公共组织文化的功能和构建

6.2　公共组织文化的功能和构建

6.2.1　公共组织文化的功能

1.公共组织文化的促进功能

公共组织文化是公共组织的灵魂，对公共组织的存在和发展，甚至对社会文化发展都具有促进功能。主要包括以下方面：

(1)指导功能。

公共组织文化决定着一个公共组织的价值取向，规定着公共组织所追求的目标。公共组织的任何一项活动都是在一定的观念，即组织的宗旨、价值观、组织精神等组织文化指导下进行的。良好健全的组织文化既能使组织活动保持正确的方向，又能使组织充满活力和生机。我国公共组织中坚持马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和“三个代表”重要思想，这些指导思想是我国公共组织健康发展的重要保障，即是公共组织文化的指导功能。

(2)凝聚功能。

公共组织文化是提升公共组织成员满意度和忠诚度，增强组织凝聚力的重要手段。一个组织价值观一旦被组织成员认同、接受、达成共识，就会形成一种聚合力量，通过组织共同的价值观、组织精神等从各方面把组织成员团结起来，组织文化形成的群体意识寄托了全体成员的理想、信念与追求，从而使大家对组织产生认同感和归属感，它给予组织成员的身份感使组织产生巨大的向心力和凝聚力。同时，公共组织文化还是凝聚社会各种力量的核心。

(3)激励功能。

公共组织文化注重以人为核心的管理办法，以理解人、尊重人、合理满足人们的各种需要为手段，以调动广大员工的积极性和创造力为目的，优秀的公共组织文化的确立，可以最大程度地开发人的潜能，激发组织成员的创造性和主动性，使成员拥有主人翁的意识与地位，呼唤其强烈的权利感与义务感，形成朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造热情。

(4)创新功能。

这是指随着环境的不断变化以及组织的不断发展，公共组织文化会不断自我更新和进化，而又成为组织进一步发展的重要动力。组织在不断发展过程中形成的文化积淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展过程而不断地更新优化，推动组织文化向另一高度迈进，而组织文化的深化与完善，又会持续地推动组织本身的进步与发展。

(5)保障功能。

公共组织文化的保障功能是指因组织文化在公共组织中的建立与形成，可以降低乃至消除组织人员在工作、生活、心理或生理上的基本顾虑。比如，各公共组织规定组织成员最低生活保障文化政策，给生活困难的员工家庭提供起码的生活保障。

(6)辐射功能。

公共组织文化塑造着公共组织的形象，优秀的公共组织形象是组织成功的重要标志。公共组织是行使国家权力、管理社会事务的组织，较其他社会组织而言，对整个社会具有更大的影响作用。公共组织文化的建立，公共组织形象的塑造，除了对本组织产生很大影响外，还会对组织外部产生影响、而良好的组织形象不仅可以提高政府信用度，而且有助于推动社会文化的提高和发展。

(7)沟通功能。

丰富多彩的公共组织文化活动可以有效地促进组织成员间的交往与互动，为他们搭建相互沟通、了解的平台，满足组织成员之间和谐、友善的人际关系的需要。

(8)规范功能。

公共组织文化不同于外部的强制机制来进行组织管理，它是一种“软约束力”。通过内省的过程，使员工自觉地、心甘情愿地去接受各种行为准则，并按照价值观念的指导进行自我规范与控制。

(9)控制功能。

公共组织及其成员在公共组织文化的作用下，其价值观、心理情感、伦理道德和行为方式受到控制，有利于组织的健康和稳定发展。对内，能保障基本价值观的确立和实践，沟通协调好人际关系，从而更好地实现组织目标；对外，能树立和维护良好的组织形象。正确处理好组织与社会、权力与责任、法治与人治等关系。一种群体的共有价值观念一经形成，并被群体成功地内化为共同信念，就会成为组织群体的每一个组织成员的共有的价值观、思想信念和行为准则，就会使每个组织成员产生理应如此的感觉，并付诸自觉的行动。

(10)稳定功能。

公共组织文化强化了公共组织系统的稳定性，公共组织文化是公共组织的胶合剂，它通过对工作人员的语言和行为提供适当的标准来将人们稳定在组织中。

(11)资源整合功能。

在一个组织的众多资源中，人力、物力、财力、知识等资源需要整合、优化，形成完整的系统和强大的综合竞争能力，公共组织文化是将上述资源进行有效整合的关键要素。公共组织文化不仅对物质资源有整合的效果，对精神资源也可以进行有效的整合。组织文化具有的共同价值观念，使组织成员在组织活动中具有共同的价值取向、思想和信念，并能化解矛盾，减少摩擦，建立良好的人际关系，形成团结和谐的气氛。

2.公共组织文化的消极功能

不可否认，公共组织文化中也包含着一定的消极、不良的因素，对公共组织及其成员产生负面的影响，我们把它称为公共组织文化的消极功能。主要体现在以下几点：

(1)阻碍变革。

公共组织文化让员工行为产生一致性，在外在环境稳定时，是正面功能；但在环境变动时，可能成为阻碍变革的力量。如公共组织文化的传统思想和思维定势不随着环境的变化而变化，这必然会给公共组织活动带来破坏性的影响。

(2)阻碍多样化。

公共组织文化的统一性和同质性可以维持组织的凝聚力，但只有多样化与异质性的文化才是组织发展的必要条件。而强势的组织文化导致不得不顺从，结果造成行为一致性，这种强文化的一致性限定了组织可以接受的价值观与生活方式范围，势必是负面的。

(3)阻碍并购。

目前，组织不断以并购方式追求市场扩张或提高生产效率之际，不同组织的文化差异可能是并购无法成功的阻力之一。所以，公共组织在并购的过程中，除了要考虑收购对象在业务上和财务上是否有利可图外，还要关注组织文化的相容性。当并购双方的组织文化不相容时，会给兼并和收购工作形成很大障碍。

6.2.2公共组织文化的构建

公共组织文化的构建实质上反映了组织文化的类型以及组织文化与组织绩效的关系。

1.公共组织文化的类型

根据不同的标准，组织文化可以分为多种不同的类型。各类公共组织可以根据组织自身的特点构建适宜的组织文化。

(1)根据组织文化的典型特征，美国学者杰弗里·桑南菲尔德把组织文化分为学院文化、俱乐部文化、棒球队文化和堡垒文化四种类型。

①学院文化(academy culture)：学院型的组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断地成长和进步。此类组织喜欢雇用许多刚刚毕业的大学生，并提供大量的培训机会，并指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化的工作。

②俱乐部文化(club culture)：此类组织重视年龄与资历，并提供稳定的、有保障的工作。同时，注意培养员工的忠诚与承诺。与学院文化相反，这种组织把管理人员培养成通才。一些政府机构、事业单位、军队等拥有俱乐部文化。

③棒球队文化(baseball team culture)：此类组织倾向于吸引企业家、革新者、冒险家加盟，寻求有才能的人，并根据员工的绩效提供报酬。由于绩效高的高级人才常能得到巨额回报，因此他们都工作勤奋。高科技研究所、咨询公司、法律事务所、高等学校等组织拥有棒球队文化。

④堡垒文化(fortress culture)：此类组织努力的目标是生存，因此，员工工作没有保障，而且，高绩效的员工未必获得高报酬。处于初创期或衰退期的中介服务机构等组织具有堡垒文化。

(2)根据环境的需要和战略的焦点可以把组织文化分为创业文化、使命文化、家族文化和官僚文化四种类型。

①创业文化(entrepreneurial culture)：此类文化鼓励、提倡有助于提高组织适应环境变化的规范与信念，注重奖励革新、创造和冒险行为。

②使命文化(mission culture)：此类文化着重于对组织目标的一种清晰认知和组织目标的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额的提高，以帮助组织达到预期目标的一种组织文化类型。拥有使命文化的组织强调组织远景的开发，鼓励员工努力实现与远景相匹配的具体成就，并承诺提供相应的报酬。管理者通过建立远景和传达一种组织的期望来塑造行为。

③家族文化(clan culture)：此类文化注重组织成员对工作的投入、对决策的参与，以增强员工对组织的归属感。

④官僚文化(bureaucratic culture)：此类文化是一种以统一指挥为基础，以关注内部和保持环境稳定为特征的一种文化方式。这种文化主张通过规章制度来约束员工的行为，强调员工各负其责，服从指挥。这种文化成功的关键在于组织高度的整合性和高效率的协调性。官僚文化存在于许多公共组织中，例如军队、政府机构、学校、公安局等组织。

(3)根据焦点是人员还是组织、偏爱稳定性还是灵活性以及完成组织目标的过程或方法的性质，可以把文化分成群体文化、发展文化、等级文化和理性文化四类。

①群体文化(group culture)：强调组织成员彼此的信任与合作，鼓励员工参与管理。

②发展文化(developmental culture)：强调工作的重要意义，用理想、成长等鼓励员工。

③等级文化(hierarchical culture)：强调上下级的不同权力与地位，要求员工遵从准则和规章。

④理性文化(rational culture)：强调组织的生产率，告知员工只有绩效高才能获得优厚报酬。

(4)艾博斯(Ebers)把组织文化类型分为：合法型文化、有效型文化、传统型文化、实用型文化。这些组织文化在组织内容、效度基础、焦点、个人服从的基础、行动的协调以及特征集合等方面呈现出不同的特征，详见表6-2。

表6-2　Ebers的组织文化分类表

续表

(资料来源：张德.企业文化建设［M］．北京：清华大学出版社，2003：13.)

2.公共组织文化与组织绩效

组织文化在提高决策效率、鼓励合作、改善沟通、增加组织承诺、促进达成共识等方面发挥重要的功能(见图6-2)。公共组织文化的强弱会对其组织绩效产生很大的影响。Barnard Charles(1987)认为，文化力度(culture strength)是指组织成员就持有某种价值观的重要性所达到的认识上的一致程度。如果某种价值观在组织中获得广泛的共识，则该组织的文化就是有凝聚力的强文化。如果存在很低的共识，则该组织的文化就属于弱文化。

彼得斯和沃特曼认为，强文化是绩效优异的组织具有的重要特征。因为，强文化具有如下重要的作用：

(1)强文化会增强员工对组织价值观和战略的承诺。

(2)强文化有助于员工对组织目标的认同，使组织员工为追求同样的目标而努力。

(3)强文化使组织的管理者重视员工的挑选和社会化过程，激励员工为组织的发展而奋斗。

图6-2　组织文化的功能

(资料来源：李剑锋.组织行为学［M］．北京：首都经济贸易大学出版社，2003：238.)

在一个公共组织内部，即使具有强文化，文化也并不总是统一的，也存在多元化的文化现象。尤其在大型的公共组织内部，如，大型的政府机构、学校、研究所、医院内部可能存在几种不同的亚文化。亚文化(subculture)是在一个团队、部门或其他类型单位内形成的，是对其成员共同面对的问题、共享的目标及经验的反映。通常亚文化是由占主要地位的文化中的基本价值观加上该单位或部门成员所持有的独特的价值观而构成。例如，一所大学占主导地位的文化可能是使命文化，然而各个院系、职能部门可能出现各具特色的亚文化，诸如创业文化、家族文化或者官僚文化。

多元化的公共组织文化存在一些缺点和不足，主要表现在：

(1)多元化的组织文化会导致员工分不清主次和强弱，甚至以次代主或以弱代强，给公共组织的管理带来麻烦。

(2)多元化的组织文化是一种崭新的事物，管理者对其还不是很了解，因此，无论是从建设角度还是从管理角度都会给公共组织的管理者带来一定的压力和负担，这就要求管理者要花费更多的时间去分析、设计和创新。

(3)多元化的组织文化本身就孕育着各种文化发生冲突的可能性。如果一个公共组织内拥有几种不同的亚文化，可能会导致部门间的冲突。当一种亚文化变得过强以致超过整个组织的文化时，组织的绩效就要受到影响。

由此可见，强文化对组织的影响并不总是正面的。一些公共组织可能拥有鼓励积极适应外部环境的文化，另一些公共组织则是倡导按部就班的行为和稳定性的文化。科特(John P.Kotter)等人发现，只有那些能够适应外部环境变化，并在这一个适应的过程中能够领先于其他组织的适应型文化，才是组织成功的关键决定因素。如表6-3所示，适应型文化与非适应型文化有着截然不同的价值观和行为方式。在适应型文化中，管理者关注顾客和员工以及能给组织带来有益变革的内部业务流程和工作方法。组织中的员工行为很灵活，管理者敢于冒风险推行有益的变革。而在非适应型文化中，管理者更加关注他们自己和自身所负责的项目，他们的价值观是排斥冒险和变革。

表6-3　适应型文化与非适应型组织文化的对比

(资料来源：Adapted and Reprinted with the Permission of The Free Press，an imprint of Simon＆Schuster，from Corporate Culture and Performance by John P.Kotter and James L.Heskett.Copyright 1992 by Kotter Associates，Inc.and James L.Heskett.)

综上所述，公共组织文化和组织绩效有密切的关系。斯蒂芬·P.罗宾斯(2005)认为，组织文化对员工工作绩效和工作满意度有重要的影响。如图6-3所示，组织成员通过对组织一些客观本质因素的认知而主观地认识组织整体，进而形成对组织文化的个人认知度。人们对组织文化的肯定与否定又会影响其工作绩效和工作满意度。在一般情况下，组织文化的力度与员工工资绩效和工作满意度成正比关系。可见，公共组织文化在决定组织长期绩效和成就方面是一个重要的因素。因此，公共组织不可忽视组织文化的建设和创新。

图6-3　组织文化对工作绩效和工作满意度的影响

(资料来源：时巨涛，马新建，孙虹.组织行为学［M］．北京：北京师范大学出版社，2008：357.)

6.3公共组织文化的建设与创新

6.3.1公共组织文化的建设

1.公共组织文化建设的含义

公共组织文化建设，就是指公共组织管理者有意识地培育优良文化，克服不良文化的过程，这一过程也称为公共组织文化的“软管理”。西方学者又称之为“文化匹配”。任何组织都存在两种文化，公共组织也不例外，它包括个人文化和组织文化，个人文化是指一个人带入工作的行为规范、态度、价值观和信念。它们可以因一个人的工作态度、愿意承担风险的程度、对权力和控制欲望的不同而不同。组织文化则是群体的行为规范、态度、价值观和信念。两者相互作用、相互制约、共同发展。

因此，公共组织管理人员应该吸纳更多的与本组织文化相适应的人员，同时要善于改变不符合本组织文化人员的初始信念和观点，使之与本组织的文化相协调，更好地建设公共组织文化。

公共组织文化是一种客观存在，是在公共组织长期发展中形成的一些为本组织多数成员所共同遵循的公共组织原则、公共组织传统、公共组织习惯等，这些公共组织文化可能是优良的，也可能是劣质的。但无论其是优良的还是劣质的，其存在都是客观的。一种优良的公共组织文化能够创造出和谐进取的公共组织氛围，它能为组织的发展产生源源不断的动力，对公共组织的发展起着巨大的推动作用，保证公共组织目标的实现。反之，劣质的公共组织文化则会阻碍公共组织的前进步伐，影响公共组织的改革与发展，妨碍公共组织目标的实现。

优良的公共组织文化不是不劳而获的，它依赖于公共组织管理人员有意识的培育和长期的建设。一个优秀的公共组织领导者不仅应该强烈地意识到公共组织文化的存在，而且在组织的发展过程中应该不断提倡和发扬组织的优秀精神和理念。注重它的建设，尽力发挥公共组织文化积极的正面影响，而消除其不良的观念、习惯、风气。积极主动地引导公共组织文化的运行与完善，自觉地进行公共组织文化的建设与管理。公共组织文化的建设是一个长期的贯穿于公共组织文化的形成、社会化和变革发展的过程。

2.公共组织文化建设的意义

如何建设强大有效的公共组织文化，提高公共组织的工作效率和工作水平，是目前新形势下中国公共组织管理和发展面临的重大问题。

随着我国经济体制改革的不断深化，社会对公共组织在职能定位和工作方式上也提出了新的要求和目标，为尽快适应这一新形势新任务的变化，就有必要建设全新的公共组织文化，才能更加积极有效地促进经济、社会的全面发展，公共组织文化建设意义重大。

(1)加强公共组织文化建设是坚持以人为本，构建社会主义和谐社会的需要。

在我国现阶段，人民大众是国家的主人，是新生活的创造者和推动社会文明进步的决定力量。人民大众既是文化创造建设的主体，又是文化服务的对象，公共组织文化深刻影响着公共组织及其成员的观念和行为。公共组织是社会这个大系统的一个组成部分，公共组织文化建设将有利于组织内形成和谐的氛围，组织成员之间和睦相处，有利于社会主义和谐社会的构建。

(2)加强公共组织文化建设是完善管理方式，提高工作效率的需要。

在前面我们已经提到公共组织文化建设是坚持以人为本原则的需要，现代的公共组织管理也强调以人为本的原则，松下幸之助曾说过“事业的成败取决于人，没有人就没有企业”。

从公共组织，特别是党政机关改革的指导思想看，转变职能，提高效率，强化服务是我们看到的关于机关改革的最多的字眼，所有这些都体现了人性化的要求。现代公共组织文化建设致力于提高人民群众的思想道德水平和科学文化素质，动员和激励人民为实现国家富强、民族振兴和创造自己的美好生活而辛勤劳动，积极进取。因此，公共组织的管理方式也必须从传统的制度型管理向文化型管理过渡，加强公共组织文化建设有利于公共组织管理方式的转变。这种管理方式的转变，必然促使公共组织体系自身高效率运行与良性发展，有利于提高公共组织工作效率。

(3)加强公共组织文化建设是优化公共组织队伍的需要。

公共组织是社会管理的核心，公共组织管理人员承担着社会管理的具体责任，公共组织文化建设的深层作用在于良好的公共服务文化能促使和增强行为主体的自律意识和抵抗能力，通过他律和自律机制，构建反腐败防线，形成高素质、高效率、高服务意识、高工作效率的组织文化风气，这种良好的公共组织文化可以立足根本，引导公共组织人员树立正确的世界观、人生观和价值观，树立崇高的事业心和强烈的责任感，调动公共组织人员的积极性，提高组织活动的合理性、合法性、廉洁性，树立良好的形象，优化公共组织队伍建设。

(4)加强公共组织文化建设是维护社会公正，促进社会主义市场经济健康发展的需要。

我国正处于政治体制改革的关键时期，在当前，尤其需要促进社会主义市场经济的健康发展，积极地维护和提供社会公正，从而有效调节人与人、人与社会的关系，以促进市场经济的公平与效率，把市场运行纳入道德规范和法制的轨道，社会主义市场经济的建立与完善需要强化法制建设，更需要规范公共组织文化体制。

(5)加强公共组织文化建设是公共组织克服自身弱点的需要。

公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。公共组织文化建设会让公共组织工作人员形成一个共有的价值观和理念，有利于公共组织人员确定自己的组织目标和前进方向，再加上由于传统文化和社会意识等因素的深刻影响，公共组织自身建设还存在大局意识不强、作风不正、效率低下、服务意识差的缺点，要解决这些问题不仅需要制度、法律、规范等硬件措施，同时更需要加强公共组织文化建设，让这种无形的“软管理”尽可能地发挥它的作用，强化公共组织人员的思想品质、职业道德、责任意识、大局意识和奉献精神，充分发挥文化独有的渗透性，进一步解决问题。

3.公共组织文化建设的现状与困境及原因分析

我国公共组织文化建于新中国成立之后。由于存在着传统公共组织文化与现代公共组织文化，近代传入的西方公共组织文化和五四反传统新文化的影响，加上新中国成立后受苏联影响的社会主义行政文化，目前，我国公共组织文化正处于一种传统型与现代型交替与融合的时期，公共组织人员的现代观念都有了不同程度的提高，我国当前的公共组织文化有继承，有发展，更有冲击与挑战。

唐冰开和林永顺(2008)认为，我国目前在公共组织文化建设中存在着颇多的不和谐现象，从某些地方政府的宣传口号中就可见一斑——“宁可添座坟，决不添一人”，“宁可超生户倾家荡产，决不可抢生超生一胎”等。这些诸多粗暴、无理、恶意的表达，使得百姓面对本应是“为民行政”的政府却紧张万分，更难谈得上和谐关系。

(1)我国公共组织文化建设困境的表现。

①存在忽视组织文化现象。人们通常认为公共组织文化空洞，看不见，摸不着，是一种无形的力量，公共组织虽然有十分系统和严格的各种规章制度，规定了组织成员可以做什么、必须做什么和不可以做什么，但却没有自己独特的明确规定的观念、思想、行为规则、价值体系，疏忽了对组织成员思想意识的引导与培训，这样便造成了公共组织部门的无文化现象严重，公共组织部门工作人员素质不高，办事效率低下，使得组织缺乏活力与创造力，最终陷入困境。

②带有浓厚的“官本位”思想，服务意识差。传统政府的职能主要体现为“传统—管理”职能，一切以政府的意志为转移，这势必造成行政活动总是围绕政府来展开。政府和“官”成为行政价值的主体，因此，政府和“官”总是千方百计地要求社会和“民”去适应，服从他们的统治与管理，而不是要求自己去适应和满足“民”的价值期望，这就是典型的“官本位”逻辑。

在现实生活中，很多公共组织人员，比如行政人员忘了作为公仆为人民服务的本职，官气十足，重索取轻服务，这种“官本位”思想让大家为了官位升迁不惜权钱交易，腐败横生，形成了“千军万马奔官场”的现象，更加稳定了公共组织文化中“官本位”的地位，才会致使越来越多的公共组织人员独断专行，专横跋扈，服务意识差。这种文化取向的泛化直接影响到社会整体价值取向，甚至出现了企业行政化，事业行政化的现象。

③“重人治，轻法治”的思想观念突出。重人治是我国古代政治的基本准则，历朝历代，都是皇帝说了算，皇帝的指令就是国家的政策，直到今天，人治思想仍然影响到许多公共组织人员的思想行为。在公共管理活动中，重视人际交往关系和权威服从关系，“上行下效，唯上是从”，只对人不对事，“人情风”盛行，不重视法制建设，或者有法不依，权大于法，使得公共组织活动缺乏创新性和纠错机制，混淆公私界限，对社会转型期人们正常交往造成阻碍，更是腐败滋生蔓延的温床，也直接干扰了公共组织正常运转和公共组织人员发挥创造力、积极性，影响社会的公正公平。

④形式主义现象严重。形式主义的要害是贪图虚名，不务实效，劳民伤财。在现实中有许多表现形式：有“全力搞接待，抽空抓工作”的文牍主义，办事拖拉，公文旅行；有欺上瞒下，弄虚作假，虚报浮夸的主观主义，因循守旧，墨守成规；还有“形象工程”、“政绩工程”等形式主义，只重形式而轻内容，也即忽视了文化的内涵，注重文化的表层，这也是经常出现在公共组织部门中的一大缺陷，根据组织文化理论权威埃加·谢恩所划分的层次：位于组织文化最核心的是文化基本假设，其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，位于最表层的是组织文化的各种表现形式。由此可见，这种热衷搞形象工程，文化活动的文化建设停留在外在可视的物质文化层面，是公共组织文化表层的表现形式，而这种表层的形式脱离了深层的基础，这样的组织文化是没有任何意义的，而公共组织活动就很难有效能可言。

⑤存在不同程度的封闭性和排他性。封闭性表现在公共组织与其他社会体系之间缺少经常性的交流，公共组织活动缺乏服务意识，比如行政人员缺乏为行政相对人行政的意识。政府公务活动透明度较低，社会成员参政议政的渠道不通畅，政府活动缺乏有效的社会监督。而排他性主要表现在组织内部的不和谐，公共组织之间，个别单位地区本位主义严重，各地只重视地方利益，关心地方问题，只重视部门利益，关心部门问题。在一定程度上国家和全局的利益和谐不仅是要公共组织内部和谐、沟通，也应当是公共组织整体乃至于国家的和谐，正如保罗·R.多梅尔所说：“许多政策性和行政性的事务，今天不只涉及单个社会及其官员，还应导致上下左右纵横交错的官员和政府部门之间正式和非正式的复杂网络。”

⑥与西方公共组织文化融合过程中形成的一些负面影响。我国公共组织文化在发展中受西方的影响，产生了一些认识与实践的误区，一些公共组织人员片面强调个人主义、功利主义、自由主义。甚至把个人利益与他人利益、集体利益、社会利益对立起来，公共组织文化价值观显然与我们所倡导的公共组织价值准则存在很大的出入，作为社会主义国家的公共组织人员必须有正确的思想和行为准则，公共事务的处理要以大局为重，把国家整体利益放在第一位，坚持全心全意为人民服务的宗旨，坚持反对极端个人主义、自由主义和功利主义。当然，我们也不能全盘否认西方文化，要取其精华，弃其糟粕。

⑦保守而缺乏创新，模仿雷同盛行。在公共组织活动中，人人自危，谨小慎微，缩手缩脚，不敢也不愿意尝试新思想、新举措，公共组织人员很多都是只盲目地听从上级命令，即使发现问题，在执行过程中也不敢或不愿意报告上级。不同组织面临的内部环境、外部环境及经营历史都各不相同，因此，必然会有不同的文化特色。然而，我国许多公共组织在进行文化建设时存在模仿雷同的现象，而不是立足于本组织自己的现状，有针对性地对本组织进行组织文化建设，没有一点自己的思想，更谈不上创新精神。纵观人类发展史，就是一部不断创新的历史，没有创造性思维和活动，就没有人类的历史，也就不会有人类的未来。公共组织的这种保守而缺乏创新的文化与和谐的公共组织文化所要求的充满活力的理念相背离，也是与人类的发展与进步背道而驰的。

(2)我国公共组织文化建设困境的原因。

①我国传统文化的影响。长期以来，我们的公共组织文化深受封建思想的影响，“官本位”思想根深蒂固，崇尚人为树立的权威，“唯权是尊，偏爱特权”。于是，家长制、长官意志、“观念为本”、“官级标准”等现象，在现代公共行政体制的一定范围内残存下来，以致邓小平同志尖锐地指出，种种官僚主义、家长制作风、特权现象，已达到让人无法容忍的地步。

它使公仆居于主人之上，领导成为组织的化身，不仅使得公共组织内部成员缺乏个性与生命力，而且还把“官本位”衍射到广泛的社会领域，在社会上形成一种谁官大就听谁的不良风气，这就为滥用权力提供了有利的文化环境。这些陈旧的、封建的、传统文化理念虽不是我们所倡导的，甚至是我们所鄙夷的，但却由于历史原因长期根植于人们头脑中，演变成一种潜规则，进而左右了某些个体的公共组织活动行为，严重阻碍了公共组织文化建设。

②公共组织行为人的素质低下。在前面我们分析过公共组织建设困境中的无文化现象，其产生的原因大多数是因为这些公共组织的领导人本身素质不高。或对当代公共组织文化缺乏深层次的认识。公共组织行为人往往较注意个人的道德修为，极少通过公共组织文化建设关注自身和其他价值观等意识问题，即使个别领导意识到个体的价值观直接会影响到公共组织行为，但也不知道应该怎样通过组织文化的建设来培养正确的价值观，培养组织的向心力和凝聚力，造成价值观界定模糊，难以得到公共组织行为人的认同，更不能让他们拥有共同的价值理念，为实现组织共同目标而奋斗。公共组织文化是公共组织的灵魂，公共组织文化建设是把组织的管理工作和思想工作密切结合的有效管理方式，是凝聚组织成员的精神力量，也是优化组织行为的有力杠杆，而公共组织的领导人作为公共组织文化的塑造者、管理者、变革者，不仅要强烈意识到公共组织文化的存在，还应重视公共组织文化建设工作，更新和培育优良的公共组织文化，而这些又必须基于公共组织领导人有好的素质，有值得充分肯定的思想观念和价值体系。

③公共组织文化建设路径的认识误区。公共组织文化是由两部分组成的：一是精神理念层面，主要指组织精神，组织观念等意识形态的东西，包括规章制度，行为等，二是器物层面，即文化的物质载体，包括标语、口号、标志性的建筑、制服、标志等。这两个方面的建设相辅相成，互相促进，缺一不可。然而，在我们的公共组织文化建设的实践中，常常会把两者分裂开来，往往会简单地把公共组织文化建设等同于精神层面的思想政治工作，强调自律而忽视制度的建设；或是简单地把公共组织文化建设等同于器物文化建设，以为做一些表面工作、形象工程就可以了，结果弄得文体活动、表面工作开展得轰轰烈烈，但理念的宣传却没有到位。应当看到，正是以上种种认识偏差，导致了公共组织文化建设的不力，阻碍了先进文化作用的发挥。

④公共组织文化建设脱离员工，脱离群众。公共组织文化在传递过程中的封闭性和排他性，就是公共组织中脱离员工、群众现象所造成的，我国公共组织文化建设未能很好地让广大员工参与其中，就缺少了基层的声音和影响了上下级的有效沟通，降低了组织的工作效率。组织文化建设对许多普通员工而言，成了虚无缥缈、无关紧要的事情，似乎文化建设只是高层领导所“倡导”的组织文化，而不是真正“实施”的组织文化。公共组织文化应该内化于公共组织成员的心里，并体现在其言行之中，形成由表及里的和谐，优秀的公共组织领导者应该清醒地看到个人的局限性，看到群体的决定作用，从而在决策时主动地“集思广益”，在行动时发动和依靠全体组织成员，不轻视任何一个人。脱离员工和群众的组织文化建设最终一定是失败的。

⑤理性精神的缺乏，导致公共组织文化建设缺乏创新，缺乏制度保障。由于理性精神的缺乏，会使人缺乏求知欲，缺乏追求精神方法的动因和张力，无法超越人的主观性因素，因而极易坠入人伦等级泥潭，理性思维受制于权力等级与道德信仰体系所显现出的不成熟，严重阻碍了组织效率和创新，而缺乏理性主义的公共组织活动人员，总是分外关注自身的发展，而很少关注其他公共组织和公共组织相对人，再加上他们对“经济人”本性的忽略，导致了他们在公共组织文化建设上一味地靠道德建设、思想教育来引导，而忽视了法制建设这种强有力的制度保障，从而走向“存天理，灭人欲”的泥潭。

4.公共组织文化建设的步骤

公共组织文化建设通常包括以下几个方面的内容：

(1)培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神。

(2)坚持以人为中心，全面提高员工素质。

(3)提倡先进的管理制度和行为规范。

(4)加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化。

(5)改善物理环境，塑造组织良好的形象。

路易斯指出，不仅不同的组织文化的形成过程不一样，就是一个整体的组织文化，在组织发展的不同阶段，其形成的机制与程序也是不同的。比如，在组织发展的早期，关键人物的价值观和他创业的故事对文化的形成具有特别的作用。在一个组织的中、晚期即成熟的或萧条的组织中，新生文化则往往是通过新的形象的树立和与过去决裂的原理、准则不断得到阐述而逐渐培育起来的。可见，组织文化的建设是一个动态的过程，它包括产生、发展、稳定和变革的过程。

公共组织文化建设的步骤主要包括组织文化的形成与创立、组织文化的维持、组织文化的变革三个步骤。

(1)公共组织文化的形成与创立。

公共组织文化是怎样形成的，为什么组织成员能够拥有相似的信念、价值观和行为方式呢？可见，有很多因素影响组织文化的形成，具体因素包括：

①组织的创始人。组织的创始人对公共组织早期文化影响巨大，他们为组织勾画出一幅愿景规划，他们自身的价值观、个性特征、管理理念、领导方式等特征对组织文化的形成起着举足轻重的作用。组织文化的形成有三种途径：首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己的想法和感受一致的人员；其次，他们对于员工思维方式和感受方式进行灌输和社会化；最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念、价值观和假设，并进一步内化为自己的想法和感受。当组织成功时，创始人的愿景被人们视为成功的主要决定因素。例如，迪斯尼公司的创始人沃尔特·迪斯尼(Walt Disney)最初的经营哲学一直支配着公司的实践：“给顾客所有你能提供的东西！全力保持干净整洁！友好对待顾客！把乐园变成一个滑稽、幽默的地方！”

②民族文化。民族文化对公共组织文化的影响是巨大的。文化的差异性决定于不同的价值观，而不同的价值观又决定于不同的民族和国家。例如，美国人要比日本人更有进取心，美国人容易把焦点放在自我上。而日本人喜欢团队工作，团队工作是以团体作为决策与奖赏的基础，日本人在团队工作的情形下表现会比较好。如果以美国员工的情形来预测日本员工的行为，就很可能会出错，因为在他们各自的组织文化中凝聚了民族文化的差异。

③地区文化。地区文化包括地区的历史、政治、经济、地理、科技、生活习俗、社会规范、道德标准等都直接或间接地对公共组织文化的形成产生重要的影响，公共组织也必然要和地区的人文环境相融合。

④产业特征。产业特征主要反映了产业的竞争环境、顾客需求、社会期望假设等特性，这些特性都影响着不同类型的公共组织的战略、结构、工作过程，进而影响着组织绩效和生存(见图6-4)。例如，武汉市某些大型的医院推出了提前预约就诊，不需要排队等候的服务。患者只要预存一定的订金，就可以享受这一方便的服务。这是为了解决患者就医难的问题，满足患者想节约时间就诊的需要而产生的服务。又如很多政府机构为了广泛听取民众的意见，更好地促进城市发展，设置了信访办公室或者市长信箱、市长热线等。

图6-4　产业驱动的组织文化的形成

(资料来源：李剑锋.组织行为学.北京：首都经济贸易大学出版社，2003，252.)

埃德加·沙因指出，一个组织的组织文化的形成过程，是其应对外部适应性挑战、生存挑战和内部融合挑战的过程；组织是在适应外部环境求生存和建立内部一体化而作出反应时形成自己的组织文化的。

适应外部的环境，即外部适应(external adaption)涉及以下问题：

①使命与战略：确定组织的使命，选择合适的基本战略。

②目标：确立组织的具体目标。

③方法：选择实施组织目标的方法、手段、措施等。

④衡量：建立评估的标准以衡量个体和群体完成目标的状况。

内部整合(internal integration)主要包括以下问题：

①语言和概念：确定组织成员之间相互沟通的方式，形成对主要概念和理念的共同理解和认知。

②群体或团队边界：建立群体和团队成员的身份标准。

③权力和地位：确定获得、保持和失去权力和地位的规则。

④奖惩制度：建立鼓励、认可的行为和不许可、禁止的行为准则和制度。

图6-5显示了组织文化产生的一般模式。由此可见，当一个公共组织的成员把他们共享的知识、信念、价值观、行为规范等用于解决组织的外部适应和内部整合的问题时，该组织的文化便会产生和形成。

图6-5　组织文化产生的一般模式

(资料来源：时巨涛，马新建，孙虹.组织行为学.北京：北京师范大学出版社，2008，358.)

公共组织文化的创立要有正确的指导思想和组织文化目标，要遵循历史性、社会性、特殊性、一致性、前瞻性和可操作性的原则。一个公共组织文化的创立要经历一系列的阶段和过程，如图6-6所示。

图6-6　组织文化创立的六个阶段

(2)公共组织文化的维持。

公共组织文化一旦形成与建立，就要采取一系列措施和手段来维持和巩固，以保持组织文化的活力。在组织文化的维持过程中有三个因素起着重要作用：甄选活动、高级管理层的举措和社会化方法。

如图6-7所示，组织创建者的经营理念不仅决定着组织文化的创立，而且还强烈影响到甄选录用过程使用的标准和组织成员社会化的过程。斯蒂芬·P.罗宾斯认为，最高管理层的活动对组织文化有着重要影响。高层管理者通过自己的言行举止建立起各种规范，然后渗透到组织的各项活动中，让组织成员了解到哪些行为是组织可以接受的，哪些行为是不可接受的。员工如何接受社会化取决于两个方面：一是在甄选过程中，新员工的价值观与组织价值观相互匹配的程度；二是最高管理层所偏爱的社会化方法。

在公共组织管理中，社会化是指个体通过学习获得成为组织合格的成员所

图6-7　组织文化的维持过程

(资料来源：(美)斯蒂芬·P.罗宾斯.孙健敏等译.组织行为学(第12版)［M］．北京：中国人民大学出版社，2008：583.)

必备的态度、价值观、技能、行为和知识的过程。也就是通过社会化使员工更好地适应组织生活，从“组织外的人”发展成为“组织内的人”，从而成为组织中一名合格的成员。对新进员工而言，组织社会化是学习适应新的工作环境、工作角色以及组织文化，使自身行为与工作要求、他人期望达到一致的过程；对组织中老员工而言，组织社会化是指适应工作环境变革和组织角色的一种调试过程。图6-8描述了对新员工进行组织社会化的过程。

图6-8　组织社会化过程

(资料来源：时巨涛，马新建，孙虹.组织行为学.北京：北京师范大学出版社，2008，361.)

图6-9　组织文化的保持方法

(资料来源：(美)黑尔里格尔等.组织行为学.北京：中国社会科学出版社，2001.)

维持公共组织文化有许多常规的方法，具体包括以下几个方面(见图6-9)：

①管理者和团队所注意的东西。这是指那些得到管理者和组织关注和赞扬的工作过程、流程和行为。

②对组织危机的反应。当组织面临危机时，管理者和员工表现出大量与组织文化有关的态度、价值观和行为。

③管理者的模范作用。管理人员的模范行为、思想教育和引导可以把与组织文化有关的组织理念、价值观、精神和规范传达给员工，并可以融合到组织员工的培训和日常工作中。

④报酬与奖励制度。通过对组织报酬和奖励制度的了解可以让员工认知和学习组织文化，知晓组织所关注的重点和核心价值观。

⑤选择与晋升的标准方法。组织通过人员的招聘、选拔和晋升等工作标准可以保持组织文化，同时可以加强和表明组织文化的基本内容。

⑥组织的仪式、标志物、庆典和历史。继承和沿袭组织有特色的庆典活动和组织文化形式是维持组织文化的必要方式。

(3)公共组织文化的变革。

公共组织文化是组织在长期的发展过程中逐步积淀的产物，贯穿于组织的各项工作中，深植于员工的价值观中，要改变公共组织文化是极端困难的，但是文化总是可以改变的。有证据表明，在下列大多数条件或所有条件下，发生组织文化变革的概率最大。

①巨大的危机。这是一种冲击，它瓦解了现状并使人们对现存文化的信心产生动摇。例如，财务窘境、组织失去重要客户、竞争对手取得重大技术突破等。

②领导方式的转变。如果新上任的最高领导层能够提出另一套核心价值观，员工可能会认为它对危机状态的处理更有效。

③小而新的组织。组织越小、历史越短，文化的根基就越浅。同样，组织很小时，管理层也更容易向员工灌输新的价值观。

④弱文化。组织文化越是广泛、深入地为组织成员所拥护，变革就越困难。相反，弱文化则易于变革。

如果公共组织具备上述变革的条件，那么可以考虑以下建议：需要把组织最高管理层安排为新故事或新仪式的主人翁；应该选拔、提升那些拥护新价值观的员工；改变报酬体系，以支持新的价值观念；通过员工调动、轮岗和停职等方式，来动摇目前的亚文化。

当然，公共组织文化的变革是一个长期的过程，需要一定的模式和程序。杰克琳·谢瑞顿和詹姆斯·L.斯特恩提出了组织文化变革的模式，如图6-10所示。

图6-10　组织文化变革的模式

(资料来源：时巨涛，马新建，孙虹.组织行为学.北京：北京师范大学出版社，2008，365.)

公共组织文化变革的步骤主要有以下6个方面，如图6-11所示：

图6-11　组织文化变革的步骤

(资料来源：(美)托马斯·卡明斯，克里斯托夫·沃里.李剑锋等译.组织发展与变革精要［M］．北京：清华大学出版社，2003，276.)

①清晰地阐明组织战略愿景。有效的公共组织变革应该首先对组织的新战略进行清晰的描述，要明确地理解取得战略成功所需的共同价值观和行为方式。这种愿景为组织文化变革提供了明确的目标和方向。一个有用的提供清晰战略愿景的方法是发展组织目标的描述，列出组织核心价值观中最关键的内容。例如，某幼儿园教育的核心价值观是：“一切为了孩子，为了孩子的一切。”

②展示高层管理人员的承诺。公共组织文化的变革必须由高层管理阶层开展。高级管理人员和行政人员必须强烈地支持这些新的价值观，需要创造组织文化变革的持续动力。

③在最高层级模拟文化变革。高级行政人员必须通过自身的行为传递这些新的文化。他们的行为要能够代表变革所探求的价值观和行为模式的种类。公共组织的领导者几乎成了新价值观的传教士，他们的行为要强烈地体现新的价值观。

④调整组织以支持组织文化变革。公共组织文化的变革通常要求对组织的结构、人力资源系统、信息和控制系统以及管理类型进行调整。这些组织特征有助于将员工的行为模式转到新的文化中。它们能够使人们意识到这些行为要适应新的文化模式，能够鼓励那些采取合适行为的人。

⑤挑选和同化新员工，解雇不适合的员工。公共组织文化变革的一个最为有效的手段就是改变组织的成员。可以从与新文化适应的角度来挑选新员工，解雇旧员工。这在那些关键性的领导岗位上尤为重要，这些员工的行为能够极大地提高或是阻碍新的文化和行为模式的推行。

⑥建立道德的、合法的感觉。公共组织文化的变革会带来组织和个人利益之间的巨大压力，导致产生推行者的道德和合法性问题。尤其是当组织试图推行文化价值观，以提高员工的忠诚、控制力、平等对待和工作安全时——常常包含在文化变革行为本身中的价值观，这些观点的陈述为员工提供了一定的对于权力和在组织中所受待遇的预期。为了减少在组织文化变革中可能出现的道德和合法问题，可以采取以下建议：建立组织文化变革的现实价值观；不承诺那些组织无法做到的事；鼓励在价值观确立时整个组织的产出；向部门提出成员的反对和差异，如内部程序评论；培训管理人员认识那些隐含在组织文化中的道德和合法缺陷，帮助他们建立解决此类问题的指导原则。

6.3.2公共组织文化的创新

由于文化所具有的历史惯性，传统的公共组织仍然显现出很大的惰性与张力，它所表现出来的公共组织原则、组织习惯和组织传统仍然是制约社会主义公共组织文化不可忽视的一种力量。社会的现代化和行政效率的提高也要求形成新的文化理念，文化创新是制度创新和行政改革的灵魂和动力，新的公共组织文化可以形成良好的组织形象，实现效率与程序的统一，发挥公共组织工作人员的潜能，使公共组织文化建设更好地适应社会主义现代化的要求。正如江泽民同志所指出的那样：“创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个政党永葆生机的源泉。”

随着我国经济体制转轨和政治体制改革的深化，以及我们发现的公共组织文化的消极影响，感觉到公共组织文化对我国公共组织领域的冲击，我们逐渐认识到公共组织文化的创新对于公共组织的现代化发展具有重要意义。因此，需要在构建规范、科学的社会主义公共组织文化上有所创新，需要通过文化的创新与整合来改变不利于我国公共组织文化建设的传统与习惯。为此我们提出以下几点创新思考：

1.公共组织文化体系的创新

在公共组织文化体系中，公共组织体制文化具有关键性意义，它直接影响甚至决定其他组织文化要素的性质和功能。公共组织文化的主体不仅包括组织系统的成员，还应包括组织体制及组织过程紧密相连的社会公众，正是社会公众与组织系统之间的相互作用才形成某种特定的组织体制和活动方式，一定的文化总与一定的制度相适应，一定的制度必然会有一定的文化与之相伴。

因此，一种特定的组织体制及与此相适应的体制文化，客观上营造出一种特有的组织文化环境，由此深深影响组织活动过程。

首先，要进行价值观念的创新。公共组织的价值观是联系公共组织成员所想和所做的纽带。价值观是建立新型公共组织文化的灵魂。要树立公共组织价值观，使每一个公共组织成员都能有自觉的行为和习惯。

其次，要培养公共组织成员的职业意识。人是体制的主体，是体制的灵魂，也是体制文化创新的载体。任何组织过程和组织活动总是要落实到人这一要素上来，组织成员的意识状况在体制文化中具有特殊的意义，并深深影响着体制文化及其创新。更新传统的组织观念，培育现代职业意识的关键是确立平等的、公平、竞争的人员录用制度；需要强化人事管理机制，建立科学的、合理的考核、奖惩等激励机制；需要完善职业教育培训体制，从管理理念、知识、技能及职业道德等方面着手，优化公共组织成员的整体职业素质。建设一支高素质的、文明的、能够切实提高公共组织服务水平的成员。

2.建立开放、民主、通畅的公共组织决策文化

从决策过程来看，公共组织要建立决策文化，需要注意以下问题：

(1)应该保证决策过程的民主化，公共组织要注意发挥专家、学者的作用。在进行重大的决策时，不能只靠组织体系内的知识、经验，还需要各方面专家、学者提供专门的科学知识，开展多学科的综合性论证，集思广益，采用“头脑风暴法”，然后相互协调达成最终的意见，以减少决策的失误。

(2)这样一个决策过程还应该是公开透明的，它不仅是公共组织的一种权力，也是公共组织对社会的一种责任。对公众而言，了解与自己利益或公共组织利益有关的公共组织信息、资料是当然的不可剥夺的权利，而对公共组织本身而言，决策过程公开、透明是实现社会公平、公正的前提。

(3)拓宽参与决策的渠道，加强实现上情下达，下情上传的组织行为方式，改变以前公共组织内部、公共组织之间沟通不畅的缺陷。

从决策系统来看，应建立完备、真实的决策信息系统，信息是决策的基础，决策的合理与否在很大程度上取决于可供公共组织决策者使用的信息系统的情况。公共组织应该大大拓展信息输入的渠道，丰富决策所需的信息量，为决策者对信息进行正确分析与合理选择提供必要的条件，总之建立开放、民主、通畅的公共组织决策文化是公共组织文化创新的途径之一。

3.由人治型组织文化向法理型组织文化转变

法制文化对于建立法制型社会具有十分重要的作用，它是公共组织程序化、科学化、规范化的体现，它要求以法律至上原则，依法运行公共组织，对各种公共组织的权力明确界定，对权力运用依法监督，严格控制，它是现代公共组织的基石。人治型的公共组织文化是无法可依，有法不依。缺乏对权力的约束，这就要求我们以法制文化代替人治文化。

要确立法律至上的原则，意指任何个人、任何集体、任何政党、任何阶级都不能凌驾于法律之上，都必须在法律所允许的范围内活动，法律具有至高无上的权威，具有全面适用性，对掌权者来说，行使权力必须按照法律的规定，还应承担相应的法律责任。对社会公众和公共组织中的工作人员来说，不仅仅是法律义务的承担者，还同时享有法律所规定的种种权力。法治型的公共组织文化，有助于树立公共组织正确的价值观念和行为方式，也给公共组织提供制度保障。

4.建立公共组织的学习型组织

在一个竞争加剧、技术变革迅速的时代，必须营造创新的文化氛围、培育创新的精神。创新力来源于组织文化中的学习能力，公共组织如何加强学习，保持自己的优势，提升竞争力，就必须创建学习型组织。

彼得·圣杰的《第五项修炼》中指出了学习型组织的五项修炼：

①自我超越——学习不断弄清并加深个人内心的真正愿望，培养生命的创造力与成熟的人格以突破极限地实现自我。

②改善心智模式——心智模式对个人而言，是指个人认识并了解他人与事物的参考架构。个人及组织通过发掘、审视自己的心智模式、培育能力和学会以开放的心灵容纳别人的想法是可以改善心智模式的。

③建立共同愿景——共同愿景即共同的目标理想和价值观，它可以凝聚组织成员向着共同目标而努力。

④团队学习——该项修炼是指组织内的一种“深度会谈”，通过沟通、交流、积极互动激发群体智慧。

⑤系统思考——要求人们用系统的观点看待的组织的发展。

创建学习型组织是保持持续创新的动力之源，公共组织成员必须不断地扬弃过去，超越自我，坚持创新，在公共组织内部建立完善的学习机制，使组织形成“学习——持续发展——建立竞争优势”的良性循环。

本章小结

本章主要讨论了文化与公共组织文化、公共组织文化的功能和构建以及公共组织文化的建设与创新。

文化是人类实践活动的产物和结果，是人类社会历史过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。文化在内容上有狭义与广义之分，广义的文化包括物质文化和精神文化两个方面，狭义的文化是指一种精神文化。

组织文化就是指组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念、行为规范、思维模式和团体意识等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的结构由浅入深分为三层：表层的物质层(器物层)、中层的制度行为层和深层的精神层。每层都包括不同的具体内容，并且彼此紧密相连，物质层是组织文化的外在表现，是制度行为层和精神层的物质基础。制度行为层制约和规范着物质层和精神层的状态和建设。精神层是形成物质层和制度行为层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。

公共组织文化是在公共组织活动中表现出来的一种特殊的文化形式，它借助公共组织主体、公共组织活动、公共组织对象而体现相应的特质。从其构成上讲，公共组织文化是一个复合的整体，是人们对组织体系及其实践活动的态度、情感、信仰和价值观，以及人们所遵循的公共组织原则、公共组织传统和公共组织习惯等。公共组织文化的特点是：法治性、整合性、服务性和社会性。

公共组织文化是公共组织的灵魂，对公共组织的存在和发展，甚至对社会文化发展都具有促进功能，具体包括促进、凝聚、保障、辐射、激励、沟通、规范、控制、资源整合等功能。同时，公共组织文化具有阻碍变革、多样性、并购的消极功能。公共组织文化在决定组织长期绩效和成就方面是一个重要的因素。因此，公共组织不可忽视组织文化的建设和创新。

我国公共组织文化建设面临一些困境，必须要加强组织文化的建设。公共组织文化建设的步骤主要包括组织文化的形成与创立、组织文化的维持、组织文化的变革三个步骤。

公共组织文化的创新对于公共组织的现代化发展具有重要意义。可以通过公共组织文化体系的创新，建立开放、民主、通畅的公共组织决策文化，由人治型组织文化向法理型组织文化转变，建立公共组织的学习型组织等方式进行公共组织文化的创新。

关键术语

文化　　强文化　　弱文化　　亚文化　　组织文化

组织文化的结构　　公共组织文化　　公共组织文化的建设

公共组织文化的形成　　公共组织文化的创新

复习思考题

1.什么是组织文化？组织文化的结构是怎样的？

2.什么是公共组织文化？

3.公共组织文化具有哪些积极促进功能和消极阻碍功能？

4.公共组织文化与组织绩效的关系是怎样的？

5.公共组织文化建设的内涵是什么？意义何在？

6.公共组织文化建设的具体步骤有哪些？

7.公共组织文化建设面临哪些困境？

8.公共组织文化形成的影响因素是什么？

9.维持公共组织文化有哪些方法？

10.公共组织文化应该如何创新？

案例分析

SAS研究所

在绝大多数高技术组织中，员工享有很大的自主权，但他们通常也付出了在高度的压力下长时间工作的代价。但SAS研究所的情形迥然不同：它犹如狂乱的竞争世界中一片宁静的绿洲。SAS即统计分析软件(statistical analysis software)的简称，SAS研究所致力于编写用于帮助进行资料整理和分析，并成为知识管理时代行业标准设定者的软件产品。这是一个高风险的竞争性领域，但是设在北卡罗来纳卡瑞市的SAS总部，让人感觉到的是一种轻松、祥和的氛围。曾有一位员工为了能在SAS工作，宁愿收入少10%；还有一些员工毅然谢绝其他公司的高薪及股票期权的诱惑，而留在这里工作。正如一个员工所说：“能获得快乐比得到多一点收入更好。”

吉姆·古德奈特(Jim Goodnight)是SAS的共同创办者、总裁，他在SAS创造了尊敬员工并“以熟人相待”的方式对待员工的一种开明的文化。SAS的文化突出了对人和人际关系的高度重视。管理者相信员工会竭尽全力做好工作，他们也希望员工能在工作之余充分享受与家人团聚、与朋友相会的快乐。SAS提倡员工要过有条不紊的生活，而不让员工处于因工作时间过长而高度紧张的状态。研究所的薪资属于中等水平，但待遇却使人吃惊。研究所设有两个儿童日托中心，采用蒙台梭利式的让儿童自由发展的教育法。同时，建有36000平方英尺的康乐中心，提供无限期的病假休息，设立内部医疗诊所、老年保健咨询中心以及有现场钢琴演奏的自助餐厅。员工可以邀请他们的家属一起在这个餐厅用餐。研究所还实行了7小时工作制，这样员工可以有更多的自由支配的时间。研究所的免费点心花样百出，如星期一是新鲜水果，星期五是松饼和小食品，而到了星期三下午，办公大楼里一共要发好几百磅的M＆M巧克力豆。SAS研究所的另一个主要价值观是平等。古德奈特在多数情况下都与一般员工一样打卡记录出勤。他开的是一辆普通的小型客车。他拒绝了给他安排固定的停车位，还与员工们一起在餐厅吃饭。

SAS研究所中充满着一种融洽的组织氛围。虽然没有人监督员工工作，但员工们却表现出了极高的生产率。正如一个员工所说的：“组织善待你，你也会同样善待公司。你要是到办公楼里走一走，你除了听到人们在谈论工作外不会听到别的话题。”

SAS研究所拥有与众不同的明确的价值观。它创造了一种能促使员工全身心投入的文化。该研究所员工年流动率只有4%左右，这与行业平均15%的流动率构成了鲜明对比。人们盼望着能到SAS工作。有一种说法广为流传，说SAS即便从事美化环境工作的员工也有本科学历。

(资料来源：理查德·L.达夫特.王凤彬，张秀萍等译.组织理论与设计(第7版)［M］．北京：清华大学出版社，2003： 359-360.)

请思考：

1.SAS研究所组织文化的制度层有何特色？

2.SAS研究所组织文化中有哪些独特的价值观？

3.试分析SAS研究所的组织文化对组织绩效有何重要影响？

4.你愿意在SAS研究所这种组织文化环境下工作吗？为什么？

补充阅读书目

1.朱国云.公共组织理论［M］．南京：南京大学出版社，2003.

2.苏忠林.公共组织理论(第一版)［M］．武汉：武汉大学出版社，2007.

3.李传军.公共组织学(第一版)［M］．北京：中国人民大学出版社，2008.