哪种领导更有效

C公司的前身K公司曾经是一家品牌享誉全球的知名大企业，和可口可乐一样，他们的产品也几乎遍布全世界。后来，K增加了许多相关产品的业务，而那个时候，C只是他一个小小的事业部——医疗成像设备事业部。但是这家大公司没有跟上数字化时代的发展，在几年间就因为主营产品没有跟上新兴科技的发展，导致了冰山沉船一样的严重后果，公司上层只能陆续地关掉或卖出自己的各个事业部。2007年的时候，作为当时盈利最好的事业部之一，医疗成像设备事业部被公司以并不算最高的价格卖给了一家世界500强的集团公司，这个决定其实也是K公司看出了医疗设备的未来是不可限量的，所以并没有完全考虑最高的价格，而是希望为这个还大有前途的事业部寻找一个好的归宿。而事实证明，2007年脱离K以后成立的C公司业务确实蒸蒸日上，各方面发展都越来越好，而且产品线也从单一的X光打印机发展出了包括数字输出解决方案设备（简称DO），数字获取解决方案设备（简称DC），医疗信息系统（简称HCIS），牙科系统（简称DENTAL），分子成像（简称CMI）等多样的医疗设备生产，为全球提供专业的医疗服务。其中DO的生产占了公司最大的比例，也是公司目前最主要的传统产品线。而DC的价格和性能都比较高端，这几条产品线是公司希望可以在近几年内得到快速发展的部分，而DENTAL是公司发展得比较晚但是发展的最快的一条产品线，由于设备小但是利润高，这个产品线的产量在近几年内是增长最快的一个，剩下的如HCIS和CMI等量比较小，科技含量较高的产品线都是公司为了跟上时代发展和科技发展而开发的非主要产品。

作为一家跨国公司，C公司在全球使用统一的标准化流程来管理自己的制造和生产运营。项目经理需要负责整体的协调、预算的控制、资源的配置，还有追踪进展等，必须确保新产品能够按计划上市，而且在功能、质量、可靠性、成本等各方面也要一一满足市场需求。在最主要的日常生产管理上，公司通过标准化、专业化和准时化来实现整个制造过程。利用全球制造控制流程EQDS/MQDS来管理生产过程。从而实现了人、机、料、法、环等各个方面的统一化和精准化。

目前C公司的人员构成其实并不复杂，总经理直接管理向他汇报的部门经理，部门经理向上对总经理负责，向下管理有直接汇报关系的主管，不同部门之间没有管理关系。这样的组织结构的优势是，可以保持清晰的工作关系，团队内部信息交流快，可以提高反应速度。公司一共有8个部门，分别是4个产品项目部门，质量部门，采购及计划部门，物流部门，和精益生产部门，财务、人力资源和行政等后勤部门设置在集团公司总部统一管理。

而相对于质量经理、法律法规经理、釆购及计划部门、物流部门和精益生产部门这些支持部门，C公司的直接生产力无疑基本来自于4个项目部门，4个项目经理每天汇报的内容也通常是总经理最在意的部分。四位项目经理简介如下。

Y是4个人当中年纪最长的一个，他在项目管理和生产管理方面都有很强的专业背景，还是中国最早去美国学习生产管理的一批工程师中的一员，目前他负责公司最大也是最重要的DO设备的项目管理和生产管理。DO项目部门的资源也是各个项目中最充沛的，无论是人力还是物力，或者美国高层对它的重视度，都应该说有明显的优势。所以最年长最有资历的Y负责了公司最重要的项目部门，那么具有如此得天独厚优势条件的Y是不是也可以把自己的领导才能发挥到极致呢？事实上，最重要的往往未必是最好的。Y的最大优势是对任务的执行，Y负责的项目通常都进展最顺利，DO产品线也一直都是质量指标最好的，可是Y部门里的工程师却一直被认为是最听话却最缺乏全方位能力和培养潜质的一群老黄牛。而曾经有好几个从Y的部门转岗到其他项目部门的工程师却在一两年内都得到了升迁或突然被总经理赏识起来。这也许就是Y作为一个领导没有给下属提供很好的发展空间和不知道如何去引导下属在职业发展上取得更多机遇的原因。

G负责的是DR的部分产品的项目管理和生产管理，还有HCIS等一些产量较小的产品。G的年纪和Y相当，专业的资历和背景也很好，更重要的是， G在C公司的工作年限是最长的。事实上，G在很多年前在C公司就已经是一个部门经理，做过许多不同的项目，能力也是得到认可的，只是虽然他一直可以有不同的项目做，职位却在升到部门经理以后再也没有机会升迁了，这不得不说是由于他本人的领导能力把他局限在了现在的职位上。

G是一个类似好好先生的领导，他对部门里所有的员工都和颜悦色，并且一直都认为他部门里的员工都是工作勤恳而出色的。另外一个和其他几个部门不同的情况是，G负责的生产线和公司其他生产线不在同一幢厂房，所以G和他的部门平日里受到总经理直接管束的机会也相对少。由于G的这种老好人性格，导致G部门的工程师们虽然工作不能说不认真，但是组织性和纪律性相对比较差一些，G几乎从来不对下属提任何苛刻的要求。工程师的态度又影响到生产线员工的态度，生产线员工在这种相对宽松的环境里也有了更多散漫随意的机会，这些肯定就造成了G的产品线上的工艺质量要比其他线都差一些。去年的时候，总经理提拔了一些资深工程师作为项目管理的主管，除了G的部门，其他几个项目部门都有一到两个工程师获得了晋升，为此，G也有些困惑和冤枉，觉得因为自己这里新项目最多，难度也最大，手下的工程师付出的辛劳一点也不比其他项目部门的工程师少，可是总经理怎么就偏偏不提拔他们。

E是4个项目经理里年纪最轻的一个，但是他在C公司的资历除了G没有人比他更久，而且相对于G，他在C公司很多不同的部门都任职过，对C公司和整个集团公司的业务都非常了解。另外他还做过G的部下，并且在总经理还是部门经理的时候就已经是他的部下。事实上，总经理确实对于E也是最倚重和最信赖的，这不仅仅是个人感情的问题，在工作能力上也是如此。

E负责的DENTAL生产线是公司这两年发展的最好的新业务，虽然还没有成为公司的明星产品，但是市场占有量逐年都在扩大，每年也都有新产品推出，E对于这条生产线的管理几乎不需要总经理有任何操心的地方。而另外一条CMI的生产线，是一条问题比较大的产品线，产量和质量一直都不太稳定，虽然这些都不是生产制造环节产生的问题，但是E总是可以最大限度地解决和处理，为总经理省去了很大的麻烦。尽管E的工作能力很受总经理青睐，但是是不是真的可以把他作为自己的继任者最好的人选，也让总经理有一些犹豫的地方，主要就是因为E在领导能力上还存在一些问题。E是一个比较豪爽而直接的人，对事不对人的态度虽然可以让下属觉得他是一个公平公正的上司，但是实际上，你要让每一位下属都能发挥他的特长，你就必须了解他们每一个人的特点。E在管理下属的时候没有因人而异，从而没有更好地让他们扬长避短，经常会看到他手下的工程师会一而再再而三地犯同样的错误。E自己也为此很困惑，觉得每一次我都很清楚地告诉你这件事情需要怎么去做，怎么到最后你还是会错？更重要的是，这些错误还经常引来其他部门的投诉，这就让总经理非常的头痛。

D是去年刚刚进入C公司的新人。D负责DR产品线中另一半产品，相对于G负责的这些产品，D的产品制作工艺和流程都要简单一些，产品种类也少很多，但是今年开始的一个对于老产品的更新换代的项目上由于设计和原材料的一些问题，让D进公司没多久就遇到了很大的挑战，一个预想中应该很容易和很快完成的项目，却一直从去年拖到了今年上半年总算是完成了。

由于D是新人，而且一来就遇到了项目上这么多的问题，他的注意力几乎都集中到了对产品的研究上，并没有花很多时间去了解公司各个部门的情况和自己部门的情况。而D本身也是一个比较随和的人，对于别人的意见和建议都会很认真地看待，但是有时候如果你不把收到的所有信息进行一定的筛选，那么你就会耗费太多精力在一些其实根本不重要或者毫无意义的事情上。D现在这种千头万绪要很久才理得出头绪的状态，也许是因为他没有充分利用好自己可以利用的资源来帮自己分担和应对，事事都太亲力亲为了。D现在需要改善的是多授权，然后多通过管理手段来解决各种麻烦和问题，而不是自己也像个工程师一样总在生产线上对着机器研究。

（案例来源：李蔚雯.C医疗器材有限公司项目经理领导风格与效能研究[D] .华东理工大学，2013）

思考题：

1.试分析四位项目经理的领导风格。

2.结合公司实际说明哪种领导方式的领导效能比较高？

3.针对提高C公司项目经理领导有效性问题提出相应对策。

案例评析要点：

1.案例中的Y经理有全面的专业知识，执行力很强，但其属下听话却缺乏全面的能力。可见他是位典型的交易型领导，不会发展员工，强调目标、产出和员工的顺从。G经理是好好领导，创造和谐友好的工作环境，关心员工，属于变革型领导，激励和鼓舞下属实现出色的工作成果。E经理是总经理最信赖的项目经理，他能很好地将公司的愿景传达给下属，赢得员工的理解和支持，在负责公司最复杂的产品时也积极向下属灌输新观念解决问题，重视员工的感受，属于变革型领导。D经理是个随和的人，富有合作精神，谦逊且尊重员工的想法，也属于变革型领导。

2.领导效能包括两层含义：一是目标是否实现；二是实现目标的途径。公司中，Y手下的员工虽然能完成目标，但是处于权威压迫下，因此领导效能不高；老好人G创造的宽松环境，但是却不能完成目标，领导效能也较低；E和D的领导相对较好。

3.为了提高C公司的领导效能，首先对四位项目经理做360度评估，提供一个广泛的沟通平台，经理们可以从别人那里得到有价值的意见，不断改善自己的领导。其次，要尊重员工，让员工参与决策和绩效评估计划的制订。最后，要提高领导者自身的各项综合能力。