北京四维-约翰逊不同整合阶段控制机制选择

1.背景介绍

约翰逊实业股份有限公司是创建于1997年的中英合资运钞车、改装车行业。北京四维的英国合资方约翰逊公司是一家由詹姆士·爱德华·约翰逊于1959年创立的位于英格兰北格洛斯特郡的家族企业。1965年约翰逊从金属板的加工行业转到运钞车行业，并跻身全球知名的运钞车生产企业。1984年，老约翰逊的儿子继承该企业。约翰逊公司是欧洲市场无可争议的领导者，占据英格兰运钞车市场85%的份额，爱尔兰近一半的市场份额。但与许多家族企业一样，约翰逊也没有逃过“富不过三代”的命运。在创始人约翰逊先生的儿子接任公司后，约翰逊公司的经营状况逐渐恶化。

2001年四维首次提出收购约翰逊公司的计划，但是由于收购价格的问题而没有成功。2003年，英国皇家邮政的私有化改革使得约翰逊的客户订单大量缩减，约翰逊公司一度濒临破产。2004年3月四维公司收购了约翰逊公司63.07%的股权，2007年收购了英国约翰逊公司的所有股份，完成了跨国并购的过程。

2.并购后的整合：控制机制与阶段目标的匹配

自2007年6月正式成立四维-约翰逊公司以来，并购后的双方在一系列的沟通和协商过程中完成了整合工作。将并购后的整合分为动荡阶段、运营变革阶段和稳定发展阶段。在不同的整合阶段，北京四维对约翰逊的控制机制随着阶段目标的不同而改变。

（1）动荡阶段（2007年7月至2007年底）控制机制的选择

在并购交易完成的开始几个月，对于新成立的组织是比较动荡的时期。并购不可避免地会给企业带来战略和组织的变化，这些变化常常会引起组织成员的忧虑、担心甚至害怕，他们感到无力影响并购的决策，并对并购所带来的许多潜在或现实的变化感到无能为力。如对自己是否会被调动、工作性质是否改变、是否会失去工作而感到担忧。Hunsaker和Coobm形象地把并购中被并购方员工表现的一系列情绪反应称为“并购情绪综合征”。在约翰逊公司工作超过5年的两位英方技术员工（D和E）在访谈时提到：在听到四维并购约翰逊的消息时感到非常不安，不知自己和企业的前途如何，谁将领导新的组织以及新成立的部门的人员如何安排。而对两个公司文化差异的成见和误解加剧了这些内心冲突。

2007年7月，英国约翰逊公司成为四维以并购方式在英国建立的首个子公司。总经理A声称并购后的最初三个月是整合的关键时期，因为这一时期企业内的员工对并购的抵触情绪比较强烈，如果控制不当会出现大批跳槽现象。A回忆说，在四维刚刚并购约翰逊公司时，当务之急是保持稳定（包括约翰逊的管理团队、员工、供应商、客户以及银行等其他相关机构），同时加强中国总部与约翰逊的沟通。在并购之前，四维就邀请翰威特（Hewitt）咨询公司为企业做了尽职调查，了解约翰逊公司的组织结构、人员构成和态度。并购初期的整合并不是非常顺利，A最初委任了两位中国高管负责对约翰逊公司进行管理，但是由于国别文化的差异以及与英方高管团队成员的沟通困难，在很多方面不能形成一致意见，从而使做决策非常困难。A表示：当时只是想尽快通过外派高管人员去控制局面，由于不了解当地的情况，没想到反而导致沟通的难度更大。2007年10月B接到A的指示，接替在约翰逊公司任总经理的两位中国高管，负责对英国约翰逊公司的整合。这个角色非常关键，B无论从个人的能力和经验还是在子公司期间所处的角色都有利于对约翰逊的整合。通过对B的访谈得知，他不但有在牛津大学取得工商管理硕士学位（MBA）的海外留学经历，而且具有在多家跨国公司及咨询行业工作的经历。他与前述两位中国高管所处的角色有所不同，他只是以参与管理及向约翰逊公司总经理建议的方式，尽量听取双方的意见，这在一定程度上反映了中方母公司控制程度的缓和。

在并购的动荡期，员工的信任和稳定是并购后动荡阶段的主要目标。外派到子公司的高管从缺乏海外背景的中方管理人员转变为具有良好海外求学经历和大型跨国公司相关任职经验的人员的过程就是并购双方互动的结果。为了保持员工的稳定，四维公司不仅严格挑选外派的高管人员，而且没有采取裁员的措施，给予子公司员工充分的信任和尊重。

在这个阶段，母公司对子公司文化的控制不是强制导入母公司的文化，而是通过整合后，高管人员的重组自上而下进行文化融合。Dyer指出：生存危机可以打破企业现有文化，这样的生存危机包括增长率的急速下降、销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件。而并购的动荡期正是影响公司生存与发展的重大事件，也就是改变、重塑文化或引入新的文化特质的良好时机。MarkFeldman甚至断言：在并购之后改变文化比任何其他时候都容易，投资商、顾客、供应商和雇员们都期待着改变的发生。因此，在跨国并购后的动荡阶段，母公司更加倾向于采用文化控制方式，因为并购特别是跨国并购为重塑自身文化或学习更有效的文化成分提供了契机。

（2）运营变革阶段（2008年年初至2008年年底）控制机制的选择

运营变革阶段是企业经历动荡期后进入的变革期。当管理层宣布了人员安置计划，公开了组织结构和系统的决策以及宣布了新的企业标识时，企业员工已经相对处于稳定状态，他们希望通过跨国并购使得自身的经营状况得到较大地改善。根据约翰逊公司的背景资料，约翰逊公司在被并购以前，由于英国邮政体制改革使得大客户流失，导致经营业绩下滑，而中国公司的收购为他们提供了财务支持。但是至并购后的2007年底，约翰逊公司的经营状况并没有得到改善。虽然在并购初期由并购整合团队采取的措施有着稳定员工的效果，但是并购企业与目标企业的资源没有得到整合，就无法发挥协同作用，而资源的整合需要母公司对子公司的运营程序、规章制度做出一系列变革。

根据四维公司相关人员的分析，母公司与英方子公司有着互补的资源。英方拥有先进的技术和优秀的品牌以及对行业的深刻了解，中方的四维公司拥有低廉的劳动力成本以及广阔的市场，这种资源互补的双方在并购后若能实现资源的有效整合，必将带来一加一大于二的效果。因此，在并购后的运营变革阶段的主要目标实现中英双方公司资源的有效整合。

在整合的方式上，总经理A考虑的其中一个方式就是研发中国化，因为研发中国化不仅可以实现知识的转移，而且可以使得企业核心人员的劳动成本降低。A回忆说：为了降低研发成本，提高中方母公司的研发能力，四维公司曾试图将研发中心放在中国，但是国别文化差异以及对产品的个性化需求使得实现这一点存在很大的困难。最终，四维公司还是选择将研发中心留在英国，而通过外派技术人员、培训等方式在中国建立了一支工程师队伍。

在运营变革阶段，A一再强调要控制成本。其中一个重要的方面就是运营成本的控制。原来的约翰逊公司在管理上缺乏灵活性，企业内部的管理流程尚未完善，A希望通过规章制度的重新确立及内部流程的再造实现运营效率的提高。

上述种种措施都体现了在运营变革阶段，母公司四维公司对子公司采取的行为控制机制。Ouchi认为：从社会和信息需求程度差异的角度而言，行为控制是结果和文化控制的中间形式。行为控制并不需要共享的价值观和信念，仅仅需要法定职权的认可；也不需要精确的财务绩效数据，仅仅需要一个行为规则。Merchant认为行为控制机制是这三个机制中最直接的，他列举了行为控制机制实施的两个条件：（1）有关实施什么可取行为的信息是可以获得的；（2）可取的行为可以被加强，不可取的行为可以被阻止。由此可见，行为控制可以是具体化目标和实现目标的手段。在运营变革阶段，企业的主要目标是实现资源的有效整合。根据对四维公司和约翰逊公司的优势劣势的比较分析，要达到资源整合的目标必须实现研发的中国化并控制运营成本，A及其他英方高层管理人员（如C）也都认识到了这一点。确立的运营变革阶段的目标以及实现该目标的手段等均非常明确，这些都符合行为控制的实现条件。实践也证明四维公司对约翰逊公司在该阶段的行为控制是行之有效的。

（3）稳定发展阶段（2008年年底至今）控制机制的选择

经过两年多的整合过程，现在的四维—约翰逊公司内部的管理日益完善。在中方和英方的长期沟通过程中，子公司在资金上依赖于母公司的支持，并在技术上给予母公司回报。通过技术人员的流动使得中国公司和英国公司之间的技术水平差距日益缩小，中国公司也学习到了英国公司先进的质量控制理念。

从对A和B的访谈可以看出：在稳定发展的2010年，母公司对子公司的控制主要是结果控制。在企业稳定发展阶段，子公司的目标就是尽快扩大市场，获得盈利。但是由于子公司所处的文化和制度环境的差异，母公司还是很尊重子公司的一些决策，对于如何实现这一目标的一系列决策控制得较少。英方的人力资源经理在访谈中也谈到，现在英方约翰逊公司的组织战略是由母公司最终决定的，但是在制定的过程中与子公司进行了充分沟通。

Merchant提出实施结果控制有三个条件：（1）有关未来结果的信息是可以获得的；（2）个人可以控制这个结果；（3）结果可以被有效地测量评估。这三个条件的重点就是结果控制需要，控制者对目标有所了解，但是不需要了解实现目标的手段。本案例认为，母公司对并购后的子公司在稳定发展阶段主要的控制方式是：制定战略目标，实现目标的过程则充分尊重子公司本身的文化和制度差异。

（案例来源：周路路，赵曙明，王埏.企业跨国并购后不同整合阶段控制机制选择——以北京四维-约翰逊公司为例 [J] .软科学，2013，147：86-90）

思考题：

1.在动荡阶段，公司面临主要问题是什么？其阶段目标是什么？主要控制机制是什么？主要措施是什么？

2.在稳定发展阶段，公司面临主要问题是什么？其阶段目标是什么？主要控制机制是什么？主要措施是什么？

3.案例带来的启示有哪些？

案例评析要点：

1.在动荡阶段，公司面临的：（1）主要问题是员工不安、担心工作、生活及职业生涯的变化；（2）阶段目标是稳定员工；（3）主要控制机制是文化控制；（4）主要措施是委派两名中国高官（制定决策）、委派一名负责整合工作的经理（参与决策、建议权）、高管团队的重新招聘。

2.在稳定发展阶段，公司面临的：（1）主要问题是提高市场份额；（2）阶段目标是提高盈利水平；（3）主要控制机制是结果控制；（4）主要措施是对经营结果严加控制、对企业具体管理制度的较少干涉。

3.并购后的整合过程是一个动态而又复杂的过程，在不同的阶段面临着不同的问题、阶段目标，母公司对子公司会采取不同的控制机制和管理措施。即，在并购后动荡阶段，以稳定员工为主要阶段目标，母公司对子公司更倾向于采取文化控制；在运营变革阶段，以整合资源为主要阶段目标，母公司对子公司更倾向于采取行为控制；在稳定发展阶段，以提高盈利水平为主要阶段目标，母公司对子公司倾向于采取结果控制。