第五章古典管理理论

　　学习的目的与要求

　　1．了解古典管理理论产生的时代背景；

　　2．了解科学管理理论诞生的标志及其历史意义；

　　3．理解泰勒科学管理理论的主要内容；

　　4．理解法约尔一般管理理论的主要内容；

　　5．理解马克斯·韦伯的行政组织理论的主要内容

　　6．了解泰勒科学管理理论之后的发展和演变。

　　故事中的管理知识

　　古典管理理论的产生，有着历史的必然性，它与解决工业社会的内在冲突直接相联系。当时工业社会的内在冲突主要表现在工厂主和劳动者之间的各种冲突，工厂主的经营行为已经威胁到劳动者的生存权利，对劳动者来说，他们没有退路，只有团结起来，组成工会，争取自己的权益，从而使这种冲突升级为罢工。1877年爆发的芝加哥铁路大罢工就是最典型的历史事件。但是，工业社会的秩序和稳定是不能维持了，需要一种力量来重新整合工业社会，这种力量就是法律。1884年，美国和加拿大联邦贸易组织做出决定，同意从1886年5月1日起，实行8小时工作制，以期平息事端，这就是“五·一”国际劳动节的由来。1886年，美国总工会依法成立，标志着工业社会两大主体的对立统一机制已经确立，工业社会开始从混沌走向有序。

　　但是，企业如何才能走出管理中的困境，如何对待劳动者及其报酬，如何在工作时间缩短的同时又能够提高生产效率就成为当时的重大问题。有识之士都在积极地思考并寻求解决的办法，出现了“效率运动”、“利益分享计划”、“奖金提成计划”等管理措施，但他们都意识到，不能用“机械工程的思维”对待“工厂管理”或“企业管理”。于1899年成立“管理推进协会”，结束了“效率运动”的历史，开始了“科学管理”的实践。

　　泰勒以解决劳资矛盾为线索的科学管理实践，解决了管理中的一些问题，但也引发了以罢工为表现的新的冲突。泰勒制遭到了工会的反对，其理由是：效率提高并没有给劳工带来实际好处，相反造成了劳工间收入的不公正差距；把劳工当作机器的附属，无视人性；所有计划都是企业当局意志的体现，劳工只能按指标行事，无异于管理上的专制等。

　　工会组织最终迫使国会特别委员会，于1913年9月向上下两议院提出“禁止泰勒制”的法律提案。1914年4月，美国政府为配合法案的讨论，由政府下属的“劳资关系委员会”主持召开了“效率制度与劳动”的公证会。出席会议的一方是以泰勒为首的科学管理者代表，另一方是工会组织的领导人。会后决定委托芝加哥大学教授霍克斯，进一步对公证会所涉及的问题进行深入的调查研究。1915年，上下两院通过了这个法案，禁止在陆军、海军预算的军工厂中，采用时间研究与差别计件工资制。

　　霍克斯从1915年1月至4月，对35家采用泰勒制的工厂进行了实际调查，并访问了150多人，发表了著名的《霍克斯报告》。但结论是：泰勒制的本质是一种无视劳工人格，不断提高劳动强度的制度体系……并把劳工如同机器一样统一于生产作业过程之中。然而，这种制度体系客观上促进了“以科学技术取代经验成规”的进程。尽管报告没有具体提出解决劳资协调的对策，但是使人们认识到了科学管理无法从根本上消除这种对立。必须另辟蹊径，这就有了后来的以“劳资调和”的产业民主思想和举措，尤其是产业心理学进入了企业管理领域。

　　有意思的是，美国总工会不久又承认了泰勒制，承认科学管理对提高生产效率，促进工业社会发展的价值。但是，强调任何企业在引入科学管理时，必须就有关劳工的工作条件与待遇等问题，与工会协商并达成协议。这一做法，实际承认了工会的存在和工会的谈判地位。这就是劳工参与企业经营决策的“产业民主”和“职工代表制”的由来。

　　这时第一次世界大战爆发，美国为了满足庞大的军需订货，企业纷纷导入了科学管理。为了更好地解决劳资问题，最直接的结果是企业出现了人事管理的职能部门，人事管理作为一项专业职能从管理中分离出来。大约在1918年，美国人事者协会和行政管理协会相继成立。1925年，与泰勒主持的“管理推进协会”，共同发起成立了“美国管理协会”。

　　古典管理理论形成于20世纪最初的20年，史学家称“古典管理理论”是现代管理学思想的源头。主要代表思想包括：泰勒的“科学管理理论”；法约尔的“一般管理理论”和马克斯·韦伯的“组织管理理论”。他们的共同特征是：强调用科学的方法来进行管理。古典管理理论的产生，标志着管理作为一门新兴科学已经形成，人们对管理活动已有了科学的认识。从此，人类能够应用科学的管理理论来自觉地指导人们的管理活动的时代已经开始了。

　　第一节古典管理理论产生的时代背景

　　所有的日常活动中不注意效率的行为都在使整个国家资源遭受巨大损失，而补救低效率的办法不在于寻求某些出众或是非凡的人，而在于科学的管理。不论何时、在何种机构，不论工厂是大还是小，不论工作是最一般的还是最复杂的，正确运用科学管理的四项原则，都将取得效果，不但比旧式管理所得到的效果大，而且要大得多。科学管理实质上包含了在任何企业或工业中工作的工人方面的一种完全的“精神革命”。

　　——弗雷德里克·温斯洛·泰勒

　　古典管理理论的产生，一方面反映了社会经济的发展对管理理论的要求，另一方面它的产生和发展又推动了社会经济的发展和进步。影响古典管理理论产生和形成的社会经济因素或者其背景主要有以下几个方面：

　　一、科学技术革命的迅猛发展，为科学管理理论的产生奠定了物质基础

　　科学技术的发展直接推动着人类社会的发展。从1543年哥白尼发表《天体运行论》开始，人类步入了科学的近代化时代，科学直接推动着社会经济的发展，并引导着世界经济中心的变迁。同时也引导着管理思想的产生和发展。其标志有：

　　1．第一次科学技术的转移是以意大利为中心的欧洲，继承和发展了我国的四大发明以及古希腊、古罗马的科学成就，在文艺复兴运动中推动了社会的进步，繁荣了商业，促进了城市的发展。

　　2．第二次科学技术的转移是英国继承了意大利、荷兰、法国等欧洲大陆的科学技术成就，在产业革命当中实现了工业化。

　　3．第三次科学技术的转移是德国学习英国产业发展的经验，重视技术教育与科学研究工作的组织发展，使本国科学技术得到了持续发展，在经济实力上超过了英国。

　　4．第四次科学技术的转移是美国利用欧洲移民，效仿欧洲技术，在重大科技领域得到突破，促进了工农业的发展，使其在经济上超过了欧洲。

　　这四次科学技术发展中心的大转移，促进了生产工具的革新和生产组织形式的改进，也促进管理理论的发展。

　　二、唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理等思想的发展，给古典管理理论的产生奠定了坚实的思想理论基础

　　在19世纪末20世纪初，流行于整个资本主义世界的唯理主义哲学、实利主义经济学和新教伦理，对古典管理理论的形成产生了深刻影响。其表现主要有：

　　1．牛顿的经典物理学理论改变了人们的传统思维方式，使人们在行事之前都必须进行理性的思考和分析。经典物理学理论认为，宇宙是一个细致而严密地组织起来的世界图景，所有的事物都是精确而严格地按照规律发生的，包括人类社会活动在内的一切现象都是受理性的规律制约的。所以，不管人们从事什么活动，都应该进行严密的理性分析，不能从事不合理的活动。这一思想就为古典管理的形成提供了理性分析的工具。

　　2．实利主义经济学导致了人们非常注重个人的经济利益，使人们的活动具有经济目的性。实利主义经济学认为，人的行为都是以个人的经济利益为动机的，人们决定是否从事某项活动，都是以该活动是否有利于个人的经济利益为基本前提和出发点的。这一理论为人类行为的产生找到了深层次的根源，为古典管理理论的形成提供了重要思想基础。

　　3．新教伦理为人类的活动指明了方向，即人们在谋求物质财富的同时，要以自制、勤俭和节约来实现人们的理想和目标。新教伦理为人们牟取利润作了宗教上的论证。鼓励人们追求物质财富，同时也推崇自制、勤奋和节约是人类的美德，从而倡导人们通过个人的努力和奋斗去实现个人的理想和目标。

　　三、提高劳动生产率已成为当时社会经济发展的客观要求，客观上为古典管理理论的产生提供了社会经济条件或机遇

　　19世纪末，资本主义经济得到了迅速发展，资本主义从自由竞争向垄断竞争的过渡也已经逐渐完成，由英国工业革命带来的工厂制度及其管理问题和当时企业客观上要求提高劳动生产率的必然趋势，促使了新的管理理论的形成。主要表现是：

　　1．科学技术的发展与社会经济的发展形成了强烈的反差，科技成果利用率普遍很低，转化为现实生产力的成果很少，不能满足社会经济发展的需要。

　　2．资本主义经济由自由竞争逐渐向垄断竞争过渡，经济竞争日益加剧，尤其是垄断组织的形成，使企业规模和数量不断扩大，管理问题日益突出。

　　3．随着社会经济的发展，经济组织形式也发生了重大改变。传统的和经验的管理方式已不适应资本主义企业发展的需要，客观上要求得到改变，并有新的管理理论与之相适应。

　　四、国际竞争的加剧和经济危机的不断爆发，恶化了劳资矛盾，资本家和工人之间的矛盾加剧，不利于资本家获取更高的利润

　　起主要表现是：英国在1873—1879年，每年的罢工次数平均达到270次；从19世纪70年代到第一次世界大战40多年里，主要资本主义国家经历了1873年、1882年、1890年、1900年和1907年的5次世界性经济危机的打击，其中有3次是从美国开始的。

　　第二节泰勒的科学管理理论

　　在各行各业，即使在那些微不足道的细节上，用科学的方法代替单凭经验行事的方法，也将带来巨大的收益……而这种最好的方法和工具只有通过对所有正在采用的方法和工具进行系统的科学研究和分析，同时结合准确、精密的动作和时间研究才能发现和形成。

　　管理人员和工人亲密无间的、个人之间的协作，是现代科学或任务管理的精髓。

　　——弗雷德里克·温斯洛·泰勒

　　成功管理的关键在于人，而不是工作。获得效率的最佳方法是把重点放在人的身上，同时改进设备、原材料和生产方法，使人发挥最佳效能。另外，一个人的思想是他的效率的控制因素，通过教育，可以使这个人充分利用他的能力。

　　——莉莲·莫勒·吉尔布雷思

　　一、泰勒简介

　　弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856—1915），1856年出生于美国宾夕法尼亚州费城的一个富裕家庭里。父亲是律师，父母想让其当律师，后因迷恋上科学调查与研究，学习刻苦，使身体受到严重伤害（视力太差），虽然通过了哈佛大学的入学考试也未能就学。19岁辍学进一家当地的液压机厂当徒工，22岁进米德维尔钢铁公司当技工，并一路从机械工提升为车间管理员、技师、工长、总工程师。1890年离开公司，从事顾问工作，1895年发表的《计件工资》。1898年进入伯利恒钢铁公司，他与怀特一起进行工艺流程和金属切割技术的彻底改革，在管理方面取得了一定的研究成果，并发明专利。1901年，由于改革没有得到人们的认可，他被解雇了。从此，他就开始了无偿的管理咨询工作，并开始写作。1903年，他的《工厂管理》一书发表。1906年，他担任声誉很高的美国机械工程师协会的主席。1911年，标志着一个新的管理时代到来的在管理史上具有里程碑之作的《科学管理原理》一书出版。1915年，在刚刚度过他的生日后的第二天，泰勒病逝于费城，终年59岁。他死后，在他的墓碑上刻着：“科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰勒”。

　　二、泰勒科学管理理论的主要内容

　　（一）科学管理理论的研究基础

　　1．科学管理的基本假设

　　①资源得到充分利用，劳资双方都会受益。

　　②假定工人是“经济人”，首先是人。

　　③单个人是可以取得最大效率的，但集体的行为反而导致效率下降。

　　2．科学管理的两个基本原理

　　①作业研究原理：主要是改进操作方法以提高工率，并合理利用工时为目的。

　　②时间研究原理：主要是为了确定工人的劳动定额，即一天合理的工作量。

　　3．科学管理的三个出发点

　　①效率至上。即谋求最高的工作效率。

　　②为了谋求最高的工作效率可以采取任何方法。

　　③劳资双方应共同协作。

　　4．科学管理的四项任务

　　①对工人操作方法即动作进行科学研究。

　　②科学地挑选工人并进行培养和教育使之学会工作。

　　③与工人亲密协作，以保证一切工作按科学原理去办。

　　④资方与工人之间在工作的权力和职责上进行分工，并形成友好的协作关系。

　　（二）科学管理原理的主要内容

　　1．科学管理的核心问题是提高效率，为此，必须制定科学的工作标准。泰勒认为，造成工人“磨洋工”的主要原因是管理当局缺乏科学的日工作标准，工人每天应该干多少都是凭当局者的经验和主观意志确定的，当工人为了多挣钱而努力工作时，当局就随意地提高工人的工作标准，因此，工人只好通过“磨洋工”来保护自己的利益。为了充分地调动工人的工作积极性，就要给工人制定出有科学依据的合理的日工作量，就必须进行工时研究和动作研究。其方法是：选择合适的且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误的时间，通过观察再加上一定的百分比，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”。这就是所谓的工作定额原理。

　　2．为了提高劳动生产率，必须采用标准的操作方法。泰勒认为，为了采用科学的方法来提高工人的劳动生产率，除了通过工时研究制定科学合理的日工作量，即工作定额，还要对工人使用的工具、机器、材料及作业环境等进行改革，使之标准化，并能够与时间合理的搭配，消除各种不合理的因素，把各种最好的因素结合起来，从而形成一中最好的操作方法。这就是所谓的标准化原理。

　　3．为了更好地提高劳动生产率，必须挑选第一流的工人，使其能力与工作相适应。泰勒认为，健全的人事管理的基本原则是使工人的工作能力同工作本身相适应，管理当局的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他成为第一流的工人，激励他尽最大的努力来工作，为此，必须挑选第一流的工人。泰勒认为，第一流的工人就是“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。泰勒在制定劳动定额时，是以第一流的工人在身体不受到损害的年度速度为标准的，他不主张突击活动或持续紧张的工作方法。

　　4．实行刺激性的计件工资报酬制度，鼓励工人努力工作，完成劳动定额。泰勒认为，造成工人“磨洋工”，除了因缺乏科学的操作方法外，还有当时采取的不合理分配制度。他说：“普通计件工资制度引起的雇主与工人之间的永久性的敌对情绪，对每一个达到高效率的工人都是一种惩罚。这种制度败坏工人士气的后果是严重的。在这种计件工资制度下，连最好的工人也不停地被迫弄虚作假，拼命地同雇主的迫害作斗争。”于是，泰勒就提出了计件工资制度。计件工资制度包含三方面的内容：一是通过工时研究和分析，制定出一个有科学根据的定额或标准；二是采用“差别计件制”的刺激性付酬制度，即工人工资按完成定额的程度而浮动。如果工人按定额完成，或超额完成定额，则定额内的部分连同超额的部分都按比正常单价高25％付酬；如果工人完不成定额则以比正常单价低20％付酬。三是把工资付给“人”而不是付给“职位”。也就是说，工资支付的对象是工人而不是职位，即按照每个雇员的实际表现而不是根据工作类别来支付工资。泰勒认为这样做，不仅能够克服消极怠工的现象，更能够调动工人的工作积极性，从而大大提高劳动生产率。

　　5．雇主与工人之间的合作是提高效率并对双方的利益都有利，为此，双方都要进行一次“精神革命”。泰勒认为，造成“磨洋工”的第二个原因是现行管理制度下所建立起来的雇主与雇员之间的不良关系。“磨洋工”有“本性磨洋工”和“故意磨洋工”。前者是人的本性使然，都想轻松随便；后者是由于人与人的关系而造成的错综复杂的想法和重重顾虑而引起的。不管怎样，这都不利于提高劳动生产率和双方利益的实现。因此，泰勒认为，雇主与雇员的真正利益是一致的。管理的主要目标应该是使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化。在搬运生铁的试验中，每个工人由每天搬运生铁12．5吨提高到47．4吨，工人的日工资也由115美元提高到1．85美元。如果按时完成任务，在正常工资外“另加30％—70％”。所以，工人和雇主都要认识到提高效率对双方都是有利的，劳资双方要以合作为基础，进行一次“精神革命”。

　　6．把计划职能与执行职能相分离，改变经验的工作方法为科学的工作方法。泰勒认为：“管理者与工人的工作和职责几乎是均分的。管理者应该承担起那些自身比工人更胜任的工作，而在过去，管理者把几乎所有的工作和大部分职责都推给了工人。”即过去的管理都是计划和执行不分，并凭经验决定一切。计划职能和执行职能分开，就是由专门的计划部门进行调查研究、制定定额、规定操作方法、拟订计划并发布指示和命令，并根据“标准”和“实际情况”进行有效的控制。至于执行职能则由现场工人按照计划的规定来完成。即计划是管理者的事，而执行则由工长和工人来完成。

　　7．实行职能工长制。泰勒的职能工长制实质就是主张实行职能化的管理，这一主张涉及组织形式和结构问题。也就是将管理工作进行细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他曾设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，并在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰勒认为，职能工长制有三个方面的好处：一是对管理者的培训花费的时间较少；二是管理者的职责明确，因而可以提高效率；三是管理由计划部门和专门管理者进行，执行由工人来从事，从而可以降低整个企业的生产费用。后来推行过程中，出现了多头领导，政出多门的现象，引起了管理上的混乱，没有得到很好的推广。

　　8．在组织机构的管理控制上实行管理的例外原则。泰勒认为，规模较大的企业的组织和管理，必须实行例外原则。企业的高级领导者应该考虑企业重大决策问题，把日常事务交由企业中的下级管理人员处理，自己只保留对例外事项的决定权和监督权。这一原理为后来的分权化原则和事业部管理体制产生了重要影响。

　　泰勒一生致力于科学管理，以其特有的科学精神和实事求是的工作作风，总结了几十年管理试验的研究成果，概括出了一系列的管理原理和方法，并使其系统化而形成了“科学管理”理论。虽然这一理论从一开始并没有被人们完全接受，但他在这一领域的开拓性工作，为现代管理理论的形成和发展奠定了基础。同时，由于当时所处的社会条件和自身的理论素养方面的不足，或多或少地影响了这一理论的广度和深度。英国管理学家林德尔·厄威克认为：泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪英美两国产生和发展起来的东西加以综合而形成一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，称之为“科学管理”。

　　三、科学管理理论的演变与发展

　　科学管理理论产生之后，在管理界出现了许多传播者，使之得到了广泛的传播和应用，不断丰富和发展了科学管理理论。最有贡献的是：卡尔·乔治·巴思、亨利·劳伦斯·甘特、弗兰克·吉尔布雷思和莉莲·吉尔布雷思、哈林顿·爱默森、卢埃林·库克等。

　　（一）卡尔·乔治·巴思——发明了计算尺

　　卡尔·乔治·巴思是位数学家，是泰勒最早的助手，更是泰勒的崇拜者，为科学管理理论作出了巨大贡献，一直到去世。主要贡献：

　　1．利用数学特长，提出了许多数学方法和公式，为泰勒在金属切削、工时研究、动作研究等方面提供了巨大帮助。

　　2．在泰勒12个著名公式的基础上发明了巴思计算尺，准确计算出金属切削进刀和切削金属的速度，大大提高了切削金属的工作效率。

　　3．把科学管理理论推上了大学管理课程的地位，使科学管理理论得已传播，为管理教育的发展作出了贡献。

　　（二）亨利·劳伦斯·甘特——发明了甘特图

　　甘特1861年出生于美国马里兰州，1887年，即在他26岁时进入米德维尔钢铁公司，从事管理工作。此后就同泰罗一道工作，深受泰勒科学管理思想的影响，对泰罗非常钦佩。主要贡献有：

　　1．在科学管理中重视人的因素，尤其重视对工人的教育的重要性。甘特认为：“过去的总政策是驱使，但是压力的时代必须让位给知识的时代，今后的政策将是教育和引导。”也就是说，管理当局对工人应该采取指导而不是驱使的政策，当局有责任教育和训练工人，使他们养成一种勤劳和合作的新的工业习惯，提高操作技术水平。

　　2．发明甘特图。用生产日期和产量图示来控制计划和生产的进行，也称生产计划进度图或线条图。是当时最有效的计划和控制生产的工具，对今天的计划评审技术产生了影响。

　　3．主张实行“工作任务和奖金”的工资制度。甘特是在1901年提交给美国机械工程师协会的论文中，提出这一工资制度的。比泰勒的“差别计件工资制”早一些在该公司实行，并取得了一定成功。具体来说，就是给工人按日支付有保障的工资外，超额部分给予奖励；完不成定额的，还可以得到原定的日工资。

　　4．主张企业要承担社会责任。甘特对当时的企业制度不满，他认为企业主要强调的是利润，追求的垄断，忘记了对社会的服务责任。如果企业不能更好地为社会提供有效的服务，企业就失去存在的理由。

　　（三）吉尔布雷思夫妇

　　在管理思想发展史上，吉尔布雷思夫妇和居里夫妇一样光彩夺目。弗兰克·吉尔布雷思（1868—1924）出生于美国缅因州，1885年通过了麻省理工学院的入学考试，但因家庭困难未能入学，后进入建筑行业，成为建筑工程师。曾是泰勒的合作者之一，在动作研究方面有很高的造诣，被公认为“动作研究之父”。他的著作主要有：《科学管理入门》（1912年）、《动作研究》（1919年）、《做工作的最佳方法的管理科学》（1932年）。利莲·吉尔布雷思（1878—1972）生于美国加州的奥克兰，她曾就读于加州大学，并于1915年获得布朗大学的博士学位，是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，还是12个孩子的母亲，被称之为“管理学第一夫人”。她的著作主要有：《工作心理学》（1912年）、《管理心理学》（1914年）。两人合作的著作有：《疲劳研究》（1916年）、《应用动作研究》（1917年）、《时间研究》（1920年）。夫妇俩对管理理论发展的贡献很大，主要贡献有：

　　1．动作研究，重在提高工作效率。动作研究是夫妇俩做出贡献最大的领域。他们进行动作研究的目的在于消除不必要的、无效的动作，从而找出一种最好的操作方法。他们把工人的动作分解成各种动作基本元素，然后应用多种工具和技术，进行观察和记录，从而对动作的模式、速度、方向和时间做出精确地分析。最后，除去不必要的无效的动作，合并可以合并的动作，再把各种有效的动作归纳为一种最经济的动作，这就是所谓的“动作经济原则”。再把这一原则推广到工人工作中去。因为，在他们看来，动作研究是提高操作者工作效率的一种方法，也是确定唯一最佳的工作方法并使其能持续发展下去的一门科学。

　　2．疲劳研究，重在协调工作、工人和工作环境之间关系，目的在于减轻工人工作的疲劳。疲劳研究是动作研究的继续和发展。他们认为，即使是最科学、最经济、最有效的动作，也会产生疲劳。为此，必须研究出一种工作和休息的合理搭配方法以及恰当的环境布置，使得工人的疲劳减少而产量增加。他们从两个不同层次，运用不同的方法研究并解决这一问题。一是基础的、常识性的方法。主要包括：缩短工作时间，充分利用休息时间，改进福利设施，改善工作条件，保证工作的安全性，合理安排工作的地点和工具的摆放等。二是科学实验方法。实验分两段进行：第一阶段是通过动作研究，找出最佳的操作方法并使之标准化，目的在于消除一切不必要的动作，以减轻工人的疲劳程度；第二阶段是进行时间测定，找出一种最佳的工作与休息的时间组合。最佳时间组合的理想标准是：工人的健康状况有好转，工人的技术水平和劳动效率有所提高，工人的工作态度有所改善。

　　3．强调制度化管理研究，重在寻求好的管理方法。夫妇俩认为，做任何工作都应该有一种最好的方法，把这些最好的方法系统化为一系列制度，人人都应遵照执行。如果制度中有不合理的地方，可以向上反映并要求修改，但在没有修改之前，不得自行其是。他们在建筑业中创立的现场管理制度，包含了承包合同的一般格式和拟订、保证质量并加快工作进度、管理的一般规则、有关建议和报告的规定及对建议者的奖励、白卡制度、考核评价、工人的教育培训等。

　　4．重视企业中人的因素。夫妇俩非常重视企业中人的因素，把西方社会科学的各种学科如经济学、管理学、心理学、生理学、教育学、社会学等引入管理之中，用来改进和扩大工人的工作能力，以便为提高生产效率服务。英国管理学家林德尔·厄威克是这样评价夫妇俩的成就和贡献的：把管理学发展成为一门以人为中心的社会科学。的确，这些学科的引入，使管理学的研究方法更加多样化，研究的内容更加丰富化，不仅在当时推动了管理学的发展，而且对以后的行为科学的发展也产生重要影响。

　　5．重视管理人员的培训和发展。1916年，夫妇俩发表《提升管理人员的三点计划》一文，提出，“如果一个组织只关心整个组织的利益而不关心组织成员的利益，就不能保有其成员”的观点，并进一步强调了三种必要性，即吸引愿意参加本组织的人的必要性，保持恰当安排和提升本组织已有员工的必要性，以上两种必要性的相互依存性。而且还拟订了“个人提升图表”、“提升机会表”和定期讨论会，以具体的计划来实现员工的培训和提升。这些思想在20世纪50年代发展成为管理人员培训提升的系统化措施。

　　莉莲·吉尔布雷思在1924年她的丈夫去世后，继续从事心理学和管理学的研究、咨询和教学工作，并于1935—1948年间在普渡大学任管理学教授。1954年获得国际科学管理委员会第十次会议授予她的金质奖章，同时也表彰了她已故的丈夫弗兰克。

　　（四）哈林顿·埃默森——“效率工程师”

　　哈林顿·埃默森（1853—1931）出生于美国的新泽西州，是科学管理理论的推动者和奠基人之一，被管理史学家丹尼尔·雷恩称为“为发展中的美国找到了节省时间和开支新方法的新型‘效率工程师’的代表人物”。他当过大学的系主任，前期也从事过管理工作，1903年起就和泰罗有着密切联系，并发表科学管理方面的论文。后期主要从事实际部门的管理工作，是一个管理实践家。主要著作有：《效率是作业和工资的基础》（1909年）、《效率的12项原则》（1912年）、《工资和奖金制度比较研究》（1912年）、《科学地挑选工人》（1913年）、《组织中的个性》（1915年）。主要贡献有：

　　1．在组织结构方面提出了直线参谋组织形式。埃默森认为，组织结构同效率有直接的关系，许多企业效率不高是由于组织结构不合理。于是就在泰勒的“职能工长制”的基础上提出了直线组织与参谋组织相结合的组织制度。这一创新得益于他对19世纪末普鲁士军队中总参谋长制度的了解和学习，并强调将这一制度应用于工业企业的管理实践中，使各级领导能够得到参谋人员的专业知识的帮助。

　　2．提出了著名的提高组织效率的12项原则。效率问题是他毕生的追求，也是在管理问题中最有成就感的成果之一。他主张应用效率原则来提高劳动生产率，并于1912年出版《效率的12项原则》一书，提出了提高效率的12项原则。具体内容是：

　　（1）要有明确规定的目标，一个组织必须知道自己的目标是什么，它代表什么，以及它与社会的关系。也就是让组织成员明确其所承担的共同目标，避免由于模糊不清、变化无常和失去目标而引起的组织内部冲突。

　　（2）常识——很好的常识，就是经常使管理人员考察各种问题及其相互之间的关系，丰富专业知识并主动向各方征求意见和建议的常识。

　　（3）适当的建议，获得知识的必要手段。就是要进行充分的商议，向有能力的人请教，采取集体决定的方式并选择优秀的参谋和顾问进行协商，影响会更加有效。

　　（4）纪律，主要是内部的纪律和自我约束，组织成员都必须遵守规则，坚决服从。这是组织成为一个系统整体而不是处于无政府状态的保证，更是达到其它11项原则的基础。

　　（5）要公平处理各项事务，要做到这一点，管理人员必须具有同情心、思考力和公正廉明的精神。

　　（6）要有可靠的、及时的、准确的、持久的记录资料，这是决策的依据。

　　（7）实行调度，对生产进行统一的安排和控制，使各个部门每一个小时的工作都为整体工作服务，并力求在最短的时间内完成任务。

　　（8）要规定标准的工作时间、工作方法、工作日程、工作程序。

　　（9）标准化的工作环境，以减少人力和金钱的浪费。

　　（10）标准化作业，使操作方法具有一致性，以提高工作效率。

　　（11）用书面形式进行作业指导，以迅速而有效地完成企业的目标。

　　（12）对提高效率进行奖励。对降低成本、改进质量、增加产量、节约时间的任务完成者予以适当奖励。

　　需要强调的是这12项原则不是孤立的，而是相互联系，相辅相成的，它们共同构成了一个完整的效率管理体系。

　　3．奖励工资制度。奖励工资制度是与12项效率原则相配套，是按工人工作效率的高低确定是否给予奖金和奖金高低的工资制度。这种工资制度充分考虑了生产的各个方面，用科学的方法进行计算和确定给予奖金的数额。具体计算办法是：工作效率在6～67％以下者，工人所得＝实际工作时间×标准工资率；工作效率在667％～100％之间者，工人所得＝实际工作时间×标准工资率×（1＋20％）；工作效率若超过100％，工人除了得到20％的奖金之外，还将获得他所节约的那部分时间的报酬。由于在这种工资制度中，奖金率随工作效率的提高而逐渐提高，因而工人将不断努力提高效率，保障力较差，应用并不十分广泛。

　　（五）卢埃林·库克

　　卢埃林·库克（1872—1960、）是科学管理的早期研究者，泰罗的亲密合作者之一。在赖海大学毕业之后，就成为一名电力咨询工程师，后来就追随泰勒，对科学管理理论的应用和发展做出了很大贡献。主要著作有：《学院的效率与工业效率》（1910年）、《有组织的劳工和生产》（1940年，与人合著）。对科学管理的主要贡献：

　　1．把科学管理原理应用于大学管理中。库克于1909年受泰勒指派，对高等学校的管理进行调查，衡量教学和科研工作中投入成本和产出结果，结果发现大学管理状况比工业企业更糟糕，存在着许多缺点：

　　①近亲繁殖流行；

　　②各系自行其是，破坏了整个学校的协调；

　　③教师工资不是按功绩而是以资历为标准制定；

　　④不合格教师由于享有职务保持特权而不退休；

　　⑤大学没有一个衡量效率的标准；

　　⑥在大学中盛行的委员会管理方式效率很低。

　　因此，为了改变这种状况，他主张把科学管理原理和方法应用于大学的管理，并提出了一些具体的建议：一是教授应把更多的时间应用到教学和研究中去；二是管理工作应由专家而不是委员会来承担；三是应该更多的使用助手来承担一些次要的工作和辅助性工作，以便高级人员能多承担一些复杂的工作；四是教工的工资应该按照其业绩和效率来确定；五是教学和科研的成本应由校部更加严密地控制；等等。

　　2．把科学管理原理应用到市政管理当中。1911年，费城市长要求泰勒帮助解决市政管理问题，泰勒就派库克担当此任。1912年他就担任费城的公共工程局局长，直到1916年，在这期间，他针对管理中的低效率问题，采取了一系列革新的方法：申诉的处理、财务计划、装备的更新、人事管理、存货记录、工程的转包、公共关系、作业标准化等方法，并建立养老金和互助基金会，为工人与管理人员之间的联系开辟了渠道。结果在4年当中，为费城节省了100多万美元的清污费，使公用事业费减少了125万美元，解雇了1000多名低效率的工人。这些事例说明，科学管理原理不仅能应用于工业部门的管理，而且也能应用于大学和市政等非工业部门的管理。

　　3．重视人的因素，在处理劳资关系上取得了更大的成就，比泰勒要进步一些。泰勒反对工人组织起来，也反对工会的存在，认为工人主张权利没有必要，而且图谋罢工怠工，不利于双方合作和效率的提高。而库克和泰勒的态度大不相同，则认为使科学管理行之有效的不是制度本身，而是制度中的人们对制度的信任。他主张管理要“人情化”，并认为工人应更多地参与管理，在劳资问题、工作定额、员工福利等事情上，可以和工会进行集体合同谈判。他的这些主张符合劳资双方的利益，受到工会领袖们的欢迎，从而有利于劳资关系的处理。

　　第三节法约尔及其一般管理理论

　　在管理方面，没有什么死板和绝对的东西，这全是尺度问题……原则是灵活的，是可以适应于一切需要的。问题在于懂得如何运用它们，这是一门很难掌握的艺术。它要求智慧、经验、判断和尺度的掌握。由机智和经验合成的掌握尺度的能力是管理者主要的才能之一。

　　取得成功的办法是：第一，领导者的坚定性和好榜样；第二，尽可能签订公平的协定；第三，认真的监督。

　　——亨利·法约尔

　　一、法约尔简介

　　亨利·法约尔（1841—1925）生于法国的一个资产阶级家庭，1860年毕业于法国圣艾蒂安国立矿业学校，同时，进入科芒特里——富香博公司担任工程师，开始了管理工作的研究。1888年被任命为该公司经理，一直到1918年77岁退休，使该公司财务状况得到好转。法约尔是欧洲一位杰出的经营管理思想家。英国管理学家林德尔·厄威克曾这样评价他为管理所作的贡献。“作为一个管理家的哲理家和作为一个国务活动家，他在本国和很多其他欧洲国家的思想史上留下的影响并不逊于弗雷德里克·泰勒给美国遗下的影响。”因此，后人称他为“一般管理理论之父”。

　　法约尔在科芒特里工作期间，主要关心采矿工程方面的事情，特别是防止火灾危险方面有突出贡献，1866年被任命为矿井矿长。1872—1888年间，他被提升为矿井的经理，他考虑的问题就更加全面了，包括矿井的经济情况、技术因素、管理与计划等，不得不促使他对管理进行研究。1888—1918年间，公司面临破产，他临危受命当上了该公司总经理，对公司按照自己的管理思想进行改革和整顿，使公司克服重重困难，经济效益得到了好转。1918—1925年间，退休后的法约尔致力于他的管理思想的宣传和推广应用，他创办了一个管理学研究中心，并担任领导工作，每周举行一次会议，有社会各界人士参加，他的权威在这里得到了承认，同时，他想努力说服政府对管理原则要多加重视。早在1900年他就重视行政管理的研究，发表《论行政管理》一文，阐述了他行政管理思想。1908年发表《论管理的一般原则》，1916年，他在矿业学会公报上发表了著名的管理学著作《工业管理与一般管理》，标志着他的管理思想的形成。其它著作还有：《国家管理理论》（1923年）、《公共精神的觉醒》（1927年）。

　　二、法约尔一般管理理论的主要内容：

　　（一）对管理普遍性的认识

　　1．区分了“经营”与“管理”两个概念

　　法约尔认为，管理普遍存在于各种社会组织活动之中。同时他通过对企业全部活动的分析认为，“企业的活动可以分为以下六组：①技术活动（生产、制造、加工）；②商业活动（购买、销售、交换）；③财务活动（筹集和最适当的利用资本）；④安全活动（保护财产和人员）；⑤会计活动（财产清点、资产负债表、成本、统计等）；⑥管理活动（计划、组织、指挥、协调、控制）。不论企业大小，复杂还是简单，这六组活动都是存在的。”

　　“经营”与“管理”是两个不同的概念。“经营”是指指导或引导一个组织趋向一个目标，包括六种活动；“管理”则是六种活动中的一种活动，包括在经营活动之中，由计划、组织、指挥、协调、控制等五种职能构成。管理的普遍意义的定义是：“管理是普遍的一种单独活动，有自己的一套知识体系，由各种职能构成，管理是通过完成各种职能来实现目标的一个过程。”

　　法约尔关于管理普遍性的认识，对管理理论发展是一个重大贡献。他把“管理”活动从经营活动中分离出来，并认为，经营活动在企业中所有成员都要从事，而管理活动则是管理者的事情。由于这种管理规律性的认识，标志着一般管理理论的形成。

　　2．管理人员应具备的品质和能力

　　法约尔认为：“和每一组活动或每一种基本职能相对应的是一种专门的能力，人们将其区分为技术能力、商业能力、财务能力、管理能力等等。”也就是说，管理人员必须具备不同于技术能力、财务能力等的特殊能力。下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，而领导人的主要能力是管理能力，但对管理知识的需要是普遍的。他认为，管理人员应具备的品质和能力有：①身体；②智力；③品德；④一般文化；⑤专业知识；⑥经验。

　　（二）提出进行管理教育和建立管理理论的必要性

　　法约尔认为，管理能力是可以通过教育来获得，管理者或领导必须接受管理方面的训练，不能墨守成规，光凭积累的经验管理是不行的，所以，他非常重视管理教育。而管理教育则必须先有一套公认的、普遍的经验所检验过的原则、规则、方法和程序所构成的理论，“没有理论就不可能有教育”。因此，要进行管理教育培养管理能力，就必须尽快建立一种管理理论。不仅如此，他还从社会需要方面提出了进行管理教育和建立管理理论的重要性。因为，管理是一种活动，它可以应用于一切事业；随着公司日益增长和一个人职务的上升，他越来越需要管理能力的提高；知识是可以传授的。

　　（三）提出了管理的五种基本职能

　　法约尔认为：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划就是探索未来，制定行动计划；组织就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥就是使其人员发挥作用；协调就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。”在这里，法约尔第一次系统地阐述了管理的五项基本职能，也为后来管理过程学派或管理职能学派的形成奠定了理论基础，因此，法约尔也成为管理过程或管理职能学派的创始人。

　　法约尔还更为详细地论述了管理的五项职能。计划，作为探索未来，制定行动计划的职能，是管理十分重要和首要的职能。而制定行动计划的依据，必须是企业的资源；所经营业务的性质和重要性；未来的趋势。组织，就是为企业的经营提供所需要的原料、设备、资本、人员，即建立企业的物质组织与社会组织的双重结构。指挥，就是使其人员发挥作用，即使组织起来的社会组织发挥作用。指挥由各级领导人掌握，怎样做好指挥工作，有八个方面：①对自己的职工要有深入的了解；②淘汰没有工作能力的人；③对企业与职工之间的协议很了解；④做出榜样；⑤对社会组织进行定期检查；⑥召集主要领导召开统一领导和集中力量搞好工作的会议；⑦不要在工作细节上耗费精力；⑧要保持职工团结一致，积极工作、勇于创新和忘我工作的精神。协调，就是指企业的一切工作都要和谐地配合，使企业的经营活动顺利进行并取得成功。为此，法约尔探讨了协调的性质：即协调具有普遍性、渗透性、层次性、动态性和目的性。协调的类型：按内容划分，有管理职能协调、组织与环境协调、领导关系协调、人际关系协调、各种经营要素协调；按性质划分，有权力协调、利益协调、心理协调、时间协调、空间协调、数量协调、质量协调；按过程划分，有事前协调、事中协调、事后协调等。但无论那种协调，都必须遵守协调的原则，即目标原则、求同原则、适度原则、公正原则、自觉性原则和有效性原则。控制，法约尔认为，控制就是证实各项工作是否都与已制定的计划相符合，是否与下达的命令及已定原则相符合。其目的在于指出工作中的缺点和错误，以便加以纠正并避免重犯。控制要在有限的时间内及时进行，并且应该伴随有奖惩。在控制过程中，要尽量避免部门领导对工作的任意干预，应该明确规定控制的权限和控制的范围。

　　（四）提出了管理的十四项原则

　　法约尔认为管理存在于一切有组织的人类活动之中，管理上的成功与否取决于个人的管理能力，重要的是要灵活地贯彻管理的一系列原则，他依据自己长期从事管理的经验，总结并提出了管理的14项原则。其目的是使管理者更好地履行各种管理职能。具体内容如下：

　　1．劳动分工原则。法约尔认为，劳动分工是自然规律。通过劳动分工可以提高人们的熟练程度，形成专门化劳动，从而可以提高劳动生产率。劳动分工不仅适用于技术工作，而且也适用于管理工作。

　　2．权力与责任原则。法约尔认为，权力是指挥和要求别人服从的权利，一般有两类，即由领导者职务和职位所决定的正式权力和由领导者个人的智慧、学识、经验、道德等品质和素质所决定的个人权力，二者在管理过程中是可以互补的。有权力就有责任，权力与责任必须相当。

　　3．纪律原则。纪律是管理所必需的。法约尔认为，纪律“实质上就是和企业同其下属人员之间的协定相一致的服从、勤勉、积极、举止及尊敬的表示。”也就是说，工人和企业共同遵守企业内部各方协议，领导以身作则，明确理解企业规章制度，保证制度有效性，以便达到对组织内行为的有效控制。

　　4．统一指挥原则。组织中的每一个人只能服从一个上级并接受他的命令，它是一项普遍的、永久必要的准则，并强调不要把“统一领导”与“统一指挥”相混淆。

　　5．统一领导原则。指一个组织，对于目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划。

　　6．个人利益服从整体利益原则。法约尔认为，在一个企业里，一个人或一些人的利益不能置于企业利益之上，即个人或小集体的利益不能超越组织整体利益。

　　7．人员的报酬原则。法约尔认为，人员的报酬取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能的影响，应该看人员的才能，再选择采用报酬的方法。也就是必须给员工的工作和服务支付合理公平的报酬，使双方都能得到最大可能的满足。对于报酬的方式，他认为不管采取什么样的方式，都应该做到：它能保证报酬公平；它能奖励有益的努力和激发热情；它不应导致超过合理限度过多的报酬。

　　8．集中原则。主要是指权力的集中或分散的程度问题。他认为，集中和分散问题是一个尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。权力的集中还是分散应有恰当比例，允许有效性，并根据组织性质、人员的能力、组织规模大小而定。

　　9．等级制度原则。主要是指“从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。”也就是在组织的管理机构中，从高到低应建立明确的职权等级链，即等级制度。这既是执行权力的线路，也是保证信息畅通的渠道。

　　10．秩序原则。秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。前者是指“每件东西都有一个位置，每件东西都在它的位置上。”后者是指“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”也就是，无论人员还是物品，应该在正确的位置上，各有其位，各就其位，各得其所。

　　11．公平原则。他认为，公平与公道是有区别的，公道是按已经订立的协定办事，而公平则是由善意与公道产生的，意思是管理者应该友好的和公正的对待下属，以使下属忠于职守。

　　12．人员的稳定原则。法约尔认为，“一个人要适应他的新职位，并做到能很好地完成他的工作，这需要时间。”这就是人员的稳定原则。也就是说，人员适应工作需要时间，在工作安排上要保证连续性、稳定性，经常变动人员，工作将得不到良好的效果。

　　13．首创精神。法约尔认为“想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神，建议和执行的自主性也都是首创精神。”意思是鼓励员工发表意见和主动工作，以发挥他们的工作主动性和创造性。

　　14．人员团结的原则。法约尔认为“团结就是力量……使敌人分裂以削弱其力量是聪明的；但使自己的队伍分裂对企业来说则是一个严重的错误。”就是指在企业内部建立和谐团结的气氛，形成组织内部的融洽和统一，特别是人与人之间的相互关系。

　　此外，法约尔还提出了社会有机体的概念，并认为，没有有机体，管理活动就不能存在；没有管理活动，社会有机体即组织也就不能有效地形成和维持。

　　法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，特别是关于管理职能的划分和管理原则的系统阐述，对管理理论的发展产生了重要而深远的影响。但也有明显的不足，他只看到或考虑了组织的内在因素，忽略了组织与其外在环境之间的关系。

　　第四节韦伯及其行政组织理论

　　我们没有把我们的信任交给国王，我们也不要把它交给自然资源，而是应该相信无尽的财富存在于尚未开发的个人、公司、政府的能力之中。希望有所成就的压力应该来自于下层，而指导和帮助应该来自于上层，而不是从上面开始对下层进行压迫，酿成无休止的敌对和争吵。

　　——哈林顿·埃默森

　　如果我们单纯从技术角度看，所有经验无一例外地显示，只有行政组织中纯粹的官僚主义样式——官僚机制的独裁变种——才有可能达到最高效率，而且也是根据我们所知能够严格控制人们的最为合理的形式。在精确性、稳定性、严格的纪律性和可靠性方面，它比任何其他形式都要优越。因此，使得组织的负责人以及同组织有关的人能够对其结果做出十分准确的估计。归根结底，这种组织在效率和活动范围上都比较优越，而且能够正式地应用于各种行政管理职务。

　　——马克斯·韦伯

　　一、韦伯简介

　　马克斯·韦伯（1864—1920年）出生于德国的一个富裕家庭，其父曾任普鲁士下院议员，帝国议会议员。韦伯是德国著名的社会学家，对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。韦伯1882年进人海德堡大学攻读经济学和法律，随后就读于柏林大学和哥廷根大学。他还曾入军队服役，受过3次军事训练，1888年参与波森的军事演习，对德国的军事生活和组织制度有相当的了解，对他建立组织理论影响较大。1889年开始撰写《中世纪贸易公司史论》的博士论文，并获得博士学位。

　　1891年在柏林大学讲授法律。1894年获得海德堡大学的教授资格。1903年开始新教伦理方面的研究，于1905年出版了名著《新教伦理和资本主义精神》，同时，还有《社会组织与经济组织》一书。他曾担任教授、政府顾问、编辑、著作家，对社会学、经济学、历史、宗教等领域都有自己独到的见解。

　　韦伯是现代社会学的奠基人，他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了理想的行政组织体系理论，集中反映在《社会组织与经济组织》一书当中，其思想广泛应用于分析社会、经济、政治等结构问题，不仅对社会学家和政治学家有深远影响，而且在管理学史上被人们称之为“组织理论之父”。

　　二、韦伯理想的行政组织体系理论

　　韦伯理想的行政组织体系理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理，但他也认识到个人魅力对领导的重要性。“理想的”不是指最合乎需要，而是指现代社会最有效和合理的组织形式。

　　（一）理想的行政组织理论

　　韦伯认为，理想的行政组织是通过职务和能力来管理的，而不是通过传统的世袭地位来管理，要使行政组织发挥作用，管理应以知识为依据进行控制，管理者应有胜任工作的能力，应该依据客观事实而不是凭管理者的意志来领导。理想的行政组织又称为“官僚制”或“官僚集权制”。

　　1．理想的行政组织的特点

　　第一，任何机构组织都应有确定的目标。机构是根据明文规定的规章制度组成的，并有确定的组织目标，人员的一切活动，都必须遵守一定的程序，其目的是为了实现组织的目标。

　　第二，组织目标的实现必须实行劳动分工。组织为了达到目标，把实现目标的活动都应进行划分，最后落实到每一个成员。每个成员及其职位都有明文规定的权力和义务，而且这种权力和义务是合法的，并且是由专家来负责的。

　　第三，按等级制度形成一个指挥链。组织中的各种职务和职位按等级制度的体系来划分，这种组织是权责相互对应的组织，每一级人员都必须按照其上级的控制和监督，下级服从上级。但作为上级来说，他拥有对自己的下级的权力并发出下级必须服从的命令，并必须为自己的行为负责。

　　第四，组织中成员之间的关系是一种非人格关系。组织成员之间是职务和业务的关系，在运行上是一种指挥和服从的关系。这种关系是由不同职务和职位的高低及其权力来决定的，而不是由个人来决定的。个人关系不能影响工作关系，组织中的每个成员都必须排除个人感情的干扰，以超脱和冷静的态度处事，以主人翁的态度工作，做到尽职尽责。

　　第五，组织内的所有职务均由受过专门训练的专业人员担任。对承担每一个职位的人都要经过考试和培训，接受一定的教育并获得一定资格等严格程序来挑选。由需要的职位确定人，而不是相反，人员必须称职，一般不能随便免职。

　　第六，所有的管理人员实行委任制，而不是通过选举制。意思是所有担任公职的人都是被任命的，不是被选举而产生出来的。其目的是为了保证在组织的等级系列中下级能对上级负责，而上级能对下级进行控制和监督。

　　第七，管理人员是组织的管理者，但他不是组织的所有者。这里包含两个原则：一是管理者必须完全同该组织所管理和使用的财产的所有权相分离，职务是任职者惟一的主要的工作，它是一种职业。二是组织所有的财产同官员的个人财产要完全分离，官员行使职能的场所（如办公室）也要同官员的个人住宅完全分开。

　　第八，所有职业的管理人员都是根据一定的标准聘用的。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度及其严格的考核制度。组织给予其固定的薪金，保障其应得权益。升迁由上级决定，下级人员不与表示意见，以防破坏上下级的指挥系统。

　　第九，在合乎理性的组织中，任职者不得滥用其正式职权。管理人员必须严格遵守组织中的法规和纪律，组织所拥有的正式职位权力，只能正当地用于公事，并受有关准则的指导，不受个人感情的影响。合法权力可以以各种不同方式来行使。

　　2．理想的行政组织的依据

　　第一，最符合理性的原则。

　　第二，符合效率原则，其效率是最高的。

　　第三，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面具有优越性。第四，有广泛的适用性，适用于各种管理形式和大型组织。包括企业、教会、学校、国家机构军队和各种团体。

　　3．理想的行政组织的构成要素

　　第一，按行政方式控制机构的目标和所要求的日常活动，是作为正式职责来分配的。

　　第二，执行这些职责所需要的权力是按一种稳定的方式授权的，并且由官员能控制的身体的、宗教的或其他的强制手段严格加以限制。

　　第三，明确规定了正常而持续地履行职责和行使相应权力的方法，只有符合条件的人才被雇用。

　　4．理想的行政组织的结构

　　韦伯认为，理想的行政组织结构可以分为三个层次：

　　第一，上层是最高领导层，相当于现在许多组织中的高级管理层，其主要职能是有关整个组织的长远的重大的方向性问题的决策。

　　第二，中间层是行政官员，相当于现在组织中的中级管理层，其主要职能是贯彻上级领导层的重大决策并拟订实施方案，将下层的意见和建议反映给上层领导。

　　第三，基层是一般工作人员，相当于现在组织中的基层管理层，其主要职能是依据上级的指示从事实际工作。

　　（二）韦伯对权力的分类

　　韦伯认为，任何一种组织都是以某种形式的权力为基础的，否则组织的生存是非常危险的，更谈不上实现组织目标了。因为权力可以消除混乱，建立秩序，有利于组织实现其目标。他认为存在着三种被社会接受的合法权力：

　　1．合理的法定的权力。这种权力是以依法确定的职务或职位为基础的，是依法任命并取得权力。它是合理的是因为拥有权力的人的地位是依法确定的，它是合法的是因为拥有权力的人是根据他们的知识和能力来任命的。以合理的又是合法的权力为基础建立起来的组织就是官僚集权组织，即理想的行政组织。它就像是一部精心设计的机器，每个零部件都为整个机器能有效地运转发挥着自己的作用。

　　2．传统的权力。传统的权力是依据“古老的传统的神圣不可侵犯的信念以及对其下属行使权力的人的地位的合法性”为基础的，也就是说这种权力的基础是先例和惯例，以这种权力为基础形成的组织就是传统的组织。在这种组织中，领导由于他在组织中所继承的权力而拥有了权威，而组织中的成员则由于对传统东西的神圣不可侵犯的信念而接受和服从命令。对组织的领导人来说，他所拥有的权力并不是他个人的人格品质起了作用，而是所继承的具有超凡魅力的神秘权力在起作用。这种神秘的权力就把传统的先例和惯例保留了下来，成为维系组织存在的基础。

　　3．神授的权力。韦伯认为，这种权力是以对个人的明确的而特殊的尊严、英雄主义或典范的品格的信仰为基础的，即是建立在个人的崇拜和迷信的基础上，进一步说就是以领导人个人人格的“超凡魅力”为基础的。因为这种领导人被赋予了超自然、超人的权力，以这种权力为基础建立起来的组织就是神秘化的组织。韦伯认为，在这种组织中，权力的基础是领导人的人格，组织成员对命令的服从是对领导人人格的尊重和信仰，所以它的内在的基础并不稳固。而且在这种组织中不允许有同样魅力的领导人存在，当组织的领导人死后，权力的继承就是一个很大的问题。通常情况下，有两种方法处理这一问题：一是通过继承的方式来解决，这时，“神秘化的权力”就转化为“传统的权力”，而“神秘化的组织”也就转化为“传统的组织”。二是根据已有的法则来决定，这时，“神秘的权力”就转变为“合理、合法的权力”，而“神秘化的组织”就转化为“官僚集权组织”，即转化为理想的行政组织。

　　韦伯认为：在这三种权力中，传统权力的效率是较差的，因为领导人不是按照能力的原则来挑选的，其管理只是单纯地为了保存过去的传统。超凡权力由于过于感情化，而且是非理性的，依据的不是规章制度，而是神秘的或者神圣的启示。因此，只有合理的和法定的权力才是理想的行政组织的基础。因而，理想的行政组织应该是建立在正式的、合理合法的权威基础上的最好的管理制度。

　　（三）理想行政组织的管理制度

　　韦伯认为，管理就是意味着以知识为依据来进行控制，领导者应在能力上胜任其工作，要依据事实来进行领导。除此之外，组织中的成员都必须按下列准则被任命和行使职能：

　　1．人身是自由的，只是在职位职责上从属于上级的权力；

　　2．按明确规定的职务等级系列组织起来；

　　3．每一职务要有明确的法律规定的职权范围；

　　4．职务是自由选择的，通过自由契约来承担的；

　　5．官员或管理人员是通过挑选被任命的而不是选举的；

　　6．管理人员有固定薪金作为报酬，一般不得随意撤职；

　　7．任职者的唯一性，至少是主要的工作；

　　8．升迁制度以年资或成就或两者兼而有之为依据，并由上级决定；

　　9．官员同所管理财产的所有权无关来进行工作，并且不能滥用其职权；

　　10．行使职权要受到严格而系统的纪律约束和控制。

　　韦伯认为，理想的行政组织，从纯技术的角度来看，它是一种效率最高的组织形式。因为，它强调知识化、专业化、制度化、标准化、正式化和权力集中化，它在组织中消除了个人的情感、个人的社会关系、个人的个性特点等对组织活动的影响，使组织内人们的行为理性化、一致性和可预测性。但是，也有人对此提出了批评，认为理想的行政组织理论，存在着理论建立的基础性假设是否有效；过分地强调组织原则和恪守规章制度；忽视了在正式组织中存在着非正式组织等。

　　第五节古典管理理论的集成

　　由于管理思想和方法的发展演变在不同的国家都非常迅速，给人们相互学习带来了困难，而且还会出现重复劳动的现象，所以，必须对这些不同的发展和演变进行系统化的归纳，使这些管理思想的先驱们的各种研究成果形成一个完整的总体框架。

　　管理学已经发展了较常的时间，管理学的思想已经显得比较丰富和复杂，这时如果不对管理学的思想轨迹有个比较清晰的了解，就难以明白管理学的深刻内容和体系，从而难以对管理学的发展有大的贡献。

　　经理人员不能把企业中维护良好人际关系这项职责委托给别人，而必须亲自承担起来，因为，人际关系对于企业的意义越来越重要。

　　——林德尔·福恩斯·厄威克

　　对古典管理理论的研究使人们发现管理存在着共同规律，因此，有许多管理学家以不同的方法和不同的路径，试图寻找管理理论或思想中共同的东西。英国管理学家厄威克和美国管理学家古利克对此作了较大的努力，取得了一定成果，影响较大。

　　一、林德尔·福恩斯·厄威克

　　林德尔·福恩斯·厄威克（1891—1983）是英国著名的管理学家、管理史学家、顾问和教育家，是当时公认的管理学权威。生于英国的吉尔福德，曾在牛津大学攻读历史，先后获得学士、硕士学位。他曾在军队服役，还当过公司秘书、政府顾问、英国管理教育委员会主席和管理委员会副主席、国际科学管理委员会会长、欧洲管理顾问协会联合会主席。他还是美国机械工程师协会和美国管理协会的终身会员、英国管理研究所高级研究员、英国皇家艺术学会高级会员，曾经获得英国皇家艺术学会的银质奖章、国际科学管理委员会金质奖章、华莱士·克拉克国际管理奖、亨利·甘特金质奖章、泰勒奖、鲍伊奖章以及英国帝国勋章。其著作主要有：《动态管理：玛丽·派克·福莱特论文集》（1924年，合编）、《作为一个技术问题的组织》（1933年）、《管理的职能》（1934年）、《管理科学论文集》（1937年，合编）、《科学的组织原则》（1938年）、《管理要素》（1944年）、《行政管理原理》（1944年）、《科学管理的形成：13个先驱者》（1948年，合著）、《组织中的委员会》（1950年）和《管理备要》（1956年）。

　　（一）致力于古典管理理论的系统化

　　厄威克在管理理论方面的主要贡献是总结古典管理理论已有的管理思想，并把它系统化。他认为，自然科学与社会科学之间的差异使得管理学是一门不精确的科学，但是，有关管理的知识在数量上是很多的，足以使它们成为一门更科学、更系统的学科。为此，他从已有的管理学著作出发，系统地分析了其思想、概念和原则，为系统化工作奠定了基础。同时，他以法约尔的管理思想作为一般框架，寻求管理学学者思想之间的共同点，力求发现更加广泛的管理原则。他对古典管理理论的综合集中体现在《管理的要素》一书中，将科学管理理论与古典组织理论结合起来，有继承也有创新，对古典管理理论的系统化做出重要贡献。

　　（二）提出了适用一切组织的8项原则

　　1．目标原则：即所有的组织都应有一个目标。

　　2．相符原则：即权力与责任必须相符。

　　3．职责原则：即上级对直属下级工作的职责是绝对的。

　　4．等级系列原则：即在组织中按照权力关系形成一条不中断的等级链。

　　5．控制幅度原则：即每一个上级管辖的相互之间有工作联系的下级人员不能超过5或6人。

　　6．专业化原则：即每个人的工作应该限制为单一的职能。

　　7．协调原则。

　　8．明确原则：即对每一项工作都要有明确规定。

　　（三）对组织设计理论的主要贡献

　　厄威克提出的组织设计理论是关于为了实现组织的经营目标而应该如何设计组织结构。这一理论认为，管理是为实现经营目标服务的，组织是为管理服务的，组织规定其成员的各种职务之间的相互关系，以便更有效地进行经营管理。归纳起来，组织设计理论有两个课题要解决：一是决定从事经营的各个成员的职务；二是决定这些职务之间的相互关系。

　　此外，厄威克作为管理史学家，为了更好地掌握管理学的内容、范围和发展空间，早于丹尼尔·雷恩20多年就开始了对管理学的历史和管理思想家的工作进行研究。在《管理备要》一书中，他介绍了70位管理先驱的思想，以世界视野系统总结了管理思想的发展和演变。另外，他非常重视管理教育，促使英国在全国范围内统一了管理学教育大纲。

　　二、卢瑟·H·古利克

　　卢瑟·H·古利克（1892—1993）是美国著名的管理学家，曾任哥伦比亚大学公共关系学院院长、公共管理研究所所长，罗斯福政府的行政管理委员会的成员。他对古典管理理论的综合集中体现在一般的管理职能和管理原则上。

　　（一）提出了著名的管理7职能论，使管理职能理论系统化

　　古利克在法约尔管理职能的基础上，创新发展而形成了他的管理7职能理论。包括：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。

　　1．计划：是指为实现组织目标而制定出需要做的事情的纲要以及所使用的方法；

　　2．组织：是指为实现组织目标而建立的正式权力机构，并通过正式机构安排、确定和协调各种工作单位；

　　3．人事：就是为实现组织目标所需的有关招募和训练员工并使之维持良好的工作条件所涉及的一切活动；

　　4．指挥：包括对下属的领导、监督和激励；

　　5．协调：协调的目的是使工作的各个部分相互联系起来；

　　6．报告：包括就有关活动下级对上级的报告以及上级对下级的考核和调查等；

　　7．预算：包括以财务计划、会计和控制等形式出现的预算。

　　（二）提出了10项管理原则

　　古利克把古典管理理论中有关管理原则的思想论述加以整理使之系统化，使古典管理理论进一步完善。这些原则主要包括：

　　1．劳动分工和专业化；

　　2．按目标、程序、顾客或地区把工作加以部门化；

　　3．通过等级制度的协作；

　　4．通过思想协作；

　　5．通过委员会协作；

　　6．分权化或控股公司概念；

　　7．统一指挥；

　　8．直线和参谋；

　　9．授权；

　　10．控制幅度。

　　（三）关于部门划分的原则

　　古利克认为，组织的目的在于协调，在这一假设的基础上提出了一致性原则。这一原则要求把类似的活动归并于同一人的领导之下，以免引起摩擦和低效率的产生。应用这一原则对各种活动进行归并时，主要有四种方法：

　　1．按目的或者所履行的职能归并，如供水、控制犯罪、提供教育等；

　　2．按所应用的程序进行归并，如工程、医务、速记、统计、会计等；

　　3．按所处理或者服务的对象进行归并，如移民、老战士、印第安人等；

　　4．按提供服务的场所进行归并。

　　古利克认为，在这四种方法中，大类的归并或者主要一级部门，可以采用任何一种方法，但具体选用则取决于哪种方法能最好地为组织目标服务。所以，决定对各项活动进行归并时，除了遵循一致性原则外，还要遵循以下两项原则：一是保证协调原则，二是当组织发展或其目标改变时能维持灵活的原则。

　　本章小结

　　古典管理理论形成于20世纪最初的20年，史学家称“古典管理理论”是现代管理学思想的源头。主要代表思想包括：泰勒的“科学管理理论”，法约尔的“一般管理理论”和马克斯·韦伯的“组织管理理论”。古典管理理论的产生，一方面反映了社会经济的发展对管理理论的要求，另一方面它的产生和发展又推动了社会经济的发展和进步。

　　泰勒的科学管理理论通过科学的方法探究如何提高生产效率，并产生了8个方面的具体措施。

　　亨利·法约尔从管理的普遍性认识出发，区分了“经营”与“管理”两个概念，他还提出了管理人员在管理过程中履行的五种职能以及坚持和贯彻五种职能的管理十四项原则。

　　马克斯·韦伯认为，理想的行政组织，从纯技术的角度来看，它是一种效率最高的组织形式。具体论述了理想的行政组织的特点、依据、构成要素和组织层次以及管理制度，他对权力的论述可以说非常精辟的。

　　对古典管理理论的研究使人们发现管理存在着共同规律，英国管理学家厄威克和美国管理学家古利克对此作了较大的努力，取得了一定成果，影响较大。

　　思考题

　　1．古典管理理论产生的历史背景有哪些？如何理解？

　　2．泰勒的科学管理理论的主要内容表现在哪些方面？

　　3．如何看待泰勒提出的职能工长制？计划与执行分开有何意义？

　　4．科学管理理论对“人”是怎样看待的？为什么说科学管理是劳资双方的一场心理革命？

　　5．法约尔关于管理的普遍性的认识有什么意义？

　　6．法约尔提出的管理五项职能是什么？如何理解这五项管理职能？

　　7．法约尔提出的管理14项原则是什么？如何理解它与五项职能之间的关系？

　　8．韦伯提出的理想的行政组织理论中的“理想的”是什么意思？

　　9．理想的行政组织的特点表现在哪些方面？理想行政组织存在根据是什么？

　　10．韦伯对理想的行政组织的构成要素和组织层次是怎样设计的？

　　11．韦伯对权力是怎样认识的？又是怎样划分的？意义何在？

　　12．理想行政组织有哪些管理制度？如何理解“组织成员之间是一种非人格关系”？

　　13．厄威克对古典管理理论的贡献表现在哪些方面？

　　14．古利克对古典管理理论的贡献表现在哪些方面？

　　讨论题

　　1．你是如何理解科学管理理论的基本假设之一，“单个人是可以取得最大效率的，但集体的行为反而导致效率下降。”

　　2．你是如何理解法约尔关于“统一领导原则”和“统一指挥原则”之间的区别与联系的？

　　3．你是如何看待韦伯关于理想的行政组织理论的？

　　阅读与案例

　　材料阅读（一）

　　科学管理的实质是一场心理革命。泰勒说：“科学管理不是任何一种效率措施，不是一种取得效率的措施；也不是一批或一组取得效率的措施。它不是一种新的成本核算制度；它不是一种新的工资制度；它不是一种计件工资制度；它不是一种分红制度；它不是一种奖金制度；它不是一种报酬职工的方式；它不是时间研究；它不是动作研究，也不是对工人动作的分析……它不是工长分工制，也不是职能工长制；它也不是普通工人在提到科学管理时就会想到的各种措施。……科学管理并不是上述那些措施。我不轻视成本会计制度、时间研究、职能工长制，也不轻视任何一种新的工资方法，也不轻视任何效率措施——如果它们确实是提高效率的措施。我相信它们，但我强调指出这些措施都不是科学管理，它们是科学管理的有用附件，因而也是其它管理的有用附件。

　　科学管理的实质是在一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主的一次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对待他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在……

　　在科学管理中，劳资双方在思想上要发生的大革命是：双方不再把注意力放在盈余分配上，不再把盈余分配看作是最重要的事情。他们将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使如何分配盈余的争论成为不必要。他们将会明白，当他们停止相互对抗，转为向一个方向并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当他们用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪时，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。完全可以做到既增加工人工资也增加资方的利润……

　　用这种新的看法、新的观点来代替老的看法、老的观点，正是科学管理的精华所在。如果这些新观点不能成为双方的指导思想，如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的对立与斗争的观点，那么就谈不上科学管理。然而，双方对盈余的思想态度的改变，只不过是科学管理下的伟大思想革命的一部分而已。这里，另一个思想转变对科学管理的存在是绝对重要的。那就是：无论工人还是工长，双方都必须承认，对工厂内的一切事情，要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或个人意见。

　　因此，在一切企业中，劳资双方必须实现这样的思想态度的改变：双方合作尽到生产最大盈利的责任；必须用科学知识来代替个人的见解或个人的经验知识。否则，就谈不上科学管理。这就是科学管理的两个绝对需要具备的要素。”

　　——选自泰勒《科学管理原理》

　　材料阅读（二）

　　统一指挥原则就是“无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个领导人的命令。它是一项普遍的、永久必要的准则。……如果这条准则受到破坏，那么权力将受到损害，纪律将受到危害，秩序将受到扰乱，稳定将受到威胁……如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱；如果事情继续下去，混乱便会加剧，就像一个动物机体受到外界物体侵害那样出现病状。所以，人们得出以下结论：要么撤销其中一个领导人，停止双重领导，使企业兴旺得到恢复；要么使整个企业继续日趋衰败。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。”

　　统一领导原则就是“对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。……人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”

　　“不要把‘统一领导’（一个领导人、一项计划）与‘统一指挥’（一个下属人员只应接受一个领导人的命令）混淆起来。人们通过建立完善的组织来实现一个社会团体的统一领导，而统一指挥取决于人员如何发挥作用。统一指挥不能没有统一的领导而存在，但并不来源于它。”

　　——选自法约尔《工业管理与一般管理》

　　案例分析

　　海尔的OEC管理方法

　　OEC最初是从车间的流水线管理开始的，其理论来源于泰勒的科学管理理论。海尔的OEc管理的确是从泰勒的科学管理方法中汲取了养分，张瑞敏不管泰勒那套作法属于资本主义还是社会主义，创业一开始就在车间流水线上分解操作动作，并与任务量化指标、工作质量考核与奖惩一起构成了OEc管理方法。

　　具体来说，OEc管理方法由三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔生存的基础，而且成为海尔企业集团对外扩张、推行统一管理的基本模式。

　　目标系统目标是企业发展的方向和要达到的目的，目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。目标实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，在由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而是公司总目标落实到具体的责任人身上。目标系统的要求是：第一。指标要具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个门把螺钉都有明确规定。第二，目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。如海尔对每一台冰箱的156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。第三，做到管理不漏项。企业中的每件物品，不论大小，都规定有具体的负责人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。目标系统保证了企业内的所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都有秩序和固定的位置，处在管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己的岗位和职责，清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。

　　日清控制系统日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔建立起来的每人每天对自己所从事的每件事进行清理、检查的“日日清”控制系统，包括两个方面：一是“日事日毕”。即对当天发生的各种问题，在当天弄清原因，分清责任，及时采取措施进行处理，防止问题积累，保证目标得以实现。如“3E”卡。二是“日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改进、不断提高。要求职工“坚持每天提高1％”，70天工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在操作上有两种具体的方式：一是全体员工的自我日清；二是职能管理部门按规定的管理程序，定时或不定时地对自己所承担的管理职能和管理对象进行现场巡回检查，对员工自我日清进行现场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作业现场和管理职能部门两条主线，二者结合起来就形成了纵横交错的“日日清”控制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清，都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清理结果每天记入日清管理台账。日清体系中最关键的是复审环节，没有复审，工作只布置不检查，就不可能形成闭环，发现的问题就不可能得到及时纠偏，也就不可能达到预期效果。

　　有效激励机制激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上坚持的原则是：一是公开、公平、公正。通过“3E”卡每天公布职工个人的收入，不搞模糊工资，使员工从心理上感到相对公平。二是合理的计算依据。海尔实行计点工资，就是将一线职工工资的100％与奖金捆在一起，按点数分配，在此基础上进一步对每个岗位进行量化考核，从而使劳动与报酬、报酬与质量直接挂钩，多劳多得。在激励方法上，海尔采取及时奖励的方式。比如在质量管理中实行的质量价值券，质量价值券分红、黄两种，红券用于奖励，黄券用于处罚。通过这一措施对明确规定的自检、互检、专检三个环节中发现问题的当场进行奖励，对漏检的责任人进行处罚。

　　形式与内容在以上框架之下，从形式上设立“三本账”和“三个表”；在内容上执行“日日清”，分为区域（生产现场）日清和职能日清。“三本账”是指公司管理总账、分厂、职能处室的管理工作分类账和员工个人的管理工作明细账。“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。区域日清主要包括七项内容：质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清。职能日清包括两部分：一是生产作业现场，按“5W3H1s”九个因素进行控制清理，发现问题及时填入相应区域的“日清栏”。“5W3H1s”是指：WHAT（何项工作发生了何问题）、WHERE（问题发生在何地）、WHEN（问题发生在何时）、WHO（问题的责任者）、WHY（发生问题的原因）、HOW MANY（同类问题有多少）、HOW MucH cosT（造成多大损失）、HOW（如何解决）、sAFETY（有无安全注意事项）。二是各职能部门的工作人员，按自己的分工区域，分管职能的受控情况、问题原因的查找及整改措施的制定情况进行分类清理，填入个人的“日清工作记录表”，以解决四方面的问题，即找出问题的原因及改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资类别。

　　运行程序“日日清”的运行分三个阶段九个步骤。第一阶段包括三个步骤：（1）召开班前会，明确当天的目标及要求。（2）按目标和标准工作，生产系统按七项目清要求进行生产，职能系统针对七项目清，按“5W3H1s”的要求进行瞬间控制。（3）填写日清栏，由车间主管、职能巡检员每2小时公布一次巡视中发现的问题及处理意见；第二阶段即班后清理，包括五个步骤。（4）自清，所有岗位上的员工对当天的工作按日清要求逐项进行清理，生产岗位填写“3E”卡交班组长，管理岗位填写日清工作记录交科（处）长。（5）考核，由班组长根据一天对每个人各方面的情况进行认真考核，然后报车间主任。（6）审核，由车间主任根据当天对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认后返回班组，本人填写日清工作记录报分厂厂长。（7）分厂厂长审核各车间的日清工作记录，登记分厂日清台账，并将每天分厂的运行情况汇总报公司经理助理。各职能部门负责人审核所属人员的日清工作记录，并将当天分管工作出现的问题，解决的措施，遗留的问题，拟采取的办法汇总报公司副总经理。（8）公司副总经理复审后签署意见和建议，反馈各管理者，并汇总报总经理；第三阶段为整改建制阶段，即第9步：由各职能部门会同有关部门、岗位，根据“日清”中反映出的问题进行分类分析，在提出解决措施的基础上，制定和完善相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并作为下一循环的依据。讨论题

　　1．海尔从泰勒的科学管理理论当中借鉴到哪些有用的东西？

　　2．OEC管理方法由哪些要素构成？

　　3．你是怎样看待OEC管理法的？给你有哪些启示？