复星的驭人术

驭人术并非只是帝王之道，皇家专利，企业也是需要的，这是一种超人的智慧和谋略，在中国这个有着几千年封建历史的国度，没有这种智慧是打不下更坐不稳江山的。

复星集团创建于1992年，是中国市场经济改革中涌现出的代表企业之一。它从3.8万元创业资本、从事国内市场调查业务起家，到现在发展成一个具有一定国际知名度的大型投资集团，管理资产超1500亿元，主要控参股企业共有员工8.9万人，纳税89亿。2011年，复星位列《财富》2011中国企业500强第81位，2011中国企业效益200佳第88位。

作为复星集团的灵魂人物，郭广昌毕业于“什么都没学”的哲学专业。然而，“身无长技”反而给了他最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家。这就逼得郭广昌必须要学会用人。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。

郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

郭广昌认为，企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事。以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说得对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。

1.把人才当资产

复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地增强了复星与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。

复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。复星中高层人才的流动率之所以能保持在很低的水平，重要原因就是复星把人才当成资产在管理，充分重视人才，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的。

复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

复星的老班底是复旦师生，创业早期进来的也以复旦人为骨干。但随着复星事业一日千里的高速扩张，现在的复星体系里面，有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。“空降兵”问题是许多大企业遇到的双刃剑，一是“空降兵”着陆后如何迅速转变为地面部队，二是怎么磨合“空降兵”与“元老”之间的差异。

在组织架构上，复星的经验是预留空间。郭广昌说：“企业就像一个小孩，每天都在成长，衣服永远是偏小，因此企业的组织架构搭建得大一些，甚至是说浪费一些，这样才能适应企业的迅速长大。”建设一个既可以不断吸收新的精英进来，又能保持“空降兵”与“元老”积极互动的开放的动态平衡的组织架构，给企业急剧扩张准备了空间。

2.人才培养计划

随着知识经济时代的来临，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。该计划包括：

职业发展规划：就是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3～5年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务。

职业发展计划：明确地指导员工在规定的时间内去完成预期的职业目标，不断提升员工的专业技能和管理水平，从中也体现了企业建设创业型团队的要求以及一贯倡导的“公平竞争”理念。

职业培训计划：使员工把自我培训和企业培训紧密结合起来，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合起来。目前，复星每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门设立了自学成才奖励基金。

职业福利计划：在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜；此外还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

3.复星的企业哲学

走进复星的大展示厅，迎面墙上一行“修身、齐家、立业、助天下”的大字十分引人注目。这是郭广昌心目中的复星企业文化精髓，一种企业哲学。

复星从创业开始，就积极倡导和恪守“企业家庭”的新理念。复星没有存在任何亲缘关系的干部，公司也没有规定夫妇同在的有一方必须调出公司。复星没有个人“一言堂”的氛围，民主决策、团队决策、唯才是举，已经成为复星大家庭的共识。通过建立党团组织、企业工会、员工互助小组，通过开展集体春游、中秋晚会、生日聚会、集体婚礼、员工年夜饭等丰富多彩的企业文化活动，真正把复星建设成为了员工的创业之家、感情之家。

在复星这样一个以青年知识分子为主的创业团队中，充满了青年人所特有的探索和创新精神，但也难免会出现知识分子在遇到困难和外界阻力的时候所显露出来的懦弱和保守的一面。

郭广昌非常清楚地认识到这一点，他时时告诫大家：“市场就是以成败论英雄。”一个看似无情的评判标准，却包含了郭广昌矢志将每一个复星人培养成材的良苦用心。

“以发展来吸引人，以事业来凝聚人，以工作来培养人，以业绩来考核人”，复星是用有情的鼓励和无情的鞭策，让每一个复星人都能以积极的心态工作在最合适的岗位上，实现自我，超越自我。

（案例来源：白万纲.复星的驭人术 [J] .中国邮政，2012，07：24-25）

思考题：

1.复星“驭人术”的实质是什么？

2.如何评价郭广昌所说“企业高层核心的主要任务是选人，而不是如何做事”？

3.结合案例谈谈企业应该如何更好地处理“空降兵”问题？

案例评析要点：

1.复星“驭人术”的实质是尊重人才、善用人才。公司把人才当资产，重视人才的满意度和人才的培养，使其自我效能感增强，进而提高他们对公司的忠诚度。

2.领导是一个影响的过程，任务是由被领导者完成的。这就要求一个成功的领导者必须具备识人、知人的能力，并在此基础上发现人的优势，利用人的长处。领导者还应该善于授权、注重保护人才和培养人才。郭广昌即是这样一位领导者，他会选人、用人、培养人，而企业价值的创造就由这些被选中的人才来完成。

3.随着企业的不断壮大，需要源源不断地向企业输入新鲜血液，而这些新人与企业元老之间必定会出现矛盾，郭广昌主张预留空间，建立能够适应“空降兵”的组织结构，此举具有前瞻性。再辅以有效沟通并强化企业家庭理念，同时加强新老员工之间的交流与合作，将有助于解决“空降兵”问题。