不同愿景的组织中寻找共赢之路,不仅要实现组织上的重构,更重要的是实现文化的重建,通过愿景领导、团队的凝聚、制度的规范、文化的扎根和教师的适应,来真正提升整个组织的核心竞争力,真正促成教师的变革。

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